●郭榮麗

醫(yī)院管理人員應(yīng)逐步意識到醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理體系對醫(yī)院日常經(jīng)營發(fā)展的重要性，并圍繞醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理問題進(jìn)行一定的整改措施，其中，將財(cái)務(wù)部門的績效管理列為主要整改項(xiàng)目已經(jīng)普遍成為醫(yī)院管理層面的整改內(nèi)容之一。在實(shí)際操作過程中，醫(yī)院管理人員應(yīng)對醫(yī)院財(cái)務(wù)部門內(nèi)部工作質(zhì)量進(jìn)行系統(tǒng)性地分析，在分析中找出現(xiàn)階段醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理過程中存在的問題，并根據(jù)管理問題的不同提出不同的解決策略，從而實(shí)現(xiàn)綜合提高醫(yī)院核心競爭力的管理目的。

一、醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理存在的問題

（一）績效管理制度不夠完善

有些醫(yī)院財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的績效管理模式存在不夠完善的情況，其具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，績效管理制度與醫(yī)院財(cái)務(wù)部門工作人員的工作內(nèi)容之間的聯(lián)系不夠緊密，甚至存在績效考核項(xiàng)目與財(cái)務(wù)人員日常工作內(nèi)容并不相干的管理現(xiàn)象，從而降低績效管理制度對醫(yī)院財(cái)務(wù)部門的管理效果。另一方面，財(cái)務(wù)部門作為與醫(yī)院組織架構(gòu)中其他部門聯(lián)系較為緊密的管理部門，其績效管理不應(yīng)局限在對財(cái)務(wù)部門內(nèi)部工作人員的管理上，而應(yīng)在實(shí)際工作中實(shí)現(xiàn)績效管理制度的外部延伸，將與財(cái)務(wù)部門相聯(lián)系的其他部門一并納入績效管理制度內(nèi)，從而降低醫(yī)院財(cái)務(wù)部門在日常工作中出現(xiàn)“糊涂賬”“流水賬”的工作現(xiàn)象，且醫(yī)院財(cái)務(wù)部門日常主要工作中需要對醫(yī)院日常經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)經(jīng)營成本與經(jīng)營收入進(jìn)行評估、計(jì)算，如果在日常工作中無法將其他部門的工作賬單進(jìn)行及時(shí)歸檔整理，這會降低財(cái)務(wù)管理效率，從而影響財(cái)務(wù)績效管理體系在醫(yī)院組織構(gòu)架中的落實(shí)推廣情況[1]。

（二）績效管理模式缺乏必要的靈活性

績效管理模式作為財(cái)務(wù)部門內(nèi)部工作的主要工作管理手段之一，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門管理人員對傳統(tǒng)模式下的績效管理模式進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，由于績效管理模式在醫(yī)院管理體系中出現(xiàn)的時(shí)間較短。因此在實(shí)際操作過程中該管理模式與醫(yī)院日常經(jīng)營發(fā)展的磨合情況并不理想，其主要表現(xiàn)在績效管理模式在實(shí)際工作中缺乏必要的管理靈活性，而這一管理問題在醫(yī)院日常工作開展中會體現(xiàn)為績效管理模式的僵化，進(jìn)而會導(dǎo)致醫(yī)院管理工作落實(shí)到實(shí)際業(yè)務(wù)上表現(xiàn)為管理工作層面的權(quán)責(zé)混亂不清，財(cái)務(wù)部門內(nèi)部各個(gè)崗位之間無法確保工作崗位與工作崗位之間的獨(dú)立性與權(quán)威性，使得財(cái)務(wù)績效管理制度無法有效落實(shí)到財(cái)務(wù)人員的日常工作中去，進(jìn)一步加劇了財(cái)務(wù)績效管理制度的混亂性。[2]

（三）醫(yī)院財(cái)務(wù)部門缺乏對績效管理模式的合理監(jiān)管

在實(shí)際工作中，有時(shí)可以發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效管理在醫(yī)院組織構(gòu)架的落實(shí)情況會受多種因素的影響，其中從財(cái)務(wù)績效管理監(jiān)管的角度出發(fā)分析其主要受以下兩個(gè)因素的影響：一是醫(yī)院財(cái)務(wù)部門缺乏對績效管理模式的合理監(jiān)管。有些醫(yī)院最高管理人員對財(cái)務(wù)部門工作人員缺乏必要的信任，因此該部分管理人員在制定財(cái)務(wù)部門績效管理制度時(shí)，會在制度的層面上對財(cái)務(wù)人員日常工作所需的工作權(quán)限進(jìn)行種種嚴(yán)苛的限制。其中具體表現(xiàn)在對財(cái)務(wù)人員的管理范圍作出明確的規(guī)定，并在財(cái)務(wù)部門不同崗位之間設(shè)置層層的審查權(quán)限，確保統(tǒng)一財(cái)務(wù)問題由多個(gè)財(cái)務(wù)人員交叉審核、協(xié)同完成，這種管理模式雖然在一定程度上對財(cái)務(wù)人員的工作內(nèi)容作出明確的限制，但也為后續(xù)財(cái)務(wù)工作的順利展開埋下了風(fēng)險(xiǎn)隱患。二是醫(yī)院財(cái)務(wù)部門對醫(yī)院資產(chǎn)管理的管理能力較弱。醫(yī)院財(cái)務(wù)人員對本單位的資產(chǎn)進(jìn)行管理已經(jīng)成為財(cái)務(wù)部門日常主要工作內(nèi)容之一，而在實(shí)際操作過程中，有些醫(yī)院管理人員對財(cái)務(wù)部門的工作效率以及工作質(zhì)量進(jìn)行分析時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段財(cái)務(wù)部門工作人員對醫(yī)院資產(chǎn)方面管理的能力較弱。[3]

（四）醫(yī)院內(nèi)控機(jī)制缺乏完善性

我國醫(yī)院在開展績效管理工作的過程中，由于市場化體制改革相對晚于企業(yè)，因此，對市場變化的規(guī)律缺乏敏感性。此外，由于醫(yī)院的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都在不斷增加，但醫(yī)院的內(nèi)控機(jī)制又缺乏完善性，因此，容易滋生出腐敗現(xiàn)象。比如，簡單化的內(nèi)容大都流于形式，缺乏體系化的內(nèi)控管理機(jī)制，這會造成較大的漏洞，進(jìn)而增加管理風(fēng)險(xiǎn)。而醫(yī)院在發(fā)展過程中，管理內(nèi)控的作用相當(dāng)于“防火墻”，而績效考核是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的產(chǎn)物，二者都是績效評價(jià)體系的重要組成部分。由于部分醫(yī)院內(nèi)控制度缺乏合理性，因而內(nèi)控制度體系并不夠完善，這會使得內(nèi)控制度的功能會逐步弱化。再者，大部分醫(yī)院的內(nèi)控并非事前預(yù)防，而是事后管理，這會導(dǎo)致內(nèi)控管理的有效性不高，進(jìn)而直接對醫(yī)院的財(cái)務(wù)績效考核工作的開展造成影響。

二、醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理存在問題的解決措施

（一）構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)績效管理制度

通過前文對醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理中存在的問題加以分析，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門在日常工作中應(yīng)針對上述管理中切實(shí)存在的問題提出相應(yīng)的解決措施。以當(dāng)前有些醫(yī)院績效管理制度不夠完善這一管理問題為例，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門應(yīng)不斷完善績效管理體系制度，無論是公立醫(yī)院還是具有集資性質(zhì)的私營醫(yī)院財(cái)務(wù)都應(yīng)建立與醫(yī)院現(xiàn)行組織架構(gòu)相關(guān)聯(lián)的管理制度，在加強(qiáng)醫(yī)院自我管理意識與自身約束意識的前提下，根據(jù)不同部門與醫(yī)院財(cái)務(wù)部門之間發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易制定相應(yīng)的績效管理制度，從制度層面對各個(gè)部門之間發(fā)生的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行合理地約束，并制定與該項(xiàng)業(yè)務(wù)有關(guān)的獎懲制度，確保該項(xiàng)績效管理制度在落實(shí)過程與其他制度保持融合性，保證該項(xiàng)管理制度的權(quán)威性與獨(dú)立性。而醫(yī)院財(cái)務(wù)部門在構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)績效管理制度時(shí)除了考慮以往醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行的績效管理制度之外，也應(yīng)充分考慮財(cái)務(wù)預(yù)算方案與財(cái)務(wù)部門各個(gè)工作崗位對財(cái)務(wù)績效管理制度的影響。財(cái)務(wù)績效管理制度歸根結(jié)底是一項(xiàng)對財(cái)務(wù)部門內(nèi)部工作情況的考核制度。因此在制定該項(xiàng)考核制度時(shí)管理人員應(yīng)從員工的實(shí)際工作內(nèi)容出發(fā)，在保證每位員工工作獨(dú)立性的情況下，明確不同崗位員工的工作內(nèi)容以及工作職責(zé)，并通過財(cái)務(wù)績效管理制度對其進(jìn)行統(tǒng)一的管理，從而實(shí)現(xiàn)降低醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營成本、提高員工工作效率與工作質(zhì)量的管理目的。[4]

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門工作人員的財(cái)務(wù)管理工作意識

前文中已談到有些醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理模式缺乏必要的管理靈活性及在財(cái)務(wù)部門落實(shí)績效管理制度所產(chǎn)生的影響。針對這一問題，醫(yī)院管理人員應(yīng)從加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門工作人員的財(cái)務(wù)管理工作意識入手，實(shí)現(xiàn)績效管理體系在部門內(nèi)部的落實(shí)。在實(shí)際操作過程中，該解決措施可以通過以下兩方面實(shí)現(xiàn)這一管理目的：一方面，為財(cái)務(wù)部門引入財(cái)務(wù)水平較高、財(cái)務(wù)專業(yè)能力較強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員。通過對財(cái)務(wù)部門內(nèi)部工作人員進(jìn)行調(diào)整，從而綜合提高財(cái)務(wù)部門整體的管理水平。另一方面，由財(cái)務(wù)部門主管領(lǐng)導(dǎo)定期組織人員參與增強(qiáng)員工財(cái)務(wù)管理工作意識的人員培訓(xùn)，保證與財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的基層員工能在管理層面上意識到財(cái)務(wù)績效管理對醫(yī)院日常運(yùn)營情況的影響，并將宣講內(nèi)容與自身工作內(nèi)容進(jìn)行有效地結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)提高每位員工關(guān)于醫(yī)院經(jīng)濟(jì)成本的控制意識，為后續(xù)財(cái)務(wù)管理績效制度在醫(yī)院內(nèi)部組織構(gòu)架中的落實(shí)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在提升醫(yī)院基層工作人員工作效率的同時(shí)提高醫(yī)院財(cái)務(wù)績效方面的整體管理水平，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理在醫(yī)院內(nèi)部的落實(shí)情況[5]。

（三）加大財(cái)務(wù)部門工作人員對醫(yī)院資金的監(jiān)管力度

實(shí)踐中，有些醫(yī)院管理人員對醫(yī)院財(cái)務(wù)部門工作人員的日常工作內(nèi)容與工作質(zhì)量進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，如果醫(yī)院財(cái)務(wù)部門缺乏對績效管理模式的合理監(jiān)管也是影響財(cái)務(wù)部門績效管理制度有效落實(shí)的影響因素之一。針對此問題，管理人員可以從以下兩方面入手加大財(cái)務(wù)部門工作人員對醫(yī)院資金的監(jiān)管力度：一方面，加強(qiáng)醫(yī)院資金的有效管理，綜合提高醫(yī)院資金的使用效率[6]。使財(cái)務(wù)部門管理人員在實(shí)際工作中能夠逐漸意識到，想要提高醫(yī)院自有資金的使用效率就需要下屬部門的協(xié)同配合，通過精確的預(yù)算，對后續(xù)醫(yī)院資金流入與流出進(jìn)行合理評估。在實(shí)施嚴(yán)格的審批制度的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持“一支筆”的審批制度，即將下一資金周期的資金收支匯總交付給財(cái)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人，尤其進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)度，避免因信息傳遞方向不一致導(dǎo)致的資金使用效率降低。在實(shí)際操作過程中財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)人需要加強(qiáng)醫(yī)院債權(quán)債務(wù)方面的管理，對醫(yī)院往來賬務(wù)及時(shí)處理，從而加快醫(yī)院資金的周轉(zhuǎn)效率。另一方面，實(shí)行全面預(yù)算績效管理制度，將一定時(shí)期內(nèi)醫(yī)院預(yù)算管理與醫(yī)院日常經(jīng)營活動進(jìn)行有效結(jié)合，并通過資金預(yù)算與自有資金的實(shí)際發(fā)放情況找出財(cái)務(wù)管理體系中的管理漏洞。

（四）建立完善的內(nèi)控評價(jià)體系

要建立完善的內(nèi)控管理體系，應(yīng)嚴(yán)格掌控審批超預(yù)算現(xiàn)象，要對臨床及各科室產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算，同時(shí)，也應(yīng)對與醫(yī)院績效考核指標(biāo)相符的指標(biāo)進(jìn)行選擇，以此對權(quán)重進(jìn)行確定，并形成多層次分析模式。通過分析指標(biāo)體現(xiàn)組合權(quán)重結(jié)果，確保內(nèi)控管理工作的有效開展。從內(nèi)控管理角度出發(fā)，醫(yī)院應(yīng)與當(dāng)前發(fā)展的實(shí)際情況相結(jié)合制定并完善內(nèi)控管理措施，還應(yīng)對內(nèi)控管理中預(yù)算評價(jià)體系流程進(jìn)行明確，以此確保內(nèi)控績效考核工作的高效開展。再者，醫(yī)院也應(yīng)對考核指標(biāo)進(jìn)行不斷完善，并與內(nèi)控管理要求進(jìn)行融合，從而保證醫(yī)院內(nèi)控體系的完善性。

三、總結(jié)

綜上所述，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門管理人員通過對醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理中切實(shí)存在的管理問題進(jìn)行系統(tǒng)性地調(diào)整，從而在根源上減少績效管理制度對醫(yī)院日常工作的影響。在財(cái)務(wù)層面降低財(cái)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)對管理工作的影響，并根據(jù)不同的績效管理問題提出相應(yīng)的解決措施，使醫(yī)院能夠在后續(xù)經(jīng)營發(fā)展過程中獲得一定的財(cái)務(wù)管理層面競爭優(yōu)勢，在降低醫(yī)院日常運(yùn)營成本的基礎(chǔ)上推動醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)層面的可持續(xù)發(fā)展。