文/陳梅春 （飛洲集團(tuán)股份有限公司）

近些年來，國內(nèi)集團(tuán)公司因內(nèi)部控制失效導(dǎo)致經(jīng)營失敗的案例層出不窮，究其根本是因為集團(tuán)公司的財務(wù)內(nèi)部控制有效性不足。集團(tuán)企業(yè)需要加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部控制，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)長治久安。在財務(wù)內(nèi)部控制支持下，集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營合規(guī)合法、財務(wù)資金狀態(tài)良好、運營效率持續(xù)提升、財務(wù)信息足夠準(zhǔn)確，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展基礎(chǔ)逐步夯實。在新經(jīng)濟(jì)常態(tài)背景下，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用健全的財務(wù)內(nèi)部控制體系推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。

一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部控制環(huán)境約束不足

集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境約束不足，一方面，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)人員還未完全轉(zhuǎn)向管理會計，部分財務(wù)人員仍舊從事基礎(chǔ)核算工作，對企業(yè)管理提供的建議較少，而且缺少足夠的精力進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和制度優(yōu)化。另一方面，集團(tuán)企業(yè)未設(shè)置財務(wù)內(nèi)部控制團(tuán)隊，而財務(wù)內(nèi)部控制覆蓋范圍廣泛，實踐導(dǎo)向不清晰，難以準(zhǔn)確、全面地落實財務(wù)內(nèi)部控制措施，導(dǎo)致財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行力度弱。此外，制度體系不夠完善，集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部要求健全財務(wù)內(nèi)控制度，同時要求下屬公司按照總部要求建設(shè)內(nèi)控制度，但是根據(jù)實際情況來看，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控制度與實際業(yè)務(wù)流程存在脫節(jié)，制度制定者對經(jīng)營業(yè)務(wù)場景考慮不充分[1]。

（二）內(nèi)控活動有效性較弱

集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控活動數(shù)量較多，以下主要從成本核算、會計控制、固定資產(chǎn)等方面討論內(nèi)控活動有效性弱的問題。一是成本核算，集團(tuán)企業(yè)的成本核算不準(zhǔn)確，集團(tuán)財務(wù)核算過程中原材料耗用采用生產(chǎn)工藝BOM核算，與生產(chǎn)車間各道程序物料的實際耗用量存在一定的差距。同時對于車間共用的輔助材料使用量平均分配，未能按照各個批次實際耗用量來分配，導(dǎo)致各個批次產(chǎn)品的生產(chǎn)成本攤銷與實際耗用出入較大。最終產(chǎn)品的報價與實際成本相脫節(jié)，單位產(chǎn)品的實際利潤與財務(wù)核算出來的利潤存在誤差，容易誤導(dǎo)管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營決策。二是會計控制問題，具體表現(xiàn)在資金支出審批方面，企業(yè)內(nèi)部權(quán)力相互制衡是財務(wù)內(nèi)控的核心要求，直接影響財務(wù)內(nèi)控的有效性，例如某集團(tuán)公司的資金支出授權(quán)審批制度規(guī)定，五千元以上的資金支出集中由總經(jīng)理審批；五十萬元以上的授權(quán)審批由管理層決議，但是最終拍板的仍是總經(jīng)理，審批權(quán)限過于集中導(dǎo)致資金安全面臨威脅，一旦該公司總經(jīng)理決策失誤，集團(tuán)將承受嚴(yán)重的資金風(fēng)險。三是固定資產(chǎn)管理方面，集團(tuán)企業(yè)的固定資產(chǎn)管理辦法和制度不夠完善，且落實情況未達(dá)到預(yù)期，資產(chǎn)使用過程中缺少有效控制。同時資產(chǎn)歸口部門、使用部門與財務(wù)部門之間存在信息不對稱問題，導(dǎo)致資產(chǎn)報廢處置信息未能及時通知財務(wù)部，財務(wù)賬面更新不及時，出現(xiàn)賬實不符。

（三）信息與溝通完善性不足

集團(tuán)公司的整體發(fā)展規(guī)模較大，下屬公司數(shù)量多且負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)板塊，集團(tuán)企業(yè)在實際工作中需要及時掌握各業(yè)務(wù)板塊真實的運行情況。但是由于集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，以及下屬公司信息化建設(shè)與預(yù)期要求存在較大差距，再加上集團(tuán)的財務(wù)共享中心仍處在建設(shè)完善期，財務(wù)共享系統(tǒng)不穩(wěn)定，集團(tuán)企業(yè)對下屬公司的收支控制不嚴(yán)格，財務(wù)內(nèi)控流程受到影響，有可能存在下屬公司先支付后補(bǔ)手續(xù)的行為。

（四）風(fēng)險管理體系不完善

風(fēng)險管理體系不完善是影響財務(wù)內(nèi)控有效性的關(guān)鍵因素。風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營過程中必然產(chǎn)生的，完全消除風(fēng)險不可能，企業(yè)只能轉(zhuǎn)移、控制或是規(guī)避風(fēng)險，對于業(yè)務(wù)板塊多且規(guī)模大的集團(tuán)企業(yè)來講，其面臨的風(fēng)險類型和數(shù)量數(shù)不勝數(shù)，集團(tuán)企業(yè)在風(fēng)險管理方面承受較大的壓力。結(jié)合實際情況來看，集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險管理體系未能根據(jù)業(yè)務(wù)多樣化、戰(zhàn)略調(diào)整、規(guī)模擴(kuò)張等進(jìn)行完善補(bǔ)充，導(dǎo)致企業(yè)對新風(fēng)險的識別評估滯后，長效風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制無法發(fā)揮作用。

二、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部控制措施

（一）改善內(nèi)部控制環(huán)境

1.從戰(zhàn)略層面強(qiáng)調(diào)財務(wù)內(nèi)控

集團(tuán)企業(yè)需要從戰(zhàn)略層面強(qiáng)調(diào)財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)，優(yōu)化頂層設(shè)計，由管理層人員帶頭重視財務(wù)內(nèi)控，明確企業(yè)財務(wù)內(nèi)控建設(shè)缺陷，改變以往通過定期問詢方式參與財務(wù)內(nèi)控建設(shè)的狀態(tài)，全程參與并實時指導(dǎo)和支持財務(wù)內(nèi)控工作，以便于財務(wù)管理部門在領(lǐng)導(dǎo)支持和同事理解的環(huán)境下，有序推進(jìn)財務(wù)內(nèi)控建設(shè)。財務(wù)內(nèi)控對集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)升級轉(zhuǎn)型作用顯著，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)提高財務(wù)內(nèi)控地位，圍繞戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)設(shè)立財務(wù)內(nèi)控建設(shè)和考核目標(biāo)，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控環(huán)境[2]。另外，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)設(shè)計財務(wù)內(nèi)控建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，針對財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)制定一系列助力措施，并預(yù)判財務(wù)內(nèi)控建設(shè)難題，做好應(yīng)對方案。財務(wù)內(nèi)控的戰(zhàn)略傳導(dǎo)會議也尤為關(guān)鍵，集團(tuán)企業(yè)管理層需在會議中明確指出具體的建設(shè)計劃、參與部門、如何落實計劃、如何劃分責(zé)任、如何考核等內(nèi)容，使所有員工清楚地認(rèn)識到財務(wù)內(nèi)控與自身的關(guān)系。

2.完善集團(tuán)組織架構(gòu)

集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)不應(yīng)一成不變，而是要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的不同發(fā)展時期，對企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動各下屬公司的財務(wù)資源，利用協(xié)同效應(yīng)，平衡集權(quán)和分權(quán)，有效控制財務(wù)工作。同時集團(tuán)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)增設(shè)財務(wù)崗位，引進(jìn)實踐經(jīng)驗豐富的財務(wù)人才，并建立科學(xué)的人才培養(yǎng)體系，打造優(yōu)質(zhì)的財務(wù)隊伍，服務(wù)于企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)和執(zhí)行。

（二）細(xì)化內(nèi)部控制活動方案

1.加強(qiáng)成本核算內(nèi)部控制

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)明確成本核算范圍，精準(zhǔn)規(guī)范地完成成本核算工作，構(gòu)建符合集團(tuán)實際需求的成本核算內(nèi)控理念，指導(dǎo)成本管理和核算工作。首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立成本核算控制體系，細(xì)致劃分項目成本類型，并且對成本要求進(jìn)行深入分析，加快實現(xiàn)降本增效目標(biāo)，對數(shù)字化技術(shù)和軟件加大投入和應(yīng)用力度。應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)成本核算的準(zhǔn)確性。實現(xiàn)各道工序的成本核算按照實際耗用進(jìn)行成本核算，要求車間各個工序參與成本核算和管理，轉(zhuǎn)變固有的思想觀念，將成本核算融入各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。其次，做好成本預(yù)算編制工作，根據(jù)產(chǎn)品成本核算要求以及生產(chǎn)工藝和流程細(xì)化預(yù)算編制，明確執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，推動落實成本控制目標(biāo)。再次，根據(jù)成本特點選擇合適的成本歸集和核算方式，比如固定成本法、材料費用核算法等，準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本。

2.增強(qiáng)會計控制能力

集團(tuán)企業(yè)的會計控制活動中，要將不相容崗位職責(zé)分離要求落實到位，崗位職責(zé)清晰，內(nèi)部有序管理，而關(guān)于資金支出審批流程則需要繼續(xù)優(yōu)化。建議集團(tuán)公司將資金審批制度調(diào)整為聯(lián)簽制度，減少一人審批造成的資金風(fēng)險，將集團(tuán)企業(yè)和下屬公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理，重新制定不同類型的業(yè)務(wù)支出審批流程，同時將流程融入財務(wù)共享中心，不同數(shù)額的資金支出申請分別安排不同人員審批。

3.加大固定資產(chǎn)管理力度

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，針對其制定相應(yīng)的管理制度，并且將制度實施細(xì)則下發(fā)至各個下屬公司。固定資產(chǎn)日常使用期間存在一定損耗，但是超出正常范圍內(nèi)的損耗會加劇企業(yè)成本壓力，因此集團(tuán)企業(yè)應(yīng)注重資產(chǎn)使用管理，針對固定資產(chǎn)建立臺賬，制作資產(chǎn)卡片和實物價值明細(xì)賬目[3]。固定資產(chǎn)的管理責(zé)任需落實到個人，對使用過程中出現(xiàn)問題不及時上報的人員追究責(zé)任，而且資產(chǎn)報廢處置必須按照流程上報歸口部門，經(jīng)過檢查后進(jìn)入處置流程，同時歸口部門要及時通知財務(wù)核算人員，確保其及時調(diào)整財務(wù)賬面數(shù)據(jù)，避免后續(xù)核算資產(chǎn)時出現(xiàn)賬實不符風(fēng)險。

（三）健全信息溝通機(jī)制

財務(wù)共享中心是支持集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對下屬公司財務(wù)管控的有效工具，也是集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的主要標(biāo)志，通過財務(wù)共享中心，下屬公司的收支業(yè)務(wù)集中，各公司、部門溝通平臺完善，內(nèi)部信息傳遞和共享效率較高，整體來看，財務(wù)共享中心在集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制中作用突出。現(xiàn)階段集團(tuán)公司雖然已經(jīng)開始建設(shè)財務(wù)共享中心，但是仍處于不斷探索階段，集團(tuán)企業(yè)需要結(jié)合自身實際需求實時調(diào)整建設(shè)計劃。建議集團(tuán)企業(yè)首先從完善內(nèi)部基礎(chǔ)入手，健全財務(wù)共享中心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，明確具體的建設(shè)目標(biāo)、工作內(nèi)容和職責(zé)范圍等，構(gòu)建財務(wù)共享機(jī)制，對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)字化管理，設(shè)置財務(wù)監(jiān)督崗位，負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程。其次，匯總集團(tuán)和下屬公司的財務(wù)流程差異，優(yōu)化下屬公司的業(yè)務(wù)流程，公布財務(wù)集中管理范圍，在資金管理過程中高度重視賬戶管理、資金劃轉(zhuǎn)和集中收支問題[4]。最后，基于集團(tuán)企業(yè)的多功能ERP系統(tǒng)，繼續(xù)打造符合企業(yè)需求的個性化系統(tǒng)，將集團(tuán)的財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等有效連接，實現(xiàn)系統(tǒng)融合，推出業(yè)財一體化平臺。

（四）建立完善的風(fēng)險管理體系

集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營期間面臨多種風(fēng)險，比如市場風(fēng)險、投資風(fēng)險、融資風(fēng)險、成本失控風(fēng)險和資金風(fēng)險等，還有較多的不可預(yù)見性風(fēng)險，未知風(fēng)險對集團(tuán)企業(yè)造成的負(fù)面影響程度不等，因而集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)對風(fēng)險的識別和評估，進(jìn)而及時預(yù)警，留有充足的時間思考風(fēng)險應(yīng)對策略。關(guān)于風(fēng)險識別和評估預(yù)警，集團(tuán)企業(yè)可借助內(nèi)部財務(wù)信息系統(tǒng)完成，在信息技術(shù)支撐下廣泛采集各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)信息，篩選關(guān)鍵信息，使用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行分析，預(yù)測風(fēng)險，并評估大概率發(fā)生風(fēng)險的特點、等級、成因等，從而反饋至相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)部門處，以便于其快速給出應(yīng)對辦法，控制或是規(guī)避風(fēng)險。同時企業(yè)也利用數(shù)據(jù)庫技術(shù)，構(gòu)建風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，將已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險因素分類存入數(shù)據(jù)庫中，企業(yè)可結(jié)合數(shù)據(jù)庫中的風(fēng)險數(shù)據(jù)以及當(dāng)前經(jīng)營期間的風(fēng)險表現(xiàn)，進(jìn)一步細(xì)化風(fēng)險識別評估指標(biāo)，更精準(zhǔn)地判斷財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險可能出現(xiàn)在哪一經(jīng)營環(huán)節(jié)以及可能造成的后果。此外，集團(tuán)企業(yè)要建立動態(tài)風(fēng)險管理機(jī)制，持續(xù)評估風(fēng)險應(yīng)對措施和管理體系的完整性和有效性，結(jié)合當(dāng)前的市場態(tài)勢和業(yè)務(wù)管理職能以及業(yè)務(wù)流程變化，分析識別新風(fēng)險，調(diào)整和優(yōu)化各類風(fēng)險應(yīng)對措施，避免風(fēng)險管理體系僵化，使其靈活應(yīng)對各類經(jīng)營風(fēng)險，控制風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)營管理造成的負(fù)面影響。

三、結(jié)語

綜上所述，在競爭日益激烈的市場發(fā)展環(huán)境下，健全的財務(wù)內(nèi)部控制體系是集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)洪流中站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵，因而集團(tuán)企業(yè)上下所有部門、員工都必須充分認(rèn)識到財務(wù)內(nèi)部控制的必要性，助力財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)。隨著集團(tuán)企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略實施，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的重要性逐漸凸顯，在實際經(jīng)營過程中，企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控主持和參與人員都應(yīng)做好自評自省，準(zhǔn)確認(rèn)識財務(wù)內(nèi)控缺陷，從而有針對性地彌補(bǔ)缺陷，提高財務(wù)內(nèi)控的有效性，穩(wěn)步推動企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展之路。