文/王玉鑫（山東濱創(chuàng)園區(qū)發(fā)展有限公司）

一、國有控股企業(yè)成本控制概述

（一）國有控股企業(yè)的概述

根據(jù)行業(yè)內(nèi)相關(guān)概念界定把國有控股企業(yè)界定為，國家資本占主導(dǎo)地位，占據(jù)比較高的比例，并且實際經(jīng)營也由國家控制的企業(yè)，或者在必要時有權(quán)出面控制的企業(yè)。量化評價角度，就是國有資本占據(jù)50%以上控股的企業(yè)，包括絕對和相對控股兩種。絕對控股含50%，也包括沒有經(jīng)過社會化改造的國企。而相對控股是指占據(jù)不到50%但仍在整個資本構(gòu)成中占據(jù)主導(dǎo)地位的控股，由協(xié)議或章程規(guī)定，國家擁有絕對控制權(quán)的企業(yè)，這種情況被稱為協(xié)議控制。

（二）國有控股企業(yè)改革的歷程和社會背景

十一屆三中全會決定改革開放政策以來，國有控股企業(yè)也經(jīng)歷了一系列的改革歷程，總結(jié)來說一共有4個階段：第一階段，在1978年到1992年間，安徽省鳳陽縣的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，開啟了改革步伐。第二階段是1992年到2003年，最主要是進(jìn)行養(yǎng)狼計劃，引入企業(yè)競爭淘汰機(jī)制，政府也有意培養(yǎng)若干企業(yè)展開競爭，有助于控制市場效率。第三階段是2003年到2012年的國有控股的深度發(fā)展，進(jìn)一步向國際學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念，摒棄粗放式的管理模式，其中2003年成立的國資委就是標(biāo)志著國有控股企業(yè)走向新階段。最后一個階段即2013年以來，大力推進(jìn)國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)的職能轉(zhuǎn)變，政府和市場是兩雙無形的手，決定著國有控股的經(jīng)營體制管理的變革，處理這兩雙手的關(guān)系有助于擴(kuò)大自主權(quán)，從內(nèi)部承包責(zé)任制到公司股份制改革，國有企業(yè)與市場緊緊聯(lián)系在一起，大為改善經(jīng)營效率和理念。

（三）國有控股企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任

國有控股企業(yè)是我國社會經(jīng)濟(jì)騰飛的關(guān)鍵一環(huán)，也是頂梁柱的地位，不僅為中國經(jīng)濟(jì)的騰飛奠定了良好的社會基礎(chǔ)，也是維護(hù)我國主權(quán)和獨(dú)立自主的重要組成部分。未來國企改革應(yīng)該朝著承擔(dān)更多的社會責(zé)任方向去，發(fā)展控制國有企業(yè)上下游穩(wěn)定性的關(guān)鍵作用，提升運(yùn)營效率，加強(qiáng)國有控股企業(yè)的頂梁柱的作用。

就社會責(zé)任方面來說，必須使國有控股企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中處于中堅地位，控制國民經(jīng)濟(jì)命脈，保障人民的生活根基，才能使國家更好地投入重點(diǎn)領(lǐng)域發(fā)展。國有經(jīng)濟(jì)必須同時具備活力和影響力、對于關(guān)鍵領(lǐng)域要有極大控制力，許多國有企業(yè)在體量和技術(shù)上都處于領(lǐng)先地位，對于突發(fā)事件的把控更具優(yōu)勢。當(dāng)前各國企業(yè)都在積極復(fù)工復(fù)產(chǎn)，明顯向重點(diǎn)領(lǐng)域傳達(dá)積極信號，最大程度上承認(rèn)了國家體制對于經(jīng)濟(jì)的重要作用，因此在這種情況更要發(fā)揮國有控股企業(yè)的依靠作用，這也是國有控股企業(yè)積極承擔(dān)社會責(zé)任的重要選擇。

（四）成本控制概述

1.成本控制的含義和內(nèi)容

成本控制（Cost Control）的過程是企業(yè)運(yùn)用管理科學(xué)工程原理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制從而縮短整個利潤收回的歷程，也是一個發(fā)現(xiàn)問題解決問題的過程，增強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，大力挖掘內(nèi)部生產(chǎn)空間，從根本上解決資金缺口的問題，降低成本。這個過程也是國內(nèi)目前主流國有控股企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

而對于如何更好實施成本控制，提高企業(yè)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，成為更好控制成本的關(guān)鍵一環(huán)。使企業(yè)在競爭中不落下風(fēng)，慢慢壯大國有控股企業(yè)的實力。此舉就是要讓成本成為整個工作的重要環(huán)節(jié)，學(xué)習(xí)廉價航空的有償服務(wù)形式，通過制定成本的具體衡量指標(biāo)和要素，對比產(chǎn)品的價格和渠道成本，達(dá)到最佳的成本控制。

2.國有控股企業(yè)成本類型

從會計角度，成本的概念可以劃分為生產(chǎn)消耗和費(fèi)用，從資源再循環(huán)角度來說，成本又可以劃分為彈性和產(chǎn)能成本。商業(yè)環(huán)境的變化也是企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，傳統(tǒng)的產(chǎn)量、小時數(shù)的測量方法以及不足以滿足市場所需，從線性規(guī)劃角度來說分?jǐn)偤蜌w集正在失去意義。因此根據(jù)成本類型可以劃分四個階段，第一階段僅以核算報告的形式；第二階段以可靠性為目標(biāo)的財務(wù)報表形式；第三階段以關(guān)鍵性指標(biāo)提供給決策層以精準(zhǔn)決策；第四階段是從戰(zhàn)略角度進(jìn)行成本控制。

3.國有控股企業(yè)成本控制的必要性分析

就必要性來說，成本管理首先是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理一環(huán)，不可缺失，可以有效地促進(jìn)成本的降低和提高企業(yè)的管理能力。當(dāng)前業(yè)內(nèi)在研究企業(yè)成本的管理上首先要了解成本的組成，并且進(jìn)行相對應(yīng)的分析調(diào)整，不同的環(huán)節(jié)下要有不同的成本管理對策，要在傳統(tǒng)的管理體系下進(jìn)行創(chuàng)新。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境變幻莫測，風(fēng)起云涌，傳統(tǒng)成本的管理理念已經(jīng)跟不上潮流，有的放矢地進(jìn)行成本管理可以把企業(yè)管理得更好，更能適應(yīng)所處的經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境，更好地為員工謀福利。本文也是基于必要性，分析當(dāng)前國有企業(yè)的問題，結(jié)合相關(guān)管理理念進(jìn)行分析，以期提高當(dāng)前企業(yè)管理水平。

二、國有控股企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及存在的問題

目前國有控股企業(yè)的成本現(xiàn)狀以問題為主，主要表現(xiàn)在成本負(fù)擔(dān)過重、管理效率很低、理念和行動落后遲緩、手段多樣性不足，本節(jié)詳述該問題。

（一）國有控股企業(yè)成本負(fù)擔(dān)過重

根據(jù)筆者調(diào)研，在當(dāng)前疫情影響下，企業(yè)對于成本控制訴求越來越強(qiáng)烈，其中75%的企業(yè)更加希望政府能繼續(xù)出臺惠民惠企政策，而針對政策的訴求，后續(xù)排名的是，融資渠道的擴(kuò)展占64%，用能用地成本的降低占62%，針對審批流程的優(yōu)化訴求占58%，各項稅費(fèi)費(fèi)用的減免占51%，倉儲物流成本的降低占51%，企業(yè)也具體反映了一些問題，就是很多地區(qū)企業(yè)罰款明顯高于周邊地區(qū)，某些單位存在亂收費(fèi)現(xiàn)象，針對這項的調(diào)查顯示，不同地區(qū)的稅種和費(fèi)用也存在差別。例如西部地區(qū)的用能用地成本明顯低于中東部地區(qū)，但是相應(yīng)地融資渠道更難和負(fù)債更高一些，拖欠賬款和稅費(fèi)負(fù)擔(dān)較重，人工成本較低。東部地區(qū)的人工成本高于中西部，同時融資渠道更易拓展，用電用能成本高于全國平均水平，因此中東部地區(qū)的企業(yè)主相比之下感覺整個負(fù)擔(dān)壓力較大。這些都反映了目前國有控股企業(yè)成本過高的問題。

（二）國有控股企業(yè)成本管理效率偏低

國有控股的企業(yè)管理效率相對民營企業(yè)較低，這是因為眾所周知國有控股企業(yè)是受國家控制，很多時候經(jīng)營理念和策略必須與國家政策相契合，這就不能那么貼近市場，成本的控制效率直接決定資金的使用效率，這是企業(yè)能夠及時獲取融資的關(guān)鍵，也是獲取更高利潤率的關(guān)鍵。但是很多國有控股企業(yè)并不會精確計算投入和產(chǎn)出，更多的是承擔(dān)一個領(lǐng)域的國家任務(wù)，忽略針對成本的有效控制，這與資金的流動相聯(lián)系，存在極大的不合理之處。當(dāng)出現(xiàn)較大資金缺口而國家沒有及時注資時，融資渠道又無法打開，那么往往出現(xiàn)較大漏洞，流動資金不夠匹配日常所需。從廣義的角度來說，國有企業(yè)的性質(zhì)就決定了資金鏈斷裂的隱患，但由于有國家保底，經(jīng)營看似運(yùn)轉(zhuǎn)良好。因此長期以來忽視應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的跟蹤處理，使得整個運(yùn)營效率和成本偏高。

（三）國有控股企業(yè)成本影響因素眾多

針對國有控股企業(yè)的成本影響因素還有很多，例如當(dāng)前討論比較多的比較熱門的就是缺乏市場觀念，只追求和諧和良好的報表，忽視了效率和效益，從成本角度來說，缺乏市場觀念在實際的生產(chǎn)經(jīng)營中所需要付出的成本則會出現(xiàn)固定成本和流動成本兩種，可以明確地應(yīng)對計劃，固定成本屬于固定的生產(chǎn)經(jīng)營成本，而流動成本則是由于沒有做好良好的成本控制策略導(dǎo)致的支出成本，這與業(yè)務(wù)量無關(guān)，只是從經(jīng)營角度來說存在問題。還有就是生產(chǎn)經(jīng)營的落后，長期以來還是通過加大生產(chǎn)規(guī)模來獲取規(guī)模效益，這種集聚性地降成本手段短時間內(nèi)看其實是成本偏高的，因為如果擴(kuò)大經(jīng)營而下游客戶量無法達(dá)到的話，其實是存在倉儲壓力和短時間的投入壓力的，因此企業(yè)要想獲得高利潤率，則需要改變這種觀念，這是一種認(rèn)識錯誤。

三、國有控股企業(yè)成本控制存在的問題

（一）成本控制理念薄弱

從創(chuàng)立成本管理學(xué)科至今，單一的成本控制已發(fā)展成為全方位立體化的成本管理，手段不再單一。但是目前我國國有控股企業(yè)的成本管理從班組成本到高層決策成本一直居高不下，除了手段和技術(shù)問題，還有觀念問題和理念問題。有許多國有控股企業(yè)意識到了進(jìn)行成本控制的重要性，會從全員全局角度進(jìn)行相應(yīng)的謀劃，但是由于大多數(shù)國有控股企業(yè)在成本管理中往往只針對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，對于人工、服務(wù)、渠道等隱性的成本控制思維較弱，成本控制與分析也僅僅是傳統(tǒng)的降低成本的方式，從節(jié)儉原材料方面來控制，這不能較好地滿足當(dāng)前社會對于成本控制的要求。

（二）成本控制制度有待加強(qiáng)

講完理念再來講制度方面，大多數(shù)國有控股企業(yè)公務(wù)員思維較重，大多都存在管理制度不嚴(yán)格的情況，追求體量品牌和厚重，不愿意輕量化運(yùn)營，過度依賴問題發(fā)生后的追責(zé)，對于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程各環(huán)節(jié)的控制較差，例如各責(zé)任人沒有明確分工負(fù)責(zé)，整個層級權(quán)力的分工也不是特別明確，導(dǎo)致成本居高不下，混亂無序。而管理制度的加強(qiáng)，一方面必然使企業(yè)對于成本更加了解，更敏感地去處理與成本相關(guān)的企業(yè)操作和運(yùn)營，尤其疫情來臨后，把抵御風(fēng)險能力當(dāng)作企業(yè)利潤提升的重要支撐，相應(yīng)地也能提高管理人員的素養(yǎng)，提高了他們的專業(yè)技能。因為現(xiàn)代企業(yè)要求企業(yè)管理人員是復(fù)合型的人才，必須了解成本控制制度，并且要具備對市場變化敏銳的反應(yīng)能力，但是現(xiàn)實是，管理人員尤其是國有控股的管理人員非但不接受先進(jìn)的管理理念，甚至還拒絕相關(guān)的培訓(xùn)課程，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會高速發(fā)展，建立高素質(zhì)的能應(yīng)對成本控制的管理人員隊伍刻不容緩。

（三）成本控制方法相對滯后和單一

講完理念和制度，最后講方法?，F(xiàn)代的國有企業(yè)并不是所有都不具備先進(jìn)的方法，只是當(dāng)前仍然存在忽視全流程控制的意識和方法，控制手段較為落后和單一，從產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、到市場拓展和銷售，然后是售后服務(wù)方面，都是需要控制成本的地方，但是當(dāng)前國有控股企業(yè)的成本控制并不總是處于全流程控制的方面，更多地把精力放在了單一的手段和項目上來控制，這種方法控制效果非常有限。企業(yè)文化的塑造也有助于成本的控制，而當(dāng)前國有控股企業(yè)更多地把文化塑造放在造福人民群眾方面，對于生產(chǎn)經(jīng)營方面的領(lǐng)先并沒有公開打出口號，僅僅通過行政手段，事后追責(zé)手段來控制，這無形中增加了許多成本。控制手段單一還體現(xiàn)在片面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量上，通過提高產(chǎn)量來單方面降低單個成本，這種做法不考慮下游市場的接受度，也不考慮市場飽和彈性，因此往往造成較大倉儲壓力。

四、國有控股企業(yè)成本控制對策

（一）實行成本管理市場化

成本管理市場化是一個較新的概念，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都受市場的影響，企業(yè)的成本控制亦然。目前我們國有控股企業(yè)大多缺乏這個理念。效益是根本，市場和效益的關(guān)系以成本作為連接點(diǎn)，首先要注重樹立成本管理的市場化理念，將利潤率更加精細(xì)化明確化；第二要必須采取相應(yīng)的調(diào)研活動，不可以拍腦袋作決策，加強(qiáng)市場預(yù)測和分析，按照市場規(guī)則辦事，同時加強(qiáng)市場的預(yù)測和分析，按照生產(chǎn)組織原則多樣化發(fā)展，不片面追求規(guī)模，忽視消費(fèi)者價格承受能力，建立起快節(jié)奏的對于市場反應(yīng)的能力，盡量減少倉儲，縮短產(chǎn)品流通周期，最大限度減少持續(xù)性的成本。

（二）建立降成本管理制度降低系統(tǒng)性成本

降成本必須是一個系統(tǒng)工程，不是日常性的會議能決定的問題，必須建立起一套設(shè)計各個環(huán)節(jié)的流程，明確降本途徑，寫在紙面上的明確的規(guī)定，讓大家有據(jù)可循的去降本，讓即使不具備降本能力的部門在整個制度下也能高效地運(yùn)轉(zhuǎn)和降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。根據(jù)單項成本的比重，從全局角度細(xì)分成本降低的各個指標(biāo)，明確所涉及的重點(diǎn)項目，重點(diǎn)受眾人群，從源頭上抓緊每一項成本，使每位員工都有清晰的降本目標(biāo)，尤其是采購部這種在降本環(huán)節(jié)的重點(diǎn)部門，明確責(zé)任尤為重要，同樣由于把指標(biāo)量化到了個人，每個員工都追求自己的目標(biāo)，總體目標(biāo)才能更好地實現(xiàn)，形成一種自上而下，上約束下，下反映上的良好的動態(tài)管理機(jī)制。具體舉措是：首先針對會計審核端，要做到每日清點(diǎn)，每日總結(jié)，歸結(jié)每天具體的成本損耗，哪些地方可以明確地降低成本，通過企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)發(fā)布，讓大家點(diǎn)評，領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)，形成具體的舉措，這個要持續(xù)至少一年時間；其次就是定期召開降本會議，完成降本任務(wù)的部門責(zé)任人給予獎勵，未完成的造成浪費(fèi)的，互相幫助解決問題，及時通報，對成本控制全過程的重難點(diǎn)進(jìn)行攻關(guān)。

（三）建立科學(xué)的成本核算體系

從會計制度上來說，建立起完整的核算體系尤為重要，國有控股企業(yè)成本都是在不斷變化且經(jīng)常出現(xiàn)意外性的支出，因此在會計報表上必須加以體現(xiàn)，這些成本管理必須在相關(guān)單位的協(xié)調(diào)下，形成對每個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)控制，并且由會計每天進(jìn)行核算，合并可以一起計算降本的項目，拆分獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的項目，從而給管理層制定良好的降本政策提供科學(xué)依據(jù)。當(dāng)前有許多國企降本的任務(wù)只是財務(wù)的任務(wù)，片面地追責(zé)財務(wù)部在整個降本環(huán)節(jié)的失誤部分，但是事實上因為財務(wù)部也是通過核算發(fā)現(xiàn)問題，從而提供解決方案，更多的是來自生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，必須依靠國有控股企業(yè)各部門的配合，共同打下一片天地，成本的核算不僅包含車間生產(chǎn)費(fèi)用，還包括管理人員的費(fèi)用支出，成本控制核算也應(yīng)該體現(xiàn)全過程的控制。

（四）注重信息化管理

從經(jīng)營角度，進(jìn)行信息化改革引入高科技管理設(shè)備屬于額外支出，但是從戰(zhàn)略角度，當(dāng)前社會更新?lián)Q代十分迅速，一不小心就會被淘汰，人腦有時所進(jìn)行的思考和處理十分有限，反應(yīng)也不夠迅速，尤其是對于成本的測算和反饋，有時必須進(jìn)行信息化手段來處理，隨著市場競爭加劇，誰能在信息化快車道進(jìn)行超車，誰就可以更好地更好地獲得戰(zhàn)略的成功，因此，必須要深化信息改革，因素成本管理的系統(tǒng)和軟件乃至人才，隨著電子商務(wù)和線上網(wǎng)絡(luò)地向深發(fā)展，著眼于企業(yè)內(nèi)部的信息管理軟件也日益暴露出問題，例如ERP系統(tǒng)，我國大型的國有控股企業(yè)必須著重開發(fā)EC或者EB系統(tǒng)，實現(xiàn)全球一體化的成本管理。

五、總結(jié)

成本管理是國有控股企業(yè)經(jīng)營的重要組成部分，國有控股企業(yè)隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展日益重要，經(jīng)濟(jì)體制的改革中重要一個部分就是使成本管理納入國有控股企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。改善外部環(huán)境為現(xiàn)代國有控股企業(yè)創(chuàng)造良好的生存條件的同時，更重要的也是要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的成本控制管理，從理念、制度、核算體系、信息化四個方面，精準(zhǔn)的控制企業(yè)的成本，深化企業(yè)成本管理工作。國有控股企業(yè)也要輕量化改革，實現(xiàn)投入與產(chǎn)出的最佳比例，盡可能小的投入換取巨大的經(jīng)濟(jì)效益，這也是未來我國國有控股企業(yè)的重要改革目標(biāo)。