文/于力平（保定保菱變壓器有限公司）

我國電力設(shè)備供應(yīng)由增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，電網(wǎng)結(jié)構(gòu)步入優(yōu)化調(diào)整新階段。變壓器屬于典型的工業(yè)制造產(chǎn)品，原材料成本在總成本中占比較大。面對充分競爭的市場格局，壓降采購成本是企業(yè)獲取利潤空間的重要手段[1,2]。大數(shù)據(jù)技術(shù)降低了信息獲取門檻，提升了數(shù)據(jù)處理能力，企業(yè)采購業(yè)務(wù)工作模式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，信息渠道不暢形成的價格壁壘被打破，原材料成本價格趨于透明。對變壓器制造企業(yè)而言，建立大數(shù)據(jù)時代的采購成本管理體系是必要的，是企業(yè)降低生產(chǎn)成本的內(nèi)在需求。

一、制造企業(yè)采購成本關(guān)聯(lián)因素及控制方法

（一）采購成本關(guān)聯(lián)因素

年均采購量與合同總額。在與原材料供應(yīng)商進行價格談判時，年度總需求量和貨款總金額是重要的商務(wù)數(shù)據(jù)。當(dāng)年均需求量較大時，供應(yīng)商會給出更多的優(yōu)惠政策，降低企業(yè)采購成本。以螺栓、螺母為例，產(chǎn)品單價隨供貨數(shù)量的增加，呈現(xiàn)階梯下降趨勢。對于單價較高的零部件，付款方式和周期成為供需雙方談判的重要內(nèi)容。

產(chǎn)品生命周期，也稱產(chǎn)品壽命周期，分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期共四個階段[3]，采購數(shù)量根據(jù)生命周期變化而增加或減少，技術(shù)水平也隨之調(diào)整。不同周期階段采用差異化的采購成本控制方案，滿足需求的同時，壓降總支出成本。

產(chǎn)品或服務(wù)的采購形式。一般分為兩種：一次性購買和連續(xù)性購買，兩種形式的采購價格相差較大。當(dāng)采購形式發(fā)生變化時，需及時改變采購方案，采購形式對采購方案制定起決定性作用。同時，采購成本在市場價值附近波動，不應(yīng)偏差過大。

供應(yīng)商合作程度。企業(yè)與供應(yīng)商屬于共贏關(guān)系，利益訴求是一致的，合格供應(yīng)商關(guān)系維護是必要的，掌握供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)和價格變動規(guī)律，可以幫助企業(yè)獲得更合理的采購價格。

（二）采購成本控制方法

1.戰(zhàn)略控制法

變壓器屬于典型的工業(yè)制造產(chǎn)品，材料成本在其總成本支出中的占比超過六成，其中又以電磁銅線、鐵心硅鋼、結(jié)構(gòu)鋼板占比最大。戰(zhàn)略采購是站位于集團公司層面而言的，是采購成本控制最常用、也最直接的方法。全供應(yīng)鏈采購、外協(xié)采購、聯(lián)合采購、電子采購，均屬于戰(zhàn)略采購范疇[4]。聯(lián)合采購適用于集團公司旗下，相近業(yè)務(wù)子公司共同采購原材料。

2.分類控制法

分類控制是對戰(zhàn)略采購的分解，在企業(yè)采購成本控制中應(yīng)用較為廣泛，是一種基礎(chǔ)手段。制造業(yè)產(chǎn)品是系列化的，物資采購分類統(tǒng)計，對應(yīng)的采購方案是差異化的，有利于采購效率的提升和成本降低。對原料物資按類別進行編號，便于快速檢索定位，企業(yè)間聯(lián)合采購，首先對相同物資進行合并，降低綜合采購成本。

3.價格管理控制法

價格管理在采購成本控制業(yè)務(wù)中是最直接，也是最早使用的。隨著對市場活動認(rèn)識的深入，價格不再成為供需雙方談判的唯一關(guān)注點，但依然是采購業(yè)務(wù)圍繞的中心，價格作為最終量化指標(biāo)的事實不會發(fā)生改變。作為原材料采購的需求方，只有掌握成本組成結(jié)構(gòu)和價格變動規(guī)律，才能對供應(yīng)商成本做出合理評估，縮短詢價、議價時間，提升招標(biāo)采購的效率和有效性[5]。

二、大數(shù)據(jù)技術(shù)為企業(yè)采購模式轉(zhuǎn)型升級賦能

（一）采購環(huán)節(jié)成本支出降低

全社會供應(yīng)鏈體系已經(jīng)形成，以其作為采購切入點，借助工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合生產(chǎn)一線需求數(shù)據(jù)調(diào)研，尋找成本壓降空間。借助大數(shù)據(jù)運算能力，設(shè)置數(shù)據(jù)分析與評估模型，動態(tài)監(jiān)管庫存原材料狀態(tài)和市場價格變動情況，由采購管理軟件計算成本控制最優(yōu)解和多條物資采購渠道，形成采購方案建議，供決策層參考。

同時，大數(shù)據(jù)支持庫存、物流信息實時共享，綜合評估采購數(shù)量、周期、需求等要素的影響權(quán)重，庫存管理與采購決策實現(xiàn)真正融合，降低庫存持有成本，減少資金占用，提升流動資金占比。大數(shù)據(jù)技術(shù)的出現(xiàn)，就是為了解決繁雜的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析問題，與采購和庫存管理的結(jié)合是天然的，業(yè)務(wù)流程執(zhí)行成本同步降低。

（二）企業(yè)信息數(shù)據(jù)互聯(lián)互通

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)提供了企業(yè)間數(shù)據(jù)通信通道，大數(shù)據(jù)技術(shù)提供了數(shù)據(jù)運算能力，使企業(yè)間協(xié)作效率提升。制造企業(yè)與供應(yīng)商的庫存和物流信息互通，實現(xiàn)了物流運輸和原材料采購的一體化協(xié)調(diào)，大數(shù)據(jù)技術(shù)定位于數(shù)據(jù)分析與供應(yīng)鏈調(diào)度中心。供需企業(yè)間數(shù)據(jù)信息的互通，提升了市場風(fēng)險應(yīng)對能力，以2021年銅、鐵原材料大幅上漲為例，與供應(yīng)商信息的實時交互和庫存信息動態(tài)評估，幫助企業(yè)將原材料成本上漲的影響控制在最低水平。第五代移動互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，拓展了終端設(shè)備范圍，供需廠商間數(shù)據(jù)交互，不再受時間和空間限制。

（三）大物流帶來規(guī)模效益

大數(shù)據(jù)技術(shù)對海量數(shù)據(jù)的處理能力和效率，催生了新的產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)，第三方中介服務(wù)平臺出現(xiàn)，向供需企業(yè)提供數(shù)據(jù)服務(wù)接口。專業(yè)供應(yīng)鏈管理企業(yè)在供貨期、物流調(diào)配、價格談判方面更具優(yōu)勢，制造企業(yè)可以省去該項團隊建設(shè)與運行成本。目前國內(nèi)物流體系，城鄉(xiāng)差距顯著，同時，面臨國外定位系統(tǒng)安全威脅，基于北斗定位系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)服務(wù)成為主流。結(jié)合工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動終端，共享物流服務(wù)信息，帶來規(guī)模集約效益。

三、變壓器制造企業(yè)采購成本控制存在的問題

（一）采購驗收與庫存管理不到位

采購物資入庫驗收環(huán)節(jié)效率低、完成質(zhì)量不高。采購員流程化地將驗收信息錄入數(shù)據(jù)系統(tǒng)，信息反饋環(huán)節(jié)缺失。在發(fā)票核驗環(huán)節(jié)，物資數(shù)量不對、質(zhì)量不達標(biāo)的情況時有發(fā)生，但此時已錯過物資退換的窗口期，成本管控難度加大。

物資庫存管理問題更顯復(fù)雜。庫存管理不是簡單的存放，以確保物料按時間節(jié)點出庫，保證生產(chǎn)進度為基本要求，同時對庫存量和備用周期進行動態(tài)管控，合理分配庫房空間，減少流動資金占用，以降低采購成本。傳統(tǒng)制造企業(yè)仍沿用以往的粗放型庫房管理模式，停留在物資分類入庫、數(shù)據(jù)錄入、檢索出庫的被動管理階段。僅能做到庫房剩余物資管理，缺少物資備貨周期、關(guān)鍵程度分類，無法做到庫房空間和資金占用的動態(tài)管控。部分企業(yè)上線了庫存管理系統(tǒng)，對單一物資的上下限進行設(shè)定，超出范圍時系統(tǒng)自動預(yù)警。上下限值設(shè)定的合理性是特征指標(biāo)，目前根據(jù)以往經(jīng)驗值進行設(shè)定，但在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，這種剛性的固定數(shù)值缺乏科學(xué)性，采購系統(tǒng)只能做出事后調(diào)整，亟需一套事前動態(tài)預(yù)估物資庫存管理系統(tǒng)。

（二）信息孤島溝通不暢

在大部分制造企業(yè)中，對物資采購的定位是狹義的、局限的，降低價格成為唯一考核目標(biāo)。物料質(zhì)量、供貨周期、產(chǎn)品性能、后期維護、軟件可開發(fā)性等影響因素的作用被弱化，甚至被忽略；同時，采購成本的降低不只是采購部門的職責(zé)，也不是一個部門能完成的，但目前其他部門尚未形成大采購思維，財務(wù)、企管、庫管、物流均是采購成本關(guān)聯(lián)部門，部門間協(xié)調(diào)效率不高。供應(yīng)商價格獲取渠道單一，多元化信息收集路徑尚未開辟，企業(yè)間設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營壁壘，價格信息更是列為商業(yè)機密，價格變動響應(yīng)滯后。

（三）供應(yīng)商管理維護不具備科學(xué)性和可持續(xù)性

大部分制造企業(yè)將采購成本控制定位為短期行為，不注重與供應(yīng)商的長期合作。供需企業(yè)間信任度降低，數(shù)據(jù)溝通留有余地，資質(zhì)審查與價格談判環(huán)節(jié)耗費雙方時間和精力。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的后勤保障，其品牌價值和信譽度的提升，有助于供方企業(yè)產(chǎn)成品增加市場競爭力。面對眾多供應(yīng)商，供方企業(yè)采取評分模式進行訂單配置，但目前人為干擾因素較多，采購公平性受到影響。供應(yīng)商關(guān)系維護長期處于被動狀態(tài)，大數(shù)據(jù)時代企業(yè)采購成本控制上升至公司經(jīng)營戰(zhàn)略層面，供應(yīng)商參與到成本控制活動中，共贏共生思維下的供應(yīng)商管理成為新的課題。

（四）缺乏專業(yè)化的梯配人才團隊

企業(yè)采購業(yè)務(wù)的專業(yè)性長期得不到正確認(rèn)識，從業(yè)者需要具備技術(shù)背景、溝通技巧、良好心理素質(zhì)的綜合型人才，大數(shù)據(jù)對其業(yè)務(wù)能力又提出了新的要求。目前在崗人員業(yè)務(wù)能力不足的現(xiàn)象普遍，采購系統(tǒng)掌握熟練度低，輸入錄入速度慢，錯誤時有發(fā)生。采購部門積存的紙質(zhì)數(shù)據(jù)價值，無法得到有效利用，大數(shù)據(jù)分析技術(shù)需要大量數(shù)字化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。電子商務(wù)采購模式已推行多年，效果欠佳，對成本的降低作用有限，往來單位的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)監(jiān)管與協(xié)作效率低，采購環(huán)節(jié)自身成本支出長期保持高位運行。

四、大數(shù)據(jù)與制造業(yè)采購成本優(yōu)化的融合之道

（一）重構(gòu)采購系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)智能評估

以往的采購系統(tǒng)在特定歷史時期發(fā)揮了應(yīng)有的作用，但已不適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代需求。采購流程封閉、不公開、監(jiān)督不到位，最突出的問題是管理過程缺少量化標(biāo)準(zhǔn)。重構(gòu)新型采購系統(tǒng)，以詢價模塊、質(zhì)量模塊、合同管理模塊為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析能力向深度和廣度延展。添加實用的功能模塊，例如供應(yīng)商信息分類模塊、采購成本差異比對模塊、采購數(shù)量與價格對照模塊、采購成本匯總模塊等。同時，增加采購成本數(shù)據(jù)化評估模塊，該模塊享有最高權(quán)限，實時調(diào)取其他模塊數(shù)據(jù)進行簡單成本核算，實現(xiàn)智能評估。系統(tǒng)登錄者進行權(quán)限等級劃分，在投標(biāo)不同階段，權(quán)限有所變化。

（二）供應(yīng)商量化管理

以新型采購系統(tǒng)為基礎(chǔ)，建設(shè)供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫，對供應(yīng)商進行層級劃分管理。主要供應(yīng)商標(biāo)定為一級；一般合作供應(yīng)商標(biāo)定為二級；偶爾合作供應(yīng)商標(biāo)定為三級；待審核供應(yīng)商標(biāo)定為四級。供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫內(nèi)容包含供貨類型和數(shù)量記錄、重大項目記錄、月度評價記錄。采購人員與供應(yīng)商議價前，一鍵調(diào)取過往數(shù)據(jù)進行查閱，供應(yīng)商評價周期按月或季度設(shè)定；采購人員調(diào)取供應(yīng)商等級列表，結(jié)合其經(jīng)營現(xiàn)狀，定期更新各等級成員，有針對性地與待發(fā)展供應(yīng)商進行接洽。大數(shù)據(jù)的價值體現(xiàn)為供應(yīng)商管理的質(zhì)量和效率。

建設(shè)供應(yīng)商量化評估系統(tǒng)。供應(yīng)商月度（或季度）評價內(nèi)容有產(chǎn)品性能、價格變動、招標(biāo)響應(yīng)等內(nèi)容，統(tǒng)計人員在限定周期內(nèi)完成信息收集和錄入工作，量化評估系統(tǒng)自動生成評估報告。評估報告對內(nèi)部人員和外部供應(yīng)商均公開展示，顯示內(nèi)容實行權(quán)限等級管理，推動供應(yīng)商為獲得更高評價而不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量、進行技術(shù)升級、降低供貨價格。公開透明的供應(yīng)商評估與管理體系，發(fā)揮了大數(shù)據(jù)的分析價值，使供需雙方關(guān)系轉(zhuǎn)向合作共贏。采購管理整體規(guī)劃增設(shè)供應(yīng)商管理模塊，供需雙方在平等的地位上，開展雙向數(shù)據(jù)溝通，穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商降低采購企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

（三）建設(shè)更加開放的信息化采購平臺

采購信息化建設(shè)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：獨立采購系統(tǒng)、一體化采購系統(tǒng)、電子商務(wù)采購平臺。獨立采購系統(tǒng)已基本被一體化采購系統(tǒng)所取代，電子商務(wù)采購平臺處于探索起步階段，將成為未來的發(fā)展方向。大數(shù)據(jù)技術(shù)的出現(xiàn)，加快了這一升級進程，采購信息平臺不斷向外緣拓展，大數(shù)據(jù)價值進一步凸顯。構(gòu)建合理的供應(yīng)商評估、選擇模型，合格供應(yīng)商列表集中展示。

基于大數(shù)據(jù)的采購信息化平臺，推動采購管理向供應(yīng)鏈管理升級，供需雙方以同等身份進入供應(yīng)鏈，開展電子商務(wù)活動。采購企業(yè)在商務(wù)網(wǎng)站展示詳細(xì)需求信息，供不同的供應(yīng)企業(yè)瀏覽查看。采購企業(yè)可以隨時對需求信息進行修改、調(diào)整；供應(yīng)企業(yè)評估自身產(chǎn)品是否滿足需求，進行針對性的產(chǎn)品改進，以更好地滿足采購要求。采購環(huán)節(jié)周期縮短，供貨質(zhì)量和時間達到或超過需求信息，供應(yīng)鏈資金成本和時間成本同步降低。

（四）不同部門間信息互通、協(xié)調(diào)作業(yè)

制造企業(yè)是由多部門共同組成的整體，協(xié)同管理系統(tǒng)采用自下而上模式構(gòu)建，大數(shù)據(jù)分析能力的發(fā)揮，有賴于各部門間的相互溝通。信息網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)與企業(yè)經(jīng)營活動實現(xiàn)融合，助力采購項目審批、合同內(nèi)容審批與簽訂等業(yè)務(wù)自動管控。采購部門與財務(wù)部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)車間進行“線上+線下”貫通協(xié)作，踐行無紙化辦公目標(biāo)，溝通效率翻倍提升，合同管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)得以執(zhí)行。數(shù)字化信息管理平臺支持采購部門、財務(wù)部門與供應(yīng)商之間進行實時數(shù)據(jù)交互，賬款數(shù)據(jù)清晰地展示給財務(wù)人員，進行及時結(jié)付，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

五、結(jié)束語

變壓器制造企業(yè)采購成本控制與大數(shù)據(jù)技術(shù)的融合，是需求導(dǎo)向決定的，是客觀實際需求。供需雙方的采購業(yè)務(wù)流向一直是單向的，供應(yīng)商關(guān)系維護由供方發(fā)起，充分的市場競爭格局下，供需業(yè)務(wù)流向轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向的，供方開始關(guān)注供應(yīng)商關(guān)系維護?；ダ糙A是建立在相互尊重基礎(chǔ)上的，既是對企業(yè)市場主體的尊重，也是對市場契約精神的尊重。制造企業(yè)生產(chǎn)成本的降低不是無底線的，應(yīng)以保證產(chǎn)品質(zhì)量和交貨周期為前提，不然再便宜的原材料價格也不具備市場價值。隨著5G通信技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用推廣，大數(shù)據(jù)技術(shù)潛力進一步釋放，在企業(yè)采購成本優(yōu)化領(lǐng)域的應(yīng)用，將會發(fā)生新的變化。