文/張宇（自貢市國有資本投資運營集團有限公司）

從表面上來看，公司和公司之間的競爭就是為了搶占市場和利潤，而在財務(wù)方面，如果企業(yè)資金管理不善，將會造成資金鏈斷裂，這給公司帶來了很大的金融風險。增強公司的抗風險能力，關(guān)鍵在于財務(wù)控制，而資金管理是其核心。

文章從企業(yè)發(fā)展角度出發(fā)，以提升資金管理水平為著眼點，針對企業(yè)集團資金集中經(jīng)營面臨的問題，提出個人應對建議。

一、企業(yè)集團資金集中管理的定義

（一）企業(yè)集團

企業(yè)集團產(chǎn)生于社會化大生產(chǎn)和日益激烈的市場競爭環(huán)境中，最早起源于19 世紀后期和20 世紀初期，主要表現(xiàn)為壟斷組織的橫向兼并。20 世紀70 年代，日本進入高速發(fā)展時期，形成了眾多的工業(yè)集群，形成了所謂的“產(chǎn)業(yè)集團”。企業(yè)集團的出現(xiàn)，有利于資源的整合，可以帶來壟斷利潤、規(guī)模經(jīng)濟效益等多種經(jīng)濟效益。我國企業(yè)集團是在20 世紀80 年代初期誕生的，在40 多年的市場經(jīng)濟發(fā)展和政府的扶持下，現(xiàn)已形成一大批實力雄厚的大型企業(yè)。

企業(yè)集團是一種全新的高層次組織架構(gòu)，它通常是指一家有一定實力的核心企業(yè)與若干關(guān)聯(lián)公司，通過財產(chǎn)權(quán)或集團內(nèi)部合同的聯(lián)系而組成的多層次的經(jīng)濟聯(lián)合體。其特點是經(jīng)營規(guī)模大、法人主體多、經(jīng)營多元化、多層次組織多，一般都是以集中和分散的方式進行內(nèi)部管理。

相對于單個公司來說，為了對資本風險進行有效的控制與防范，需要加強資本的管理。

（二）資金集中管理

企業(yè)集團的資金集中管理，就是把集團資金集中起來，然后統(tǒng)一安排調(diào)度、管理和使用。

集中管理是指“收支兩條線”，即集團先將各成員單位的銀行賬戶資金按照一定的規(guī)則和方法，歸結(jié)集中起來，再依據(jù)經(jīng)集團審批的各成員單位資金計劃進行安排撥款，期間按照各成員單位的資金盈虧，參照銀行結(jié)息方式，作為存款或借款進行利息結(jié)算。

二、企業(yè)集團資金集中管理的必要性

（一）提升資金使用效果

財務(wù)集中管理，一是通過建立資金池，集中一些閑置、分散的資金，向資金緊缺的子公司發(fā)放貸款，可實現(xiàn)資金余缺的相互調(diào)劑，既提高了資金的使用效益，也防止了一些公司出現(xiàn)資金鏈斷裂的風險；二是集團能夠把精力集中在一件大事上，集團資源可以保障集團關(guān)鍵戰(zhàn)略落實的時效性，打一場收放有余的攻防戰(zhàn)。

（二）確保母子公司步調(diào)一致

財務(wù)集中管理，尤其是針對高速發(fā)展的集團企業(yè)，母公司能通過資金的統(tǒng)籌規(guī)劃使用，來掌控集團各子公司經(jīng)營運行狀況和總體目標及公司戰(zhàn)略的推進情況，防范各子公司在集團戰(zhàn)略整體布局上走遠、走偏，最大限度地確保集團企業(yè)整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。

（三）降低資金成本

企業(yè)集團可以把成員單位的資本集合在一起，形成一個更大的“資金池”，從而提高其與銀行、金融機構(gòu)的談判能力，合理使用存量資金進行高利率理財產(chǎn)品等。

資金不足的成員可以從集團總部借款，以降低企業(yè)的資金支出。企業(yè)集團在資金規(guī)模上的優(yōu)勢，統(tǒng)一向銀行、資金市場融資，往往可以獲得更多的融資和更多的優(yōu)惠利率，從而有效地減少資金成本。

（四）防范和控制財務(wù)風險

企業(yè)集團資金集中管理，最基本的是對成員單位賬戶、資金流向的信息進行集中管理，對成員單位的銀行賬戶進行集中控制，定期將資金歸集到銀行賬戶，實行預算撥付機制，實現(xiàn)對成員單位的資金余額和資金流向的控制。

實行資金集中管理，對資金進行統(tǒng)籌、預算，動態(tài)監(jiān)控和分析成員單位運營狀況，從而能及時采取有效的措施防范和控制財務(wù)風險。

三、企業(yè)集團資金管理模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

“統(tǒng)收統(tǒng)支”模式是指集團內(nèi)部各分支公司不設(shè)獨立的銀行賬戶，并由集團財務(wù)部門統(tǒng)一進行現(xiàn)金收付，實行收支兩條線。在此模式下，各附屬機構(gòu)的資金管理、使用、籌資等均以集團總部為中心，可有效改善集團的資本運作，提升集團的資本運作效率，避免資本積聚，維持集團的資金狀況[2]。

（二）結(jié)算中心模式

資金結(jié)算中心是集團財務(wù)的一個功能單位，它主要負責公司的現(xiàn)金支付和結(jié)算。在此模式下，公司通過資金清算中心進行資金的統(tǒng)一調(diào)配，對資金的流動進行監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)資金的集中管理，減少資金的存放，降低外部融資利率，加速資金周轉(zhuǎn)，預防和減少資金的體外循環(huán)。

（三）集中管理模式

在集中管理的經(jīng)營模式下，企業(yè)集團并沒有對下屬子公司進行財務(wù)管理，而是將更多的自主權(quán)交給了子公司。公司擁有獨立的運營資本、合理分配運營資本、自主購置與運營有關(guān)的資產(chǎn)。

公司主要是通過對子公司的信貸規(guī)模、負債率等進行控制，以降低公司的財務(wù)風險。

（四）財務(wù)公司模式

集團財務(wù)公司是中國人民銀行批準設(shè)立的一家具有獨立法人資格的金融組織，其融資渠道以吸收集團系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)、金融機構(gòu)的投資為主要融資渠道。

在此模式下，財務(wù)公司作為集團企業(yè)的控股子公司，通常承擔資金整合、財務(wù)管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等功能。同時，金融機構(gòu)也可以借助金融同業(yè)市場的優(yōu)勢，開拓新的投資和融資渠道，最大限度地提高集團資金的利用率和效益[3]。

（五）結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

結(jié)算中心是由集團總部所設(shè)的財務(wù)管理機構(gòu)，它的職責是對成員單位的資金進行集中劃撥，并對集團內(nèi)的成員進行現(xiàn)金的收付和結(jié)算。集團總公司可以通過結(jié)算中心賬戶的存量資金，對資金不足的成員單位進行借貸，以達到對成員單位間資金余額的調(diào)整。內(nèi)部銀行是指由集團總部設(shè)立的一種內(nèi)部資金管理組織，其功能與商業(yè)銀行相似，主要是負責集團內(nèi)各成員單位之間的業(yè)務(wù)往來、集團資金的統(tǒng)一調(diào)配。

四、資金集中管理中所存在的問題

（一）技術(shù)保障存在壓力

要實現(xiàn)資金的集中化，就必須要有多個技術(shù)層次的支持。首先，資金管理的專業(yè)化程度較高，需要既有信息化實施經(jīng)驗，又具備相關(guān)的財務(wù)知識儲備的專業(yè)人才；其次，涉及銀行賬戶較多，給銀企全面直連帶來技術(shù)上和銀行資源協(xié)調(diào)上的共同壓力；最后，資金集中管理快捷的背后隱藏著資金安全問題，需要強有力的軟硬件技術(shù)支持。

（二）資金歸集受制于頂層設(shè)計

集團內(nèi)企業(yè)受母公司控制，但均有獨立法人資格，其股權(quán)結(jié)構(gòu)以及治理層、經(jīng)理層等頂層設(shè)計的不同，造成在理解資金集中管理上的態(tài)度也有所不同，往往給資金集中管理增加了難度。

對于全資子公司來說，除其管理者擁有希望管控資金進而把控業(yè)務(wù)運營的意愿帶來的阻力外，通常會按照母公司的要求歸集資金。對于非全資子公司來說，還有一個很嚴重的被其他股東排擠的問題，特別是如果集團公司沒有絕對的控股優(yōu)勢，那么，其他股東就會覺得，資金集中經(jīng)營“刺穿”了公司的獨立性，對大股東的侵占行為產(chǎn)生了質(zhì)疑，進而通過派駐董事、監(jiān)事和高管來影響集團的資金集中管理。同時，融入資金受限于銀行等資金提供方監(jiān)管要求，一是按合同直接支付給供應商，二是對賬面金額結(jié)存余額有要求，也會給資金歸集造成困難。

（三）資金監(jiān)控難度較大、力度不夠

集團內(nèi)部成員單位所涉及的領(lǐng)域廣泛、地域分布廣泛，使得企業(yè)自身的財務(wù)管理工作更加困難。一些公司沒有建立起一套有效的監(jiān)督機制，隨著公司規(guī)模的擴大，資金的流通環(huán)節(jié)也越來越多，以前的監(jiān)督管理手段已不能滿足目前的要求，造成了信息孤島、母公司力不從心、子公司各施其政的情況。

有些企業(yè)集團雖然建立了資金監(jiān)控機制，但落實不到位，例如依靠傳統(tǒng)的內(nèi)部審計來監(jiān)督落實，由于過于依賴審計人員的專業(yè)性和檢查頻率，一是審計人員自身業(yè)務(wù)水平有限，檢查無法深入、不夠全面；二是無法實現(xiàn)實時監(jiān)控，從而導致監(jiān)管效果較差，無法形成有效的制約。

（四）集團初期不重視資金集中管理

在企業(yè)集團成立之初，集團往往從行業(yè)、市場、地域等方面進行規(guī)劃，從經(jīng)營的角度進行整體的規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，而忽視了對資本的集中管理。其原因在于，企業(yè)集團的資本集中化經(jīng)營思想逐步形成，逐步強化。

在成立之初，集團并未認識到資本在會員企業(yè)的過分分散與沉淀會帶來負面的影響，以及缺乏對資本集中經(jīng)營的優(yōu)越性的認識，往往只有在暴露出問題時才會重視，這直接導致資金集中管理并沒有一開始就被納入其產(chǎn)業(yè)布局、商業(yè)策劃、企業(yè)運營當中進行考量。

首先，集團沒有從全局建立資金風險預警機制的角度對資金集中管理提出建設(shè)和管理要求，成員企業(yè)自然無法參與進來，進而集團無法實施有效的資金集中管理，一旦出現(xiàn)資金風險，將無法從容應對。

其次，集團不重視業(yè)務(wù)、財務(wù)等人員的資金風險意識養(yǎng)成，造成資金管控失效。集團初期往往業(yè)務(wù)突飛猛進，財務(wù)人員應接不暇，往往是財務(wù)追著業(yè)務(wù)跑，注重于索取核算所需資料，財務(wù)人員很少事前參與業(yè)務(wù)決策少。

五、加強企業(yè)集團資金管理的對策

（一）統(tǒng)籌管理、優(yōu)化集團內(nèi)部信息化系統(tǒng)

一是要以“一把手”的方式進行資金的集中管理。公司的主要領(lǐng)導親自參與、動員、組織調(diào)查，對公司的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、業(yè)務(wù)流程進行了細致的梳理，對公司的財務(wù)控制模式進行了深入的剖析和討論。

二是要將短期工作目標與長遠戰(zhàn)略計劃相結(jié)合，從提高資本周轉(zhuǎn)效率和運作效率入手，建立科學、獨立的基金管理配套制度，明確集團與子公司的權(quán)責界限和權(quán)限，在合理授權(quán)的基礎(chǔ)上，加強子公司日常經(jīng)營之外的資金管理，清理閑置賬戶和企業(yè)整體合作銀行以外的賬戶，降低資金歸集體系建設(shè)難度。

三是要擺脫傳統(tǒng)的觀念，加強網(wǎng)上銀行、資金管理平臺等專業(yè)體系的建設(shè)?？梢圆扇　俺墒斓能浖?個性化的開發(fā)”的方式來建立適合于公司的信息化體系。各有關(guān)系統(tǒng)必須與財務(wù)系統(tǒng)相互支持、相互補充，實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一、全流程的控制，并能有效地利用企業(yè)內(nèi)部的閑置資金，調(diào)整庫存，提高資金運行效率，減少財務(wù)費用，滿足公司對資金的實時查詢和監(jiān)督。

（二）明確獎懲措施、提高各方積極性

資本回收率是企業(yè)資金集中管理的一個重要指標。在經(jīng)營上，我們提出了一種“胡蘿卜加大棒”的經(jīng)營戰(zhàn)略，對高稅收企業(yè)進行充分的激勵。同時，對有意回避資本集中化的子公司，要明確懲罰措施，敢于強硬應對。一是要堅持把資金集中的思想灌輸給子公司，使其清楚地認識到，集中經(jīng)營不會影響到企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)和收益。二是對子公司基金的歷史收益進行全面評價，并以其歷史收益為參照。在減去經(jīng)營費用后，將會把大部分的收益都退還給被征收的子公司，以此來提高“凈利潤”的指數(shù)，激勵員工。

（三）完善資金預算體系與預警、籌建財務(wù)公司

要實現(xiàn)基金集中管理，既要提高基金的收繳率，又要增強各方面的積極性，還要強化基金使用效率和資金使用。一是要健全集團公司資金預算制度，細化年度、季度、月度資金預算，對資金預算進行控制、跟蹤、管理，保證集團資金的集中管理。二是要建立資金風險預警與預測機制，強化投融資一體化的管理，降低資金的沉淀。當融資規(guī)模過大或資金鏈緊張時，要對集團及其附屬企業(yè)進行預警，以減少其信貸風險[4]。三是對大型企業(yè)集團而言，可以嘗試設(shè)立金融公司。金融公司在資本經(jīng)營上具有天然的優(yōu)勢，能有效地減少企業(yè)的資本收集、財務(wù)費用、優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資產(chǎn)負債比率、開拓新的利潤增長點、實現(xiàn)資本增值等。金融機構(gòu)可以利用同業(yè)拆借、牽頭銀團貸款、發(fā)行金融企業(yè)債券等多種金融工具來解決集團資金到期集中償還的時間、連續(xù)性問題，為集團優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)，為子公司提供靈活多樣的投融資支持。

（四）加強團隊建設(shè)、培養(yǎng)全員資金風險意識

一是加強內(nèi)部協(xié)同體系建設(shè)，促進業(yè)財融合，強化財務(wù)、內(nèi)部審計等在業(yè)務(wù)決策的事前、事中、事后的全過程參與，加強母子公司及部門之間的溝通協(xié)調(diào)，最大限度解決信息不對稱問題，二是加強培訓，可通過企業(yè)文宣、案例講解或者專家講座等方式將資金風險意識入心入腦，領(lǐng)導干部以身作則，提高集團全體員工對于資金安全的重視程度；三是明確責任，通過簽訂勞動合同、崗位說明書、操作手冊等方式明確企業(yè)員工的工作職責，強化黨建引領(lǐng)，從思想層面筑牢根基，嚴防死守舞弊等違規(guī)違法事件發(fā)生，發(fā)生問題要嚴肅追究責任，督促員工恪盡職守。

六、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)集團集中資金管理勢在必行。實現(xiàn)控制目的的具體形式可以根據(jù)企業(yè)集團自身實際情況和所處行業(yè)特點進行選擇和優(yōu)化。選擇真正適合企業(yè)集團的資金集中管理模式，提高資金使用效率，合理配置企業(yè)資金資源，不斷完善資金管理體系，才能有效提升企業(yè)集團的核心競爭力，形成市場競爭優(yōu)勢。通過對資金集中管理存在的問題進行分析，提出應從以下幾個方面入手：統(tǒng)籌管理、優(yōu)化集團內(nèi)部信息化系統(tǒng)；明確獎懲措施、提高各方積極性；完善資金預算體系與預警、籌建財務(wù)公司；加強團隊建設(shè)、培養(yǎng)全員資金風險意識，這將為企業(yè)集團資金集中管理的順利實施發(fā)揮應有的作用。