文/季思妍（大慶石油化工機械廠有限公司）

在制造企業(yè)發(fā)展進程中，生產(chǎn)的主要目的即為銷售，而采購的主要目的則是為了生產(chǎn)?；谖锪饕暯沁M行分析，在企業(yè)內部構建合理的采購流程，才能保障企業(yè)正常生產(chǎn)、銷售活動。因此，采購管理在制造企業(yè)發(fā)展進程中發(fā)揮著極其重要的作用。企業(yè)需對采購工作實現(xiàn)進一步的管理與控制，落實采購成本管控，切實提升制造企業(yè)行業(yè)競爭力，保障企業(yè)良好發(fā)展。

一、制造企業(yè)物資采購方式分析

（一）公開招標

公開招標主要包含公開招標和電子招標兩種類型。公開招標先由制造企業(yè)采購部經(jīng)辦人，將投標邀請函向多家符合要求的供應商投遞，在投標邀請函上應當明確投標報價時間要求、投標的業(yè)務范圍、具體報價要求等。供應商將密封的投標書，在最后時間期限前，送至指定競標地點，在競標現(xiàn)場由制造企業(yè)采購總監(jiān)、采購員、財務部代表及企業(yè)法務部成員組成的招標委員會與投標供應商同時現(xiàn)場開標，最后經(jīng)過制造企業(yè)招標委員會全體成員共同商議，對標書進行分析，綜合比較之下選擇價格低廉、質量良好、服務優(yōu)良、交貨期限快的供應商進行合作。電子招標顧名思義則為網(wǎng)上電子競拍，價格最低者供應商為中標者。

（二）排他性談判

由制造企業(yè)需求部門、采購部門、法務部門及財務管理部門人員，共同組成采購談判小組，采購小組在企業(yè)的管控制度之下，首先基于企業(yè)經(jīng)營管理狀況及需求做好談判文件，談判小組內每位成員都需明確與供應商談判的目的及內容，事先從符合需求的備選供應商中，挑選至少三家供應商參與談判。談判小組與供應商分別進行一對一談判后，向供應商發(fā)出采購物資詢價表，并要求供應商在規(guī)定時間內上交真實準確的詢價表，經(jīng)過談判小組充分分析考量后，選擇一家質量穩(wěn)定、服務大致相等、價格最低且符合制造企業(yè)需求的供應商進行合作，該供應商即為最后中標者。

（三）單一來源采購

在保障采購商品及服務質量的前提之下，制造企業(yè)采購部門、需求部門、財務部門及監(jiān)督管理部門，與指定供應商經(jīng)過價格談判后，形成準確的采購詢價單，將其報送至分管采購的管理層人員進行審批，審批通過后，采購部門與供應商簽訂相應的采購合同，供應商則按照合同規(guī)定組織供貨，此類采購方式供應商只有一家，例如水、電、氣等唯一供應商的物資[1]。

二、影響制造企業(yè)物資采購效率的因素

（一）采購管理理念方面

當前部分制造企業(yè)在進行物資采購時，除了管理制度等方面存在問題，采購人員在管理理念方面也存在不足之處，缺乏正確的物資采購管理認知，綜合素質難以滿足當前物資采購管理工作落實需求。這是因為制造企業(yè)并未針對物資采購管理開展教育培訓活動，助力采購人員提升自身專業(yè)素養(yǎng)，同時企業(yè)內部績效考核并未將物資采購管理納入考核范疇之中，導致員工在實際的工作落實過程中缺乏應有的重視意識。此外，物資采購管理在我國企業(yè)內部發(fā)展時間相對較短，對于物資采購方面的成本控制及采購質量把控意識依舊處于發(fā)展階段，因此有較多問題需進一步實踐探究。企業(yè)采購過程中缺乏大局觀，采購部門并未基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度，看待采購工作，易在采購過程中出現(xiàn)資金浪費現(xiàn)象。

（二）采購機構設置方面

部分制造企業(yè)在物資采購過程中，采購機構設置合理性不足，導致采購效率受到影響。以A 企業(yè)為例，該企業(yè)物資采購部門根據(jù)采購職責分為以下兩個板塊，分別是采購部與制造部采購科，兩部門工作人員間權責劃分不清晰，職責存在一定程度的重復。A企業(yè)采購部門同時負責三個制造部主要原材料供應商選擇，所指定的采購戰(zhàn)略，與A 企業(yè)三個制造部生產(chǎn)管理、投資需求及財務管理關聯(lián)性不強，采購戰(zhàn)略的制定也并未嚴格遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標指引，導致戰(zhàn)略地位不高。制造部采購科則負責采購其余部分原材料、輔助生產(chǎn)物料等，屬于典型按需采購模式，在實際的采購活動開展過程中，缺乏采購戰(zhàn)略規(guī)劃，導致采購工作受到影響，存在采購數(shù)量不足、采購物資質量難以滿足企業(yè)需求等問題，影響制造企業(yè)生產(chǎn)計劃[2]。

（三）采購業(yè)務流程方面

制造企業(yè)在開展物資采購時，首先需對采購流程進行事前規(guī)劃，同時還需對采購內容及結果進行全面把控，確保采購活動的順利進行。但在此過程中，部分企業(yè)缺乏完善的管理措施，同時因企業(yè)自身管理制度存在缺陷，導致員工工作規(guī)范性不足，存在任意采購狀況，導致所采購的物資難以滿足企業(yè)發(fā)展需求。同時還會出現(xiàn)部分員工利用自身職權獲取個人利益，嚴重損害制造企業(yè)權益，阻礙企業(yè)的發(fā)展。部分制造企業(yè)在采購管理過程中，依舊沿用傳統(tǒng)模式，導致采購管理業(yè)務被分割成若干個相互制約的業(yè)務板塊，各板塊面臨不同的考核要求，在具體的業(yè)務執(zhí)行過程中，各板塊均以自身利益最大化為目標，無法兼顧企業(yè)整體采購業(yè)務流程運作總成本要求最低這一目標。

（四）供應商管理方面

部分制造企業(yè)在發(fā)展進程中，在采購管理工作落實過程中，對于供應商管理重視程度不足，前期供應商考察工作落實不到位，難以有效評估供應商信譽度及服務質量。部分制造企業(yè)目前雖投入大量精力、人力及財力進一步強化對于供應商的管理，但受長期以來的認知差距影響，供應商管理工作落實過程依舊存在較多的不規(guī)范支出，導致潛在的供需矛盾被進一步激化[3]。

三、制造企業(yè)提高物資采購效率的策略

（一）明確采購管理的需求

制造企業(yè)物資采購管理需求可以概括為以下幾點：1．降低庫存；2．保障物料穩(wěn)定供應；3．降本提效。采購效率是評價采購管理最基本的標準，倘若制造企業(yè)采購工作規(guī)范性不足，則不具備應有的價值與意義，企業(yè)內部需求部門與供應商也不會認可。因此制造企業(yè)在落實采購管理過程中，需提升對于采購效率的重視程度，有效解決采購過程中存在的問題，實現(xiàn)采購流程的優(yōu)化改善，確保物資能夠按期到貨。

（二）確定采購管理目標

制造企業(yè)采購管理目標應當包含以下幾方面：

（1）明確企業(yè)采購戰(zhàn)略。制造企業(yè)在開展采購管理工作時，首先應當基于制造企業(yè)當前發(fā)展需求以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指引，制定采購資源戰(zhàn)略、采購控制戰(zhàn)略以及供應商戰(zhàn)略。尤其應當改變采購控制戰(zhàn)略，將傳統(tǒng)模式下的庫存采購轉變?yōu)橛唵尾少?，進一步減少企業(yè)內部庫存存貨的品種及數(shù)量。企業(yè)采購戰(zhàn)略應當基于原有庫存采購戰(zhàn)略，逐漸轉化為訂單采購戰(zhàn)略。訂單采購戰(zhàn)略充分融合了JIT 生產(chǎn)模式，能夠有效提升物資流轉及采購響應速度，進一步加快企業(yè)庫存物資周轉效率。

（2）在企業(yè)內部制定規(guī)范的物料采購計劃業(yè)務流程，一方面能夠有效規(guī)避物資大量積壓給制造企業(yè)帶來的資金壓力，減少存貨風險，另一方面能夠通過原材料需求分析，充分滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。

（3）降低采購成本。追求采購經(jīng)濟效益最大化貫穿于制造企業(yè)采購活動全流程，通過不斷降低采購成本，爭取以最少成本獲取最大經(jīng)濟效益，在此過程中可以通過以下途徑實現(xiàn)：進一步拓寬渠道大力引進新供應商，盡可能消除獨家采購供應商；引進競價采購模式，強化供應商之間的價格競爭；引進成本分析專業(yè)采購定價法，確保采購活動充分滿足制造企業(yè)當前需求[4]。

（三）樹立采購成本最優(yōu)理念

1．采購業(yè)務全過程成本控制理念

實現(xiàn)采購管理工作質量的優(yōu)化，需采購部門通常兼顧供應鏈全流程成本最低理念，并非單一的材料采購價格及服務成本。單一物資購買價格降低，雖能夠在一定程度上實現(xiàn)該物資采購成本的有效降低，但倘若該批物資不合格品比率過高，也會導致人工成本增加，產(chǎn)品返修成本甚至退貨物流成本也會隨之增加，這些都屬于企業(yè)的隱性成本。隱性成本過高就會影響企業(yè)正常利潤，嚴重情況下甚至危機企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營，導致企業(yè)面臨破產(chǎn)危機。因此，采購人員需將采購業(yè)務全流程成本概念作為自身工作指導原則。

2．供應鏈成本管理理念

當前行業(yè)環(huán)境下，供應鏈競爭已成為常態(tài)化競爭模式，各個企業(yè)都希望通過全面供應鏈低成本的落實，幫助自身實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略，獲得未來市場競爭的主動權。對制造企業(yè)而言，在激勵的行業(yè)競爭中獲勝的關鍵在于質量高、價格低的產(chǎn)品，產(chǎn)品在設計之初由于材料已選定，單一規(guī)格材料使用定額也被設定，因此企業(yè)只能采用供應鏈體系，購買低價的原材料，實現(xiàn)產(chǎn)品整體成本降低目的。反之，倘若市場上某類原材料短期內采購價格無法降低，采購部門可積極聯(lián)合設計開發(fā)部門，選定質量優(yōu)秀價格低廉的代替材料，以此獲得整個產(chǎn)品低價格競爭優(yōu)勢，保障全面供應鏈低成本管理，從源頭上有效控制成本。

（四）完善采購管理組織機構

制造企業(yè)在發(fā)展進程中，需實現(xiàn)采購管理組織機構的完善與優(yōu)化，通過合理的崗位劃分，規(guī)范員工工作流程，保障采購管理質量。以A 企業(yè)為例，面對A 企業(yè)內部機構設置不合理的狀況，企業(yè)首要任務是實現(xiàn)采購業(yè)務職能的分離，重組操作采購及戰(zhàn)略采購具體業(yè)務，具體的執(zhí)行措施即為將采購部與制造部操作采購科中戰(zhàn)略采購業(yè)務與操作采購業(yè)務進行互相分離，根據(jù)分離后的崗位充分明確員工職權。負責戰(zhàn)略采購的員工，能夠制定更為合理有效的采購策略，通過全面收集市場及企業(yè)供應信息，推動采購戰(zhàn)略更好落實。與此相對應的，負責操作采購的員工，則負責企業(yè)實際需要的物資采購、到貨進度跟蹤、收貨入庫等業(yè)務，保障企業(yè)所需生產(chǎn)經(jīng)營物資及時到貨，實現(xiàn)采購資源合理配置，促進采購效率的全面提升。

（五）優(yōu)化采購業(yè)務流程

企業(yè)應當對現(xiàn)行業(yè)務流程進行全面梳理，結合自身需求盡可能減少較大變動，影響企業(yè)政策經(jīng)營。在實現(xiàn)采購業(yè)務流程優(yōu)化時，需嚴格遵循流程管理原則、管理制衡原則和協(xié)作高效原則。

首先，由操作采購部負責收集并匯總企業(yè)自身各項采購信息，針對企業(yè)現(xiàn)有供應商內部開展詢價工作，倘若企業(yè)現(xiàn)有內部供應商不具備生產(chǎn)能力，則需引進新的供應商，需將此事上報至戰(zhàn)略采購部門，對新供應商進行全面考察及認知，戰(zhàn)略采購部根據(jù)企業(yè)制度完成新供應商認證與引進工作，操作采購部即可與新供應商合作，簽訂采購合同，并推進后續(xù)的采購工作。其次，倘若企業(yè)內部供應商具備供貨條件，操作采購部則需進行詢價及報價共享，尤其面對多家供應商都參與報價時，還需根據(jù)供應商實際供貨能力、產(chǎn)品質量等綜合評估條件進行評審，最終確定合作供應商。原則上，供應商選擇方面優(yōu)先選擇材料交付進度快、價格低廉、質量優(yōu)秀的供應商進行合作。在實際的運作過程中，為了進一步提升企業(yè)內部資源配置的合理性，強化供應商管理，需同時選擇兩家及以上供應商來保障供貨進度，即需根據(jù)自身需求，為供應商分配不同份額供貨量，推動供應商之間形成良性競爭關系。再次，對于制造企業(yè)臨時采購計劃，可直接與選定供應商簽訂相應采購合同。對于制造企業(yè)內部長期需采購的物資，可按照季度或年度與供應商簽訂采購合同，在合同中明確規(guī)定雙方義務及責任。操作采購部可根據(jù)季度或年度采購合同，按照企業(yè)月度實際審查計劃，制定當期月底采購計劃，滾動下達當期月度采購訂單。最后，供應商按照合同約定正常交付供貨后，操作采購部員工應當組織貨物接收、檢驗、入庫等工作，與供應商對賬，確認登記及后續(xù)貨款結算等工作。

（六）加強對供應商的管理

1．強化供應商管理制度，重塑評估體系

制造企業(yè)應當基于自身發(fā)展戰(zhàn)略指引，進一步強化供應商管理制度，確保各項工作流程的規(guī)范性。對供應商評估體系進行優(yōu)化改進，便于雙方開展業(yè)務活動，理順雙方業(yè)務流程，及時發(fā)掘雙方業(yè)務活動中存在的問題并制定完善的改進措施。強化供應商評估體系的基礎在于建立開放的企業(yè)與供應商溝通渠道，幫助供應商明確自身不足，切實提升自身服務質量。

2．強化合格供應商準入認證管理

獲得制造企業(yè)采購訂單的前提之一，便是進入企業(yè)供應鏈體系之中，成為準入認知合格供應商[5]。進一步強化合格供應商準入認證管理的主要目的，是保障供應鏈內部合格供應商產(chǎn)品質量及服務滿足制造企業(yè)管控要求，控制供應商數(shù)量，強化對于合格供應商的審核管控。一旦被制造企業(yè)認定為合格供應商，企業(yè)采購人員可直接從合格供應商處購買企業(yè)經(jīng)營活動所需材料。

3．強化供應商關系管理

制造企業(yè)強化供應商管理關系管理，可依據(jù)雙方在物資采購及供應過程中所占據(jù)市場地位，明確二者間的合作層次，以此為基礎進一步完善企業(yè)與供應商合作與發(fā)展策略?；诠湱h(huán)境對供應商價值進行合理評估，對于供應商與企業(yè)而言，為形成長期且密切的合作，供需雙方的關系是相互依賴的，制造企業(yè)需站在壯大供應鏈角度，幫助供應商實現(xiàn)發(fā)展，共同獲得經(jīng)濟效益。

4．與核心供應商建立戰(zhàn)略合作關系

建立在供需雙方優(yōu)勢互補、協(xié)同合作基礎上的戰(zhàn)略合作關系，是一種雙向互惠互利的長期合作關系[6]。盡管供需雙方都為相互獨立的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營性質也不盡相同，但在長期的共同合作之下開發(fā)市場，雙方共同分擔市場風險，進一步擴大市場需求，占據(jù)更大市場份額，達到雙贏的效果。供需雙方通過相互提攜、彼此信任，逐漸成長為戰(zhàn)略性合作關系，部分優(yōu)秀的供應商也逐漸成長為企業(yè)的核心供應商，進一步夯實了供需雙方合作基礎，最大限度實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補。核心供應商與制造企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，需充分實現(xiàn)以下幾方面內容：1．充分實現(xiàn)信息資源共享，為供應商與企業(yè)之間的交流溝通搭建良好渠道。2．建立有效措施激勵供應商，幫助供應商緊跟制造企業(yè)發(fā)展節(jié)奏，實現(xiàn)自身經(jīng)營水平不斷提升。3．對供應商績效進行合理評估，真實反映現(xiàn)階段供應商工作質量，幫助其充分掌握自身存在的不足。

四、結語

新時代背景下，制造企業(yè)應當強化自身物資采購管理重視程度，全面提升采購管理人員工作質量，保障物資采購工作順利推進，充分滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要求。同時，制造企業(yè)也應當實現(xiàn)自身管理模式的優(yōu)化改進，緊跟時代發(fā)展步伐，切實提升物資采購效率，降低采購成本，助力企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。