石樹琴

伴隨國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的快速發(fā)展，部分國有工程設(shè)計集團快速做大，建設(shè)有規(guī)模、有影響力的子公司成為集團化建設(shè)目標下的戰(zhàn)略選擇。

一、工程設(shè)計集團子公司設(shè)立模式

子公司的設(shè)立多數(shù)可歸納為三種類型：分別是外延并購、內(nèi)生培育和混合型。

1.子公司設(shè)立模式之一：外延并購

以AECOM 為例。并購這一商業(yè)行為對AECOM 飛速擴張起到了至關(guān)重要的作用。AECOM 的并購有著深刻的戰(zhàn)略意義，而不是盲目地攻城略地，并購之后會進行品牌整合和組織架構(gòu)重構(gòu)，使其蛻變?yōu)檎嬲膰H標桿企業(yè)。

首先，并購使AECOM 迅速有效地擴大了服務(wù)市場。在AECOM 的擴張歷史中，最富價值的一次是與URS 合并，《工程新聞記錄》稱，此舉使得AECOM 的營業(yè)收入和員工數(shù)量翻番。URS 創(chuàng)立于1951 年，是一家國際頂級的環(huán)境及工程咨詢、設(shè)計和項目管理公司。兩家世界級企業(yè)的強強聯(lián)合，將多個國家政府和大型工程建設(shè)項目供應(yīng)商的支持和規(guī)劃服務(wù)匯集到一起，實現(xiàn)業(yè)務(wù)互補，有助于AECOM 的高速增長。其次，并購使公司短期內(nèi)獲得豐富優(yōu)秀的人才。AECOM 全球250 名高管中有三分之二來自并購對象。第三，通過并購，公司填補了很多專業(yè)技術(shù)空白，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域贏得綜合優(yōu)勢。第四，并購使AECOM 輕松跨越了“資質(zhì)壁壘”。設(shè)計資質(zhì)是所有獲準在中國開展業(yè)務(wù)的外資設(shè)計企業(yè)面臨的普遍問題。AECOM 通過并購國內(nèi)設(shè)計公司，如城脈建筑設(shè)計公司，獲得了相應(yīng)的資質(zhì)。

2.子公司設(shè)立模式之二：內(nèi)生培育

以中國鐵路設(shè)計集團有限公司（原鐵道第三勘察設(shè)計院集團有限公司）為例。中國鐵設(shè)成立于1953 年，是中國鐵路總公司唯一直屬管理的國家綜合甲級勘察設(shè)計企業(yè)集團。近年來，該公司積極開拓全國市場，在東北、華北、華南、江蘇、上海、西南成立了多家分公司，在沈陽、吉林、內(nèi)蒙古成立了多家子公司，2010 年8 月集團公司美國公司在洛杉磯注冊成立。目前，該公司在國內(nèi)外29 個城市設(shè)有31 個分院（公司）、子公司等機構(gòu)。

3.子公司設(shè)立模式之三：混合型

以蘇交科（股票代碼：300284）為例。該公司2012年上市后，進行了一系列成功有效的兼并整合或收購重組，快速壯大團隊和搶占市場份額，在短時間內(nèi)獲得規(guī)模效應(yīng)和品牌優(yōu)勢，經(jīng)營范圍逐步多元化。除兼并收購?fù)?，蘇交科還通過新設(shè)子公司的形式，加快搶占重點省市市場，進一步完善全國化市場布局。上市至今，公司新設(shè)子公司數(shù)目已達31 個，平均每年就有4 個新公司成立。在外延并購和內(nèi)生培育雙重戰(zhàn)略指引下，通過屬地化銷售網(wǎng)絡(luò)和總部資源、技術(shù)的有效銜接，蘇交科國內(nèi)江蘇省外業(yè)務(wù)快速增長，由2012 年的4.2 億元（占國內(nèi)營收比33%）突破至2019 年的34.4 億元（占國內(nèi)營收比66%），保持穩(wěn)步提高的良好態(tài)勢，成為公司營收的主要來源。

二、國有工程設(shè)計集團子公司發(fā)展遇到的問題

上市公司的并購雖然效果顯著，但多數(shù)情況下不適用于國有工程設(shè)計集團。為了適應(yīng)設(shè)計市場開拓和自身業(yè)務(wù)快速發(fā)展所需要，國有工程設(shè)計集團成立了多家不同出資股份比例結(jié)構(gòu)的子公司。在現(xiàn)代企業(yè)制度的框架與實際的管理中，子公司在發(fā)展中還存在著很多問題。

1.“等靠要”

子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)主要分為集團內(nèi)部市場和外部市場，內(nèi)部市場的經(jīng)營收入滿足不了子公司發(fā)展的需要，也不能完全解決人力成本，營收和成本的缺口需要從外部市場補充。特別是子公司成立初期，在市場經(jīng)濟中處于弱勢地位，經(jīng)營收入基本來自集團內(nèi)部市場，集團通過市場、考核、利潤等各類政策和渠道對子公司進行補貼，時間長了引起慣性思維造成子公司“等、靠、要”的惰性。

2.項目質(zhì)量參差不齊

子公司在依托強大的集團的前提下，資源有保障，承接項目時，往往容易未對項目做充分評估，就盲目地承接并開展工作，多數(shù)項目是質(zhì)量不高、效益不高，不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位的。

3.監(jiān)管、管理難度大

子公司數(shù)量較多，且地域分散。一方面，在運營控制方面，監(jiān)管難度大。盡管集團制定相應(yīng)的政策和制度，但子公司往往由于地區(qū)差別等特殊原因未能嚴格按照公司制度進行管理，將會給企業(yè)業(yè)務(wù)造成不利影響。

三、國有工程設(shè)計集團子公司建設(shè)模式建議

1.建設(shè)模式一——打造專業(yè)差異化的子公司

培育具有一定規(guī)模和品牌的子公司，具有一定難度，一方面原因在于設(shè)計行業(yè)的特殊性，需要時間積累業(yè)績，升級資質(zhì)，另一方面更在于集團品牌的影響力太大，下屬子公司反而失去了能夠茁壯成長的良好環(huán)境。

從集團戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌規(guī)劃好子公司的發(fā)展。以打造行業(yè)一流特色專業(yè)公司為目標，聚焦建設(shè)有一定規(guī)模、有較強實力、有品牌知名度的子公司。集集團優(yōu)質(zhì)資源，加強人才配置、加大政策扶持、加深市場協(xié)同，推動重點子公司資質(zhì)提升和管理能力升級，做大規(guī)模、做響品牌。依據(jù)市場熱點和發(fā)展空間，突出特色、分類建設(shè)子公司。子公司發(fā)展是集團化發(fā)展的重要舉措，應(yīng)成為集團上下的共識；子公司與集團品牌分工協(xié)作、子公司之間相互支持。

2.建設(shè)模式二——打造空間錯位化的子公司

跟隨國家區(qū)域戰(zhàn)略，以打造當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ脑O(shè)計公司為目標，在戰(zhàn)略重點地區(qū)或離總部有一定空間距離的重點地區(qū)，在原有基礎(chǔ)上構(gòu)建若干家子公司。推動重點子公司成為集團全國化市場的主力軍，充實壯大員工隊伍規(guī)模，將生產(chǎn)職能和經(jīng)營職能真正落入當(dāng)?shù)兀@得當(dāng)?shù)卣J可。更加靈活地進行本地化管理、運營、服務(wù)以及品牌建設(shè)，更加充分地享受當(dāng)?shù)靥峁┑母鞣N資源和優(yōu)惠，乘上當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展的快車。

四、國有工程設(shè)計集團子公司建設(shè)和管理建議

1.明確子公司發(fā)展定位

子公司分布廣泛，公司基礎(chǔ)、市場情況、人才供給千差萬別。根據(jù)各地情況，建議將子公司的發(fā)展方向歸為三類，分別是：實體類、平臺類、工廠類。

（1）實體類

在市場容量大、基礎(chǔ)好、人才吸引力強市場的子公司，應(yīng)堅持實體化發(fā)展方向，堅持做深做實，加大資源投入力度、擴大市場份額、擴充人員規(guī)模，在當(dāng)?shù)刈鰳藯U項目、培養(yǎng)領(lǐng)軍人才，做大規(guī)模、做響品牌。

（2）平臺類

在戰(zhàn)略性、引領(lǐng)性市場的子公司，應(yīng)向平臺化方向發(fā)展。平臺化子公司由總部直接負責(zé)建設(shè)，以做大做深集團全專業(yè)市場，追求區(qū)域畝產(chǎn)高質(zhì)量為目標。

（3）工廠類

在有一定市場規(guī)模、有一定人才吸引力、人工成本相對低廉的市場，建設(shè)工廠化的子公司。這類子公司在當(dāng)?shù)卮罅空心急究茖W(xué)歷為主的員工，或者采用“自有員工+勞務(wù)外包”結(jié)合的方式吸納大量廉價優(yōu)質(zhì)勞動力資源，經(jīng)過總部技術(shù)培訓(xùn)后，既在當(dāng)?shù)爻薪由a(chǎn)任務(wù)，又能服務(wù)集團全國各地的工程項目。

2.給予子公司管理團隊高度的獨立性

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的有效分離是現(xiàn)代企業(yè)制度下公司治理的基礎(chǔ)，集團應(yīng)進一步將經(jīng)營的決策權(quán)下方到子公司，在統(tǒng)籌規(guī)劃好子公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，賦予子公司更大自主權(quán)。只有這樣才能使得子公司領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略決策的制定和實施上發(fā)揮主觀能動性，充分運用自身有限的業(yè)務(wù)資源，真正從子公司的戰(zhàn)略實際出發(fā)，積極主動地發(fā)掘培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)，進一步提高自身的核心競爭力。

3.充分利用集團內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)資源互補

只要不影響集團重要資質(zhì)的維持，富余出來的相關(guān)資源都可以戰(zhàn)略性地從集團資產(chǎn)中剝離出來，注入目標子公司去，帶動子公司快速發(fā)展。同時，子公司本身也要積極主動地爭取集團優(yōu)勢資源的支持，持續(xù)從集團獲得更多優(yōu)惠的政策，利用集團的互補資源，與各兄弟單位協(xié)同共進，創(chuàng)造更多戰(zhàn)略選擇，更大競爭優(yōu)勢，更廣發(fā)展空間。完善全國化長駐人員管理機制，通過屬地政策優(yōu)惠、集團政策扶持以及考核激勵，推動本部骨干員工長駐子公司，通過中高端人才輸出，實現(xiàn)集團技術(shù)和標準的輸出，提升子公司員工隊伍整體能力。

4.積極推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新

子公司應(yīng)該充分挖掘自身所處產(chǎn)業(yè)鏈上的最大價值點和潛力，立足行業(yè)發(fā)展前沿和熱點，積極開發(fā)新技術(shù)、新專業(yè)、新業(yè)務(wù)，為自身和集團的健康發(fā)展帶來新的增長點。依托集團專業(yè)集成的綜合優(yōu)勢，加強跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的技術(shù)融合和創(chuàng)新應(yīng)用，提升系統(tǒng)創(chuàng)新能力。積極參與市場競爭，發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢加快策劃承接新興業(yè)務(wù)，持續(xù)為子公司業(yè)績發(fā)展提供動力。

5.加強政策扶持

實行子公司自有品牌經(jīng)營成果的利潤上繳優(yōu)惠，加大對子公司資質(zhì)申請、升級以及人才引進與培養(yǎng)的專項補貼，為子公司發(fā)展創(chuàng)造寬松環(huán)境，輕裝上陣。

健全完善激勵機制，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，完善子公司尤其是管理層的激勵機制，將子公司管理層利益與分支機構(gòu)發(fā)展、與集團發(fā)展三者綁在一起，以此充分調(diào)動管理層的內(nèi)生動力，推動子公司快速發(fā)展。