呂艷波

（龍口港集團(tuán)有限公司，山東 煙臺(tái) 265700）

一、我國(guó)港口集團(tuán)成本的特點(diǎn)

為了方便核算數(shù)據(jù)并合理分析數(shù)據(jù)，將港口集團(tuán)的成本主要分為固定成本和變動(dòng)成本兩大部分。固定成本主要包括人工成本（含職工薪酬、職工福利、職教費(fèi)和工會(huì)經(jīng)費(fèi)、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和公積金、企業(yè)年金、殘疾人就業(yè)保證金等）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)、黨組織工作經(jīng)費(fèi)等不受生產(chǎn)銷售變化所影響的固定性費(fèi)用。變動(dòng)成本主要包括材修費(fèi)、水電費(fèi)、燃料費(fèi)、裝卸成本和搬倒成本、六項(xiàng)費(fèi)用、安全生產(chǎn)費(fèi)用等根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況變化所發(fā)生變動(dòng)的可變性費(fèi)用。一般來說，在以裝卸成本為主要業(yè)務(wù)的港口集團(tuán)中，固定成本在總成本的占比比率要大于變動(dòng)成本。

二、我國(guó)港口集團(tuán)成本管控的現(xiàn)狀及困惑

（一）成本管控理解不強(qiáng)

即使厲行節(jié)約，灌輸成本管控的思想，但很多港口集團(tuán)的高管對(duì)成本管控的理解仍然不強(qiáng)。很多港口單位在實(shí)施成本管控的過程中，單純的認(rèn)為成本管控只是公司某一部分環(huán)節(jié)成本的降低，并沒有全面理解認(rèn)識(shí)成本管控的整體操作過程，而且操作手段較為單一，成本管控結(jié)果也不是很理想。雖然許多單位通過采取提前做全面預(yù)算的方法來取得資源，但取得的資源能否最終形成經(jīng)營(yíng)收益并沒有進(jìn)行測(cè)算。

（二）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)認(rèn)識(shí)不足

現(xiàn)在在許多港口集團(tuán)中，大都普遍存在一種現(xiàn)狀，很多員工片面的認(rèn)為成本管控只是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的事情，與其他部門并沒有直接關(guān)系，部門之間也缺乏溝通，其他部門測(cè)算出來的成本數(shù)據(jù)不愿意跟財(cái)務(wù)部門溝通，同時(shí)，財(cái)務(wù)人員統(tǒng)計(jì)出來的財(cái)務(wù)成本費(fèi)用表和撰寫的財(cái)務(wù)成本分析報(bào)告也沒有征求到其他部門的認(rèn)可。財(cái)務(wù)人員在成本管控中充當(dāng)?shù)慕巧嫒纭皧A心餅干”，兩面受挫。

（三）固定成本無法控制

港口集團(tuán)融資的數(shù)額巨大，投資的項(xiàng)目廣、金額多，一旦投資融資后，后面的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用、無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)用及相應(yīng)的借款費(fèi)用，都會(huì)占到整個(gè)成本費(fèi)用總數(shù)的半數(shù)以上。而這部分費(fèi)用受折舊攤銷方法、資本化率的控制，將會(huì)形成集團(tuán)的固定成本。固定成本費(fèi)用積攢太多，經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)和財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)都會(huì)相應(yīng)變大，將進(jìn)一步加大港口集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、我國(guó)港口集團(tuán)成本管控存在的問題

（一）港口集團(tuán)管理層對(duì)成本管控的思想認(rèn)識(shí)落后

港口集團(tuán)采用成本管控的方法不夠先進(jìn)，很難通過內(nèi)部管理和科技創(chuàng)新來增加效益。由于我國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)形成的時(shí)間比較晚，港口集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)模式較為單一，最初開展成本管控所帶來的費(fèi)用遠(yuǎn)大于成本自身的費(fèi)用，并沒有為港口帶來太多的經(jīng)濟(jì)效益，所以很多港口集團(tuán)對(duì)成本管控的管理缺乏重視。然而隨著現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之前的競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，以往的成本業(yè)務(wù)模式難以維持企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展。但很多管理層受固有思想的影響較重，并沒有認(rèn)識(shí)到成本管控在營(yíng)運(yùn)過程中所起到的決定性作用。例如，很多港口集團(tuán)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中材料、燃料、水電費(fèi)用浪費(fèi)嚴(yán)重，機(jī)械設(shè)備維修費(fèi)用增加，管理層缺乏必要的管理，導(dǎo)致集團(tuán)許多不必要的成本增加。

（二）港口集團(tuán)各部門在成本管控方面沒有形成有效的溝通

在成本管控的實(shí)行過程中，港口集團(tuán)內(nèi)部各部門間并沒有形成有效的溝通，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)意見看法不一致的現(xiàn)象。許多相關(guān)部門之間責(zé)任劃分不均勻，且缺少相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制。例如生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門，他們只考慮裝卸和搬倒效率的提高，并沒有考慮節(jié)約成本對(duì)集團(tuán)的重要性，認(rèn)為成本管控只是公司管理者的工作，并沒有與管理層之間進(jìn)行及時(shí)的溝通。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間溝通聯(lián)系較少，財(cái)務(wù)部門是成本管控的最后核算部門，財(cái)務(wù)部門最后核算的成本往往與業(yè)務(wù)部門成本耗費(fèi)的結(jié)果有偏差，也難以保證成本管控落實(shí)到具體。

（三）港口集團(tuán)在成本管控方面缺少有效的管理制度

一般來說，成本管控政策想要真正落實(shí)到位，首先需要制定詳細(xì)有效的成本管理制度。通常，各個(gè)部門將核算統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)提供給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門將數(shù)據(jù)錄入到信息化系統(tǒng)中，最后將整理好的數(shù)據(jù)匯總上報(bào)。而各個(gè)部門提供數(shù)據(jù)的精確性以及成本分類測(cè)算的合理性是影響成本數(shù)據(jù)可靠的最重要的兩個(gè)因素。然而，這也是港口集團(tuán)在成本管控方面普遍存在的一些問題。港口集團(tuán)在執(zhí)行成本管控過程中并沒有建立有效的管理規(guī)章制度。例如：部門之間并沒有形成內(nèi)部監(jiān)督體系制度和激勵(lì)獎(jiǎng)賞制度，員工的具體行為難以規(guī)避，導(dǎo)致很多部門肆意浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，變動(dòng)成本增加。對(duì)于成本管控治理相對(duì)不錯(cuò)的部門，集團(tuán)也沒有制定相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)賞機(jī)制，導(dǎo)致員工并不知道在成本管控上如何提升和改善，沒有從思想上真正認(rèn)識(shí)降本增效的重要性，從而難以保證提供數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（四）港口集團(tuán)對(duì)具體的貨種沒有形成精細(xì)化的成本管控方案

港口吞吐量是衡量一個(gè)港口規(guī)模大小及能力的重要指標(biāo)。一直以來，港口集團(tuán)都是把港口吞吐量當(dāng)成集團(tuán)最看重的指標(biāo)，港口集團(tuán)的主要精力就是最大化的提高吞吐量，卻沒有花心思去研究裝卸成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本在不同的貨物及不同的流程上各不相同，這樣將會(huì)增加許多不必要的非增值成本。比如，很多港口集團(tuán)在挑選貨種時(shí)考慮裝卸系數(shù)高的貨物，這樣就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)的作業(yè)成本增加，如果營(yíng)業(yè)收入沒有與成本形成配比，就會(huì)使港口集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)成本不斷增加。造成營(yíng)運(yùn)成本增加的主要原因是港口集團(tuán)沒有建立精細(xì)化的成本管控方案，公司管理者在制定成本措施時(shí)會(huì)非常盲目，找不到方向。

四、我國(guó)港口集團(tuán)成本管控的相關(guān)措施

（一）完善港口集團(tuán)成本管控思想建設(shè)，樹立成本節(jié)約意識(shí)。

港口集團(tuán)要想在復(fù)雜的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求得存在和發(fā)展，管理層需要摒棄以往成本管控落后的觀念，強(qiáng)化全員降本增效意識(shí)，引導(dǎo)員工牢固樹立“節(jié)約成本就是利潤(rùn)”的成本理念，加大集團(tuán)成本管理，善于學(xué)習(xí)研究先進(jìn)的成本管控方法，科學(xué)計(jì)劃調(diào)度降成本，將成本管控與生產(chǎn)計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)計(jì)劃調(diào)度的科學(xué)性、周密性、靈活性。例如：在裝卸作業(yè)方面，需要加大裝卸水平，提高裝卸效率，降低不必要的非增值作業(yè)，減少裝卸成本浪費(fèi)。在材修成本方面，加強(qiáng)物資管理，嚴(yán)把物料的質(zhì)量關(guān)，以“跑冒滴漏”為切入點(diǎn)，做好公司燃料和配件的領(lǐng)取、發(fā)放、回收、報(bào)廢處置等環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)管控，建立物資領(lǐng)用的交叉監(jiān)管機(jī)制，嚴(yán)格物資領(lǐng)用審批流程。加強(qiáng)設(shè)備日常保養(yǎng)維護(hù)，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備故障鑒定，設(shè)備維修在確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持能修不換原則，同時(shí)積極開展修舊利廢、國(guó)產(chǎn)件代替進(jìn)口件等措施，實(shí)現(xiàn)設(shè)備維護(hù)成本的最小化，減少材修浪費(fèi)成本。在燃油成本方面，從加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，優(yōu)化生產(chǎn)工藝等環(huán)節(jié)入手，加強(qiáng)計(jì)劃調(diào)度的科學(xué)性和靈活性，按照?qǐng)龅鼐徒瓌t靠船，縮短搬倒距離，減少燃油消耗；合理規(guī)劃搬倒車輛行駛路線，根據(jù)場(chǎng)地位置選擇最優(yōu)的搬倒路線，在盡可能避免交叉的同時(shí)做到搬倒距離的最短化；合理配置現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，充分發(fā)揮設(shè)備最大作業(yè)效率，有條件的搬倒采取往返重載作業(yè)，減少空載行駛。在動(dòng)力成本方面，為節(jié)省電能，港口集團(tuán)可以將碼頭、罐區(qū)、道路防爆探照燈改造為L(zhǎng)ED等，降低電能消耗；合理控制高桿燈照明，對(duì)高桿燈老舊且瓦數(shù)大的燈具進(jìn)行更換，根據(jù)夜班作業(yè)實(shí)際情況，不作業(yè)的碼頭、場(chǎng)地高桿燈全部關(guān)閉，高桿燈采取分路控制，以最少的高桿燈數(shù)量滿足照明需要；加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)用電的錯(cuò)峰管理，降低用電成本；根據(jù)晝夜時(shí)差，及時(shí)調(diào)整路燈開關(guān)時(shí)間，注重細(xì)節(jié)降成本；室內(nèi)辦公場(chǎng)所嚴(yán)格執(zhí)行人走斷電政策，包括電腦、打印機(jī)、復(fù)印件在內(nèi)的一切電器全部斷電，在過緊日子上下苦功夫，細(xì)微之處節(jié)約成本。在蒸汽耗用方面，為降低蒸汽使用量，可以針對(duì)油品不同性質(zhì)精準(zhǔn)控溫，同時(shí)找準(zhǔn)電、汽的合理結(jié)合點(diǎn)，最大程度降低輸油成本；及時(shí)用低凝點(diǎn)油置換管線內(nèi)高凝點(diǎn)油，降低管線伴熱耗汽量；合理控制蒸汽壓力，及時(shí)調(diào)配蒸汽主管線使用，減少蒸汽損耗。積極借助卸船過程中的油品溫度，降低儲(chǔ)罐及管線蒸汽消耗量。

（二）改善港口集團(tuán)全面成本預(yù)算體系，進(jìn)行有效的溝通。

全面預(yù)算是港口集團(tuán)在成本管理中極為重要的一環(huán)，它涉及到整個(gè)集團(tuán)以后的營(yíng)運(yùn)方向，加強(qiáng)全面預(yù)算管理是保證成本合理性的重要前提。做好詳細(xì)完整的全面成本預(yù)算，可以增強(qiáng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者管理的可控性、高收益性。對(duì)于全面成本管控，不單單只是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，生產(chǎn)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門也都應(yīng)參與其中，各責(zé)任部門之間需要相互加強(qiáng)溝通，信息共享，只有實(shí)行全員參與、全部門參與，讓每一個(gè)人都意識(shí)到成本管控的重要性和自身的責(zé)任，才能真正有效地促進(jìn)港口企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。同時(shí)，港口集團(tuán)應(yīng)該定期組織員工參加成本管控培訓(xùn)、全面預(yù)算培訓(xùn)，以此來增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部員工相互交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高集團(tuán)職工的職業(yè)素養(yǎng)，組織員工去不同的港口單位互相學(xué)習(xí)成本管控知識(shí)，通過實(shí)際操作模式讓員工切實(shí)感受到成本管控在生產(chǎn)過程中的重要性，從而使成本管控能夠真正落實(shí)到實(shí)處。

（三）健全港口集團(tuán)成本管控各項(xiàng)制度，明確成本管控責(zé)任主體。

健全成本管控制度是保證港口集團(tuán)降本增效的前提條件，港口集團(tuán)要想完成集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和考核指標(biāo)，需要核算成本數(shù)據(jù)，詳細(xì)考慮各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)成本費(fèi)用，制定各方面的成本管控制度。實(shí)行全員成本管控績(jī)效考核制度，成本費(fèi)用的每個(gè)部門都需要明確各自的責(zé)任，防止發(fā)生各個(gè)部門的責(zé)任劃分不清的情況。將各個(gè)部門的成本完成情況與本部門的績(jī)效獎(jiǎng)罰情況相匹配，從而調(diào)動(dòng)每個(gè)部門責(zé)任主體成本管控的積極性。對(duì)降本增效做出特殊貢獻(xiàn)的“能工巧匠”給予獎(jiǎng)賞，設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)金，為他們頒發(fā)榮譽(yù)證書和榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?；?duì)成本管控不到位的責(zé)任主體給予批評(píng)和通報(bào)，對(duì)肆意浪費(fèi)特別嚴(yán)重的責(zé)任部門實(shí)施嚴(yán)懲手段，扣除部門和個(gè)人獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)罰分明，加強(qiáng)全員成本管控的公平合理合規(guī)性，從而不斷提升全員“勤儉節(jié)約、深挖內(nèi)潛”自主意識(shí)，鼓勵(lì)員工全過程降成本、全方位控開支。建立成本管控四級(jí)管理機(jī)制，主要負(fù)責(zé)人親自抓，親自指揮，制定成本管控措施；使用部門負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行成本管控措施，建立成本分析會(huì)制度，做好成本數(shù)據(jù)分析，在細(xì)節(jié)之處查找成本管控切入點(diǎn)；技術(shù)設(shè)備室負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部控制情況進(jìn)行有效性的評(píng)價(jià)，監(jiān)督成本完成情況的薄弱環(huán)節(jié)；最后，由財(cái)務(wù)部門對(duì)各個(gè)部門上報(bào)的匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)把關(guān)，分析核算各項(xiàng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性。

（四）完善港口集團(tuán)成本管控?cái)?shù)據(jù)庫(kù)，優(yōu)化單船單貨種核算。

港口集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)方式往往與單貨種、單船密切聯(lián)系在一起，港口集團(tuán)的成本管控更加需要關(guān)注單船、單貨種的數(shù)據(jù)，這就需要完善單船單貨種成本管控?cái)?shù)據(jù)庫(kù)，以便于掌握單船、單貨種核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，港口集團(tuán)更加有利于把控整體單位的成本控制情況。例如：生產(chǎn)成本部門可以根據(jù)裝卸業(yè)務(wù)和搬倒業(yè)務(wù)中的每個(gè)環(huán)節(jié)得到需要的成本數(shù)據(jù)，不斷改良自身搬倒方式和裝卸方式。合理安排派工，保證自有車輛出車率，并根據(jù)外租作業(yè)價(jià)格和自有機(jī)械成本對(duì)比，合理分配自有和外租機(jī)械的作業(yè)貨種和作業(yè)過程，盡可能的推進(jìn)自有設(shè)備擴(kuò)能增容改造，增加自有設(shè)備作業(yè)能力，減少外租機(jī)械使用量。在利潤(rùn)相同的情況下最大化選取成本費(fèi)用小的業(yè)務(wù)方式，做精、做實(shí)、做細(xì)成本分析，以成本“減法”的方式做收益“加法”的內(nèi)容。

結(jié)束語

本文從我國(guó)港口集團(tuán)成本管控的特點(diǎn)和現(xiàn)狀出發(fā)，討論了我國(guó)港口集團(tuán)在成本管控執(zhí)行過程中普遍存在的一些問題，并提出了相應(yīng)的措施加以應(yīng)對(duì)。在國(guó)際貿(mào)易受阻的情形下，港口區(qū)域間競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，各個(gè)港口集團(tuán)若想要在錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境中尋求更多的優(yōu)勢(shì)，就必須高度重視成本控制管理，不斷加強(qiáng)成本管控制度。各個(gè)港口集團(tuán)需要基于當(dāng)前的市場(chǎng)現(xiàn)狀，準(zhǔn)確把握當(dāng)前的市場(chǎng)方向和市場(chǎng)形式，根據(jù)自身的發(fā)展特點(diǎn)和區(qū)域位置，動(dòng)員所有管理者和內(nèi)部職工了解成本管控的重要性，點(diǎn)滴之處厲行節(jié)約，群策群力降本節(jié)支，用心、用智、用力做好成本管控的一系列工作，從而推動(dòng)港口工作全面提質(zhì)增效，為完成港口集團(tuán)的各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)強(qiáng)基固本。