張 艷，苗 雷

（1.中國(guó)水利水電第六工程局有限公司，遼寧 沈陽(yáng) 110179；2.中交東北投資有限公司，遼寧 沈陽(yáng) 110179）

成本會(huì)計(jì)從產(chǎn)生到發(fā)展，依次形成了計(jì)算型、核算型、管理型和增值型四種模式，每一種模式都有其特點(diǎn)及貢獻(xiàn)。增值型成本會(huì)計(jì)較之于管理型成本會(huì)計(jì)的先進(jìn)之處在于，它能夠從價(jià)值創(chuàng)造的角度對(duì)成本進(jìn)行管理，是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。在此，按照增值型成本會(huì)計(jì)模式，對(duì)當(dāng)前的成本管理問(wèn)題進(jìn)行了一下初步探討，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)管理帶來(lái)一些啟迪。

一、問(wèn)題的提出

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)較快增長(zhǎng)的大環(huán)境下，施工企業(yè)緊緊抓住了國(guó)家加大對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入這一歷史機(jī)遇，并積極貫徹中央“走出去”戰(zhàn)略，得到了前所未有的發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2019 年8 家中央建筑企業(yè)營(yíng)業(yè)收入46912億元，較2009 年增長(zhǎng)211.96%，營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率4.44%，較2009年增加1.06個(gè)百分點(diǎn)。可以初步得出這樣結(jié)論：施工企業(yè)在做大的同時(shí)，并沒(méi)有真正做強(qiáng)。

施工企業(yè)面臨的最大問(wèn)題是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，低價(jià)中標(biāo)現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，成本的承受能力極為有限，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，規(guī)模效益沒(méi)有得到充分顯現(xiàn)，甚至出現(xiàn)規(guī)模越大虧損越多的現(xiàn)象。

在標(biāo)價(jià)普遍不合理的前提下，探究施工企業(yè)盈利能力不高的原因，成本管理自然是一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題。成本管理對(duì)于企業(yè)的重要意義在于，它不僅決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的高低，還直接關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、抵抗內(nèi)外壓力、求得生存和發(fā)展的能力。

二、現(xiàn)狀及分析

（一）成本管理的現(xiàn)狀

1.成本管理范圍狹窄

影響企業(yè)成本的因素很多，但一些企業(yè)往往注重生產(chǎn)成本管理，沒(méi)有對(duì)技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全成本及工期成本等進(jìn)行系統(tǒng)、規(guī)范管理，沒(méi)有對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)的、有機(jī)的整合。

2.成本管理模式單調(diào)

一些項(xiàng)目的成本管理仍沿襲傳統(tǒng)路徑，管理與核算脫節(jié)，從經(jīng)營(yíng)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)各算各的賬也可窺見(jiàn)一斑，核算型向管理型轉(zhuǎn)變的進(jìn)程緩慢，企業(yè)往往重視“有形”的成本動(dòng)因（即成本驅(qū)動(dòng)因素），忽視與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的“無(wú)形”成本動(dòng)因。

3.業(yè)務(wù)流程不明晰，組織結(jié)構(gòu)松散。

一些項(xiàng)目運(yùn)作缺乏規(guī)范的流程，作業(yè)隊(duì)之間工作協(xié)調(diào)性差，職能部門(mén)各行其是，職能部門(mén)與作業(yè)隊(duì)相互脫節(jié)，不同分局之間以及同一分局不同項(xiàng)目之間的業(yè)務(wù)缺乏協(xié)調(diào)，上級(jí)單位與項(xiàng)目管理工作銜接性差，效率低下。

4.成本管理缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性

一些企業(yè)注重年度成本管理，不注重施工期成本管理；注重戰(zhàn)術(shù)成本管理，不注重戰(zhàn)略成本管理；注重局部成本管理，不注重全局成本管理。這些因素導(dǎo)致了企業(yè)短期行為，制約了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

5.缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀

一些企業(yè)成本管理往往局限于自身，著眼于內(nèi)部成本管理，沒(méi)有或很少系統(tǒng)地考慮與供應(yīng)商、分包商和客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也很少考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，沒(méi)有抓住主要矛盾和解決主要問(wèn)題。

（二）成本管理效率低下的原因分析

自上世紀(jì)九十年代初國(guó)家指令性任務(wù)結(jié)束后，施工企業(yè)開(kāi)始走向招投標(biāo)市場(chǎng)，經(jīng)歷了很長(zhǎng)一段艱難痛苦的轉(zhuǎn)型期，逐步適應(yīng)了建筑市場(chǎng)，但一些傳統(tǒng)的觀念仍根深蒂固，由生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型的轉(zhuǎn)變進(jìn)程較為緩慢。用“新瓶裝舊酒”來(lái)形容這一現(xiàn)象應(yīng)該比較恰當(dāng)。

1.成本管理觀念陳舊

一些企業(yè)往往注重成本的絕對(duì)數(shù)節(jié)約，沒(méi)有注重成本的相對(duì)數(shù)節(jié)約（如成本增長(zhǎng)，效益更加增長(zhǎng)）；對(duì)傳統(tǒng)的成本管理路徑依賴性太強(qiáng)，提到成本管理，就要聯(lián)想到料工費(fèi)的管理，思維僵化；學(xué)習(xí)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)差，對(duì)現(xiàn)代成本管理理論運(yùn)用較少，缺乏與時(shí)俱進(jìn)、銳意改革精神，用“不知有漢，無(wú)論魏晉”來(lái)形容可能不為過(guò)。

2.成本管理體制不順暢

一些項(xiàng)目管理輕流程、重制度，輕法治、重人治，管理有重疊、有漏空，公司、分局的控制力弱化，項(xiàng)目部的自由度過(guò)大，如有的項(xiàng)目分包管理混亂，成本失控，待問(wèn)題被發(fā)現(xiàn)時(shí)，往往為時(shí)已晚。這些問(wèn)題導(dǎo)致了效率低、效果差。

3.項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)制僵化

一些項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)意識(shí)淡薄，沒(méi)有把干項(xiàng)目當(dāng)成盈利的手段，表現(xiàn)為：重生產(chǎn)、輕管理；重進(jìn)度、輕成本；重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)；重規(guī)模、輕效益。包而不管或以包代管，風(fēng)險(xiǎn)隱患較大，項(xiàng)目負(fù)盈不負(fù)虧，激勵(lì)機(jī)制效果不明顯。

三、思路及對(duì)策

從目前企業(yè)做大的手段以及做大的方式所產(chǎn)生的結(jié)果看，傳統(tǒng)的成本管理即使是窮盡所能，也可能收效甚微，成本管理的理念急需轉(zhuǎn)變；從內(nèi)部環(huán)境看，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的完善和深化，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到了重視和完善，管理者為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，需要接受新的管理理念，從外部環(huán)境看，企業(yè)盈利空間不斷受到產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擠壓，需要實(shí)行價(jià)值鏈管理。價(jià)值鏈管理使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由“零和博弈”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮糙A”，是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的必然要求，是實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)的有效途徑，也是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要手段。從競(jìng)爭(zhēng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)看，當(dāng)前，施工企業(yè)宜采用低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或以低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為主獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的途徑包括：整合縱向價(jià)值鏈、整合橫向價(jià)值鏈和整合內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。

（一）整合縱向價(jià)值鏈

1.重視供應(yīng)商關(guān)系的管理

收集與企業(yè)有過(guò)往來(lái)的供應(yīng)商、分包商的相關(guān)信息，對(duì)其經(jīng)驗(yàn)、能力、信譽(yù)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立供應(yīng)商、分包商信息庫(kù)，并不斷更新。

工程分包要以增強(qiáng)企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)，注重分包商的培育，特別是要重視與資質(zhì)等級(jí)不高但又有實(shí)力的施工單位建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。

采購(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)集中，避免多頭采購(gòu)或分散采購(gòu)，要選擇合理的采購(gòu)方式，供應(yīng)商的選擇和采購(gòu)價(jià)格的確定要重視非財(cái)務(wù)視角，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

2.重視客戶關(guān)系的管理

從項(xiàng)目層面上，企業(yè)要重視對(duì)業(yè)主的價(jià)值鏈分析，認(rèn)清施工單位在業(yè)主價(jià)值鏈中的地位，通過(guò)優(yōu)化業(yè)主的價(jià)值鏈的思路開(kāi)展設(shè)計(jì)、施工等各項(xiàng)工作，增加業(yè)主價(jià)值，進(jìn)而增加自身利潤(rùn)。

從公司層面而言，企業(yè)要建立客戶信息庫(kù)，整合信息資源，重視客戶關(guān)系的建立與保持。加強(qiáng)與大業(yè)主、大開(kāi)發(fā)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。

3.加強(qiáng)縱向整合，提升企業(yè)資質(zhì)。

（1）積極創(chuàng)造條件，申辦特級(jí)資質(zhì)。

施工總承包特級(jí)資質(zhì)企業(yè)與一級(jí)施工企業(yè)可承擔(dān)的工程范圍及額度不同。提升資質(zhì)已成為一級(jí)施工企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。應(yīng)按照建設(shè)部資質(zhì)管理的要求，與設(shè)計(jì)單位、大專(zhuān)院校聯(lián)合，補(bǔ)足弱項(xiàng)，積極開(kāi)展資質(zhì)申報(bào)活動(dòng)。

（2）積極探索工程總承包模式

工程總承包（EPC）是高于施工總承包的一種承包模式，工程總承包的優(yōu)越性在于，一是有利于降低工程造價(jià)，二是有利于提高工程質(zhì)量，縮短建設(shè)周期。企業(yè)從單一的施工承包走上EPC 要做到：一是健全與工程總承包相適應(yīng)的組織管理體系；二是增強(qiáng)設(shè)計(jì)與技術(shù)開(kāi)發(fā)能力；三是提高項(xiàng)目管理信息技術(shù)和管理手段；四是培養(yǎng)掌握現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)的相關(guān)人才。

（3）積極嘗試經(jīng)營(yíng)新模式

我國(guó)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的方向是，從施工總承包到工程總承包再到BOT（建設(shè)—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓?zhuān)PP（公私合作）。此外，還有BOO（建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)）、BOOT（建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓?zhuān)┑冉?jīng)營(yíng)模式。這些模式的實(shí)施與推廣，為建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展提供了外部動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與政府的聯(lián)系，積極嘗試這些新模式。

（二）整合橫向價(jià)值鏈

1.聯(lián)合投標(biāo)、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)

聯(lián)合投標(biāo)、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)是大型工程業(yè)主青睞的模式，它有利于增加中標(biāo)幾率；提高資產(chǎn)利用率和工作效率；分解和化解單獨(dú)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在聯(lián)營(yíng)中，施工企業(yè)應(yīng)考慮與資質(zhì)等級(jí)高或者有特殊資質(zhì)的企業(yè)進(jìn)行合作，在達(dá)到業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的同時(shí)，也為獲得更高資質(zhì)打下基礎(chǔ)。

2.充分利用集團(tuán)品牌的影響力，積極作為。

集團(tuán)為品牌，具有較高的國(guó)際知名度。這將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展的難得的歷史機(jī)遇。企業(yè)應(yīng)充分利用這一“無(wú)形資產(chǎn)”，擴(kuò)大品牌影響力，增加市場(chǎng)份額，提高營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量，降低營(yíng)銷(xiāo)成本。

3.實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)

企業(yè)要拓寬經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，增加設(shè)計(jì)、咨詢等業(yè)務(wù)，還應(yīng)大力開(kāi)展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，包括非水電工程業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及水電、風(fēng)電投資開(kāi)發(fā)等。因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)這些領(lǐng)域相對(duì)熟悉，產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移成本較低。

4.加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟。

企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)、豐富施工的經(jīng)驗(yàn)及良好的市場(chǎng)信譽(yù)，積極尋找在市場(chǎng)上特殊資源的企業(yè)，與其進(jìn)行廣泛的戰(zhàn)略合作，積極開(kāi)拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)互利共贏。

（三）整合內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈

1.理順項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈關(guān)系

（1）強(qiáng)化項(xiàng)目管理

按照內(nèi)部管理以及主要作業(yè)活動(dòng)分析，施工企業(yè)應(yīng)理順項(xiàng)目管理流程，做好如下工作：

①細(xì)化工程項(xiàng)目的承攬工作。投標(biāo)報(bào)價(jià)要考慮企業(yè)的資源情況、施工能力及成本水平。價(jià)值鏈成本管理對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)的要求是，在確保中標(biāo)的同時(shí)，達(dá)到預(yù)期價(jià)值增值最大化的目標(biāo)，從源頭上為企業(yè)發(fā)展和獲利奠定基礎(chǔ)。

②加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施前的管理。工程項(xiàng)目中標(biāo)后，要組織相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目重大事項(xiàng)進(jìn)行策劃，并作出內(nèi)部?jī)r(jià)格方案，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行再次招標(biāo)，以確定合適的施工單位，改變以往指定單位施工以及因標(biāo)價(jià)高低給項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的影響。

③注重項(xiàng)目的過(guò)程管理。承攬項(xiàng)目的單位應(yīng)按照合同要求，組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，組織資源，具體組織項(xiàng)目實(shí)施。項(xiàng)目要建立高效的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，加強(qiáng)計(jì)劃的制定、執(zhí)行和控制?？偛恳訌?qiáng)管控，建立預(yù)警機(jī)制，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，確保項(xiàng)目的健康運(yùn)行。

（2）創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理模式

施工企業(yè)近年來(lái)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)與工程分包密不可分，但隨之而來(lái)的問(wèn)題也比較多，解決問(wèn)題的有效手段，一是借鑒外方的總承包管理模式，二是借鑒鐵路施工架子隊(duì)管理模式。

①學(xué)習(xí)和借鑒外方的總承包管理模式。外方的總承包管理，使用的是成建制的施工隊(duì)伍，用極少的投入，取得極大的效果，“杠桿作用”十分明顯。其關(guān)鍵是找到有實(shí)力的分包商，目標(biāo)明確，過(guò)程控制到位。企業(yè)要學(xué)習(xí)這種先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)有實(shí)力的少而精的分包商，減少技術(shù)人員和現(xiàn)場(chǎng)管理人員，實(shí)現(xiàn)又好又快地發(fā)展。

②推廣架子隊(duì)施工管理模式。目前，項(xiàng)目上有實(shí)力的分包隊(duì)伍較少，監(jiān)管成本較高，一旦管控不到位，將給項(xiàng)目帶來(lái)很大的后患和損失。架子隊(duì)管理模式是直接、有效的施工方式，實(shí)踐證明，架子隊(duì)管理是一種可以取代這種分包模式的可行辦法。目前，要對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)有分包隊(duì)伍適當(dāng)改造，逐步與架子隊(duì)管理模式接軌。

（3）處理好設(shè)備的租賃與自購(gòu)之間的關(guān)系

設(shè)備租賃與自購(gòu)的選擇，不僅要從經(jīng)濟(jì)上考慮，更要從公司戰(zhàn)略的高度和全局的角度出發(fā)。特殊設(shè)備的配置在投標(biāo)中要充分考慮，設(shè)備的購(gòu)置要考慮通用性，加強(qiáng)設(shè)備統(tǒng)籌管理，成立內(nèi)部設(shè)備租賃公司，拓寬租賃范圍，積極嘗試融資租賃模式。

2.重視產(chǎn)品生命周期

隨著生產(chǎn)能力、工藝技術(shù)的不斷提高，生產(chǎn)成本在全部成本中的比重不斷下降，設(shè)計(jì)及研發(fā)成本所占比例呈上升趨勢(shì)，全流程的成本管理越來(lái)越受到重視。施工企業(yè)應(yīng)重視施工方案的設(shè)計(jì)階段的成本，一是要明確施工方案的設(shè)計(jì)目的，二是施工設(shè)計(jì)人員要有成本意識(shí)，三是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，四是讓供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)。

3.控制成本動(dòng)因

企業(yè)應(yīng)在進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，對(duì)各種成本動(dòng)因進(jìn)行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。

（1）控制結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因

①控制規(guī)模。產(chǎn)品產(chǎn)出數(shù)量規(guī)模要保持適度，才會(huì)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)前景、現(xiàn)有資源和可利用的資源情況，客觀預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，而不是一味地去擴(kuò)大市場(chǎng)，使企業(yè)的發(fā)展遭遇瓶頸。

②控制范圍。垂直整合如果適度，可以降低成本，帶來(lái)整合效益；如果過(guò)度，則可能帶來(lái)成本提高、效益下滑。企業(yè)應(yīng)根據(jù)客觀環(huán)境的變化，整合價(jià)值鏈關(guān)系，并通過(guò)戰(zhàn)略成本分析，適時(shí)降低整合程度或者解除整合。

③控制經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以通過(guò)學(xué)習(xí)的過(guò)程提高作業(yè)效率而使成本降低。企業(yè)應(yīng)提高對(duì)學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)，如通過(guò)施工機(jī)械合理組合提高生產(chǎn)效率等，向技術(shù)、實(shí)力先進(jìn)的同行業(yè)學(xué)習(xí)，為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值源泉。

④控制技術(shù)。企業(yè)應(yīng)提煉其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不斷提高先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，充分發(fā)揮技術(shù)的作用。要加強(qiáng)技術(shù)管理，提高技術(shù)進(jìn)步所帶來(lái)的效益，降低技術(shù)研發(fā)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)的研發(fā)要與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)，發(fā)揮更大優(yōu)勢(shì)，帶來(lái)持久性的成本優(yōu)勢(shì)。

此外，國(guó)家西南、西北一帶水利資源比較豐富，企業(yè)可在那里建立區(qū)域中心，建立專(zhuān)用設(shè)備、金屬結(jié)構(gòu)制作中心及設(shè)備庫(kù)等，以節(jié)約物流成本。

（2）控制執(zhí)行性成本動(dòng)因

①控制參與。企業(yè)應(yīng)樹(shù)立人力資源是企業(yè)內(nèi)部顧客的管理新理念，以員工為中心，增強(qiáng)其主人公責(zé)任感。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，將個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，用企業(yè)的力量幫助個(gè)人實(shí)現(xiàn)價(jià)值，以個(gè)人的能力推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，形成良性互動(dòng)。

②控制全面質(zhì)量管理。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM），從設(shè)計(jì)、施工組織等各階段著手提高質(zhì)量，提高質(zhì)量檢查手段，使高質(zhì)量、低成本成為可能。質(zhì)量管理要與價(jià)值鏈管理有機(jī)結(jié)合，著眼于價(jià)值鏈組成部分的成本降低。

③控制能力利用方式。企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)有資源及管理能力，克服短板，加強(qiáng)技術(shù)改造，采用先進(jìn)的管理方法，提高效率，增強(qiáng)能力，降低成本。合理組織資源，統(tǒng)籌安排作業(yè)，避免窩工、趕工、搶工所造成的成本增加。

④注重產(chǎn)品外觀。產(chǎn)品外觀代表企業(yè)的形象，企業(yè)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)及施工中要重視項(xiàng)目的外觀，如重視建筑物外的表面平整度、混凝土表面無(wú)缺陷等，以滿足業(yè)主的要求。

此外，從企業(yè)發(fā)展的角度看，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)置區(qū)域分支機(jī)構(gòu)、辦事處，以便進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)和項(xiàng)目管理。對(duì)于施工項(xiàng)目而言，應(yīng)注重庫(kù)房、拌和系統(tǒng)、辦公室及宿舍等合理布局，以確保成本開(kāi)支的合理性。

四、措施及保障

（一）加強(qiáng)企業(yè)的成本管理組織保障

1.合理設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)

企業(yè)現(xiàn)行成本管理組織結(jié)構(gòu)是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，適合項(xiàng)目管理，但人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，不易分清責(zé)任?？梢越^(qū)域事業(yè)部作補(bǔ)充，以便于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

2.對(duì)機(jī)構(gòu)職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解

按照企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的規(guī)定，企業(yè)機(jī)構(gòu)職能權(quán)責(zé)分明，決策、執(zhí)行與監(jiān)督相分離。要明確企業(yè)總部管戰(zhàn)略、分局管項(xiàng)目、項(xiàng)目管作業(yè)這種分工，做到職責(zé)不重復(fù)、不遺漏。

3.實(shí)時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)

企業(yè)應(yīng)注重內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性。從合理性角度看，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置要適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化；以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向；滿足專(zhuān)業(yè)化的分工和協(xié)作，有助于企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

（二）強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略實(shí)施控制的好壞將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略決策實(shí)施的效果好壞與效率高低，是必不可少的措施。戰(zhàn)略控制的步驟包括：執(zhí)行策略檢查；根據(jù)企業(yè)的使命與目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑（戰(zhàn)略目標(biāo)）；設(shè)定目標(biāo)層次；對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控；獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)應(yīng)確保這些步驟的有效實(shí)施。

（三）規(guī)范流程管理，建立企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)。

1.優(yōu)化、改善業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程要有一個(gè)不斷更新的過(guò)程，要與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。

（1）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)需要提高效率和反應(yīng)速度，要對(duì)現(xiàn)有流程的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，然后對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行簡(jiǎn)化、整合、增加、調(diào)整等來(lái)提升流程效率。

（2）業(yè)務(wù)流程重組

企業(yè)應(yīng)樹(shù)立以顧客為中心和服務(wù)至上為經(jīng)營(yíng)理念，按照戰(zhàn)略對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或重組流程。這些重組包括：技術(shù)重組、組織結(jié)構(gòu)重組、企業(yè)文化重組等。

2.加強(qiáng)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用

按基本價(jià)值鏈的構(gòu)成分類(lèi)，企業(yè)基本活動(dòng)中的管理信息系統(tǒng)包括物流管理信息系統(tǒng)(LMIS)、市場(chǎng)分析系統(tǒng)(MAS)及客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)，輔助活動(dòng)中的管理信息系統(tǒng)包括人力資源管理系統(tǒng)(HRMS)、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)及采購(gòu)管理系統(tǒng)(PMS)。企業(yè)應(yīng)重視和加強(qiáng)這些系統(tǒng)的建設(shè)與整合，實(shí)現(xiàn)信息流、資金流、物流合一，逐步將ERP 管理納入戰(zhàn)略管理體系中來(lái)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)在企業(yè)管理中的效用。

（四）建立科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

平衡計(jì)分卡（BSC）是戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的典型代表，它從財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行考核，能夠科學(xué)客觀地反映價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)情況。企業(yè)應(yīng)按照平衡計(jì)分卡建立相應(yīng)的價(jià)值鏈成本管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，比如，在客戶方面，分別要對(duì)供應(yīng)商及顧客的滿意度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、獲利能力指標(biāo)等進(jìn)行考核。在內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面，要對(duì)創(chuàng)新過(guò)程、營(yíng)運(yùn)過(guò)程、售后服務(wù)等內(nèi)容進(jìn)行考核。