■安玉琴 趙 翔 劉曉琦

在信息技術(shù)快速發(fā)展的大環(huán)境下，越來越多集團企業(yè)開始嘗試依托互聯(lián)網(wǎng)、圖像識別、大數(shù)據(jù)平臺等技術(shù)，將高效新型的財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用于財務(wù)管理模式中。在此背景下，探索如何利用財務(wù)共享服務(wù)推動財務(wù)工作向業(yè)財融合的管理會計轉(zhuǎn)型具有重大意義。文章基于F集團以財務(wù)共享推進財務(wù)轉(zhuǎn)型的應(yīng)用探索，深入分析其實施財務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑、流程建設(shè)及轉(zhuǎn)型效果，并就其財務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題提出對策和建議，為其他集團企業(yè)通過構(gòu)建財務(wù)共享中心推進財務(wù)轉(zhuǎn)型提供借鑒。

一、引言

上世紀末以來，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)集團員結(jié)構(gòu)松散、子公司的管理層級設(shè)置重復(fù)、企業(yè)管理經(jīng)營效率低下等問題日益凸顯，這種“大企業(yè)病”在瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境下嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)集團管理的核心，財務(wù)管理成為了企業(yè)集團“大企業(yè)病”的重病區(qū)，子公司、分公司的多套財務(wù)機構(gòu)導(dǎo)致財務(wù)費用激增，且資金配置效率低、資金浪費現(xiàn)象嚴重、財務(wù)信息質(zhì)量差等問題嚴峻。在該背景下，海外跨國企業(yè)集團開展了財務(wù)管理變革和流程再造。福特公司率先于1980年創(chuàng)立了全世界第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，并且在后續(xù)的實踐中驗證了這一管理模式的優(yōu)越性：該模式將共有的、重復(fù)性的、標準化的業(yè)務(wù)從分公司和子公司中剝離，在財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理，大大提高了集團企業(yè)的財務(wù)管理效率和資源配置效率，并節(jié)約大量的人力。隨后財務(wù)共享服務(wù)中心在全球集團企業(yè)受到廣泛應(yīng)用。

建立財務(wù)共享服務(wù)中心將眾多繁復(fù)的工作集中到統(tǒng)一的部門進行管理，此時財務(wù)工作人員的工作量將會大大降低，工作重點也將會從基礎(chǔ)財會工作轉(zhuǎn)移為決策管理工作。通過對分散于部門間管理信息系統(tǒng)吸納整合，促使企業(yè)將更多資源投入到高附加值的業(yè)務(wù)活動之中，在戰(zhàn)略決策、資源分配、風(fēng)險控制等多個方面，利用財務(wù)核算與分析為管理層提供支持，從反映價值轉(zhuǎn)向創(chuàng)造價值的管理會計、戰(zhàn)略會計上來，帶動管理架構(gòu)向業(yè)財融合方向變革。因此，構(gòu)建健全的財務(wù)共享中心，一方面能夠?qū)ζ髽I(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型起到助推作用，另一方面也是企業(yè)全面提升管理能力的關(guān)鍵路徑。本文將以F集團作為研究案例，深入分析其實施財務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑、流程建設(shè)及轉(zhuǎn)型效果，找出財務(wù)共享中心的短板以及轉(zhuǎn)型過程中存在的障礙，審慎給出相應(yīng)對策與建議，以進一步推進F集團財務(wù)轉(zhuǎn)型，并為其他集團企業(yè)通過構(gòu)建財務(wù)共享中心推進財務(wù)轉(zhuǎn)型提供借鑒。

二、F集團財務(wù)轉(zhuǎn)型構(gòu)建背景

（一）集團簡介

F集團成立于1996年，注冊資本5530萬元，總部位于山西省長治市，下屬共有10個子公司，1個分公司，總資產(chǎn)2.3億元，員工600余名。集團現(xiàn)擁有完全產(chǎn)權(quán)，占地30余畝的汽貿(mào)城、5000平米展廳和辦公樓。F集團經(jīng)過23年的跨越發(fā)展，成為一家并行發(fā)展、多元經(jīng)營的民營企業(yè)。現(xiàn)經(jīng)營范圍涉及工程機械整機與配件銷售、工程機械維修與再制造、乘用車銷售、汽車后市場、物流運輸、汽貿(mào)園運營業(yè)務(wù)。時至今日，F(xiàn)集團在長治市范圍內(nèi)汽車銷售與汽車服務(wù)的市場占有率已達到30%以上。

（二）轉(zhuǎn)型前財務(wù)狀況

由于F集團主營業(yè)務(wù)為工程機械設(shè)備、汽車整車及零部件的銷售，市場銷售政策多受品牌廠商影響，所以公司伊始就采取了分層治理的財務(wù)管理模式，允許各個分公司享有自我管理的權(quán)利。F集團財務(wù)職能管理架構(gòu)如圖1所示。在這種財務(wù)管理模式中，集團管理層通過定期聽取子公司財務(wù)狀況報告，來獲取經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，以便對市場作出反應(yīng)，對經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整。隨著集團主營業(yè)務(wù)擴張，業(yè)務(wù)部門規(guī)模擴大，跨越晉城和長治兩個地區(qū)。按照分層管理模式的要求，集團為新成立的分支機構(gòu)配備了必要的財務(wù)部門，從而導(dǎo)致了財務(wù)人員數(shù)量繁多，機構(gòu)臃腫，管理費用大幅上升。同時集團的大部分資金由分、子公司根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模配備，但經(jīng)過一段時間的運作后，分支機構(gòu)因為業(yè)務(wù)盈虧使部分賬戶閑置資金較多，分支機構(gòu)的經(jīng)營者為保證未來其有充足的現(xiàn)金流開展業(yè)務(wù)并未向集團總部輸送閑置資金。由此造成集團公司在進行投資、并購活動需要大量資金時，常常因為資金不足致使決策不能有效執(zhí)行。閑置資金未能在集團上下進行統(tǒng)一籌劃，及時有效配置，造成資金短缺與溢余的發(fā)生。

圖1 F集團財務(wù)職能管理架構(gòu)

（三）財務(wù)轉(zhuǎn)型前動機

1.精簡職能部門，優(yōu)化財管人才。該企業(yè)目前建立了多個職能重復(fù)的部門，多個部門的職能分配不清，員工素質(zhì)參差不齊，企業(yè)負擔沉重。在構(gòu)建共享服務(wù)中心之前，F(xiàn)集團擁有10個全資子公司，1個分公司，70多個銀行賬戶，600多名員工，80多名財務(wù)人員。其中財務(wù)人員專業(yè)教育背景大多為大專學(xué)歷，只接受過財務(wù)專業(yè)學(xué)歷教育，專業(yè)素質(zhì)方面多數(shù)財務(wù)人員缺少專門的財務(wù)分析、財務(wù)戰(zhàn)略決策經(jīng)驗，沒有參與過集團經(jīng)營戰(zhàn)略決策。在集團業(yè)務(wù)規(guī)模擴張加速的背景下，資金管理、風(fēng)險控制存在隱患。

2.構(gòu)建信息平臺，促進業(yè)財融合。F集團尚未建立覆蓋全集團各公司的信息系統(tǒng)，具體來說，財務(wù)系統(tǒng)與庫存管理系統(tǒng)獨立運行，無法互聯(lián)互通。業(yè)財系統(tǒng)相分離，集團與分支機構(gòu)使用各自獨立的辦公信息系統(tǒng)，在汽車銷售子公司接入的是合作品牌汽車廠商為其提供的產(chǎn)品信息系統(tǒng)。由于匯總上報數(shù)據(jù)格式、統(tǒng)計口徑不一致，各系統(tǒng)只能滿足本單位的基本使用需求，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息共享。集團對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計時，失真情況的存在，使得財務(wù)部門不能依照時間節(jié)點的財務(wù)報告，為集團提供及時的數(shù)據(jù)分析服務(wù)和決策建議，需對數(shù)據(jù)提出具體要求。集團管理層面尚未充分發(fā)揮出信息技術(shù)的價值，應(yīng)當構(gòu)建起信息共享服務(wù)平臺，將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的信息進行融合，以信息為依托作出更加科學(xué)的決策。

3.加強管控能力，完善內(nèi)部控制。該企業(yè)的總部對于分支機構(gòu)缺乏充足的管控能力。分支機構(gòu)財務(wù)政策不統(tǒng)一且具有獨立的財務(wù)決策權(quán)，財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性難以得到保障，此時集團所獲得的信息往往無法真正體現(xiàn)出分公司的實際狀況，也難以對下屬分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)活動進行指導(dǎo)與約束，致使集團總部的內(nèi)部控制力較弱，無法進行跟蹤式的監(jiān)督以及指向性的管理。該企業(yè)長期通過財務(wù)信息分析與審計報告的方式對分支機構(gòu)進行監(jiān)管，這種監(jiān)管方式具有滯后性，因此無法發(fā)揮出全面的監(jiān)管作用，其中已經(jīng)出現(xiàn)了損害集團利益的行為，比如濫用職權(quán)、舞弊等行為，員工“飛單”現(xiàn)象盛行，子公司甚至曾經(jīng)發(fā)生過管理人員職務(wù)侵占的事件。

三、F集團以財務(wù)共享推進財務(wù)轉(zhuǎn)型的實施路徑

（一）組織架構(gòu)

在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心之后，F(xiàn)集團的財務(wù)職能被劃分為四部分（如圖2所示）：

圖2 F集團財務(wù)職能機構(gòu)圖

第一部分為集團總部財務(wù)即戰(zhàn)略財務(wù)管理職能：總部財務(wù)聚焦主責主業(yè)，牽頭做好全局性管理事務(wù)，制定財務(wù)方案與財務(wù)戰(zhàn)略。以此為基礎(chǔ)，致力于外部市場競爭環(huán)境研究，由原先的財務(wù)部門人員及各子公司市場部門骨干組成戰(zhàn)略財務(wù)管理團隊，及時分析關(guān)注市場動向，對各子公司進行業(yè)務(wù)調(diào)研并向子公司提出所在行業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

第二部分為財務(wù)共享中心即會計基礎(chǔ)核算職能：財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能是處理該企業(yè)基礎(chǔ)性的財會工作，為財務(wù)信息的需求方供給具有規(guī)范性、效率性、經(jīng)濟性、全面性的財務(wù)信息，為集團戰(zhàn)略財務(wù)分析提供優(yōu)質(zhì)真實的數(shù)據(jù)支持。圖3為F集團財務(wù)共享中心賬務(wù)處理系統(tǒng)的架構(gòu)圖。

圖3 F集團財務(wù)共享中心賬務(wù)處理系統(tǒng)的架構(gòu)

第三部分為財務(wù)公司即資金運營管理職能，財務(wù)公司作為集團總部的內(nèi)設(shè)部門，是一個非獨立法人單位，主要有以下幾個職能：一是為F集團總部和各個分支機構(gòu)供給高專業(yè)度的金融業(yè)務(wù)。二是基于內(nèi)部的閑置資金為同行業(yè)經(jīng)銷商和各縣區(qū)二級經(jīng)銷商，提供三方車貸款業(yè)務(wù)。三是與合作的商業(yè)銀行一同為集團汽車銷售子公司的客戶提供汽車分期金融業(yè)務(wù)。財務(wù)公司的設(shè)立，一方面提升集團的資源集中性，通過更加科學(xué)的資源配置發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，提升企業(yè)對資金風(fēng)險的管控能力。另外，這一部門的職能還包括資金配置、結(jié)算等，利用閑置資金獲取收益。盡可能地對資金盈余與缺口進行調(diào)整，對多個資金用途進行均衡分配，提升資金的利用率，解決一些分支機構(gòu)在財務(wù)方面所面臨的問題。

第四部分為子（分）公司財務(wù)即業(yè)務(wù)導(dǎo)向性財務(wù)管理職能：子公司業(yè)務(wù)財務(wù)的工作內(nèi)容隱去了原先財務(wù)的大部分職能，專注于為財務(wù)共享中心提供前端數(shù)據(jù)入口。具體來說，包括參與制定銷售計劃、策劃市場營銷、銷售車輛等主營業(yè)務(wù)；協(xié)同財務(wù)公司與財務(wù)共享中心為子公司提供銷售分期、商業(yè)保險等金融服務(wù)，此外還包括與庫存管理部門協(xié)助管理庫存商品。通過參與經(jīng)營，第一時間按照資金需求與財務(wù)共享中心對接，協(xié)調(diào)資金往來。在實際操作中，子公司不再單設(shè)財務(wù)部門，財務(wù)人員并入了辦公室職能范圍內(nèi)，不僅方便其與行政部門、市場部門溝通，而且同總公司戰(zhàn)略財務(wù)管理團隊進行現(xiàn)場資料收集與分析，為子公司運營提出經(jīng)營決策建議，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門落實這些決策建議?，F(xiàn)階段，作為子公司管理層參與到企業(yè)決策中的重要組成部分，財務(wù)人員的地位也比從前提高，其工作積極性已經(jīng)顯著提升。

（二）流程建設(shè)

財務(wù)共享服務(wù)在實現(xiàn)財務(wù)核算集中化的同時，還需對集團財務(wù)流轉(zhuǎn)處理程序進行流程優(yōu)化。F集團的財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)流程進行了分模塊的標準化設(shè)計，將財務(wù)共享中心分為報賬業(yè)務(wù)、標準報表、收入核算、成本核算、固定資產(chǎn)、稅務(wù)核算6個模塊，并配置有共享中心核算接口，建立了標準化財務(wù)處理流程。例如，對于資金集中管理，由于日常業(yè)務(wù)中資金往來多且雜的特點，并且各種成本支出與分散的小額業(yè)務(wù)收入并存；因此，集團總部在重大戰(zhàn)略決策或某一公司出現(xiàn)資金短缺時，需要對各個分支機構(gòu)的分散資金進行整合，提升資金的運轉(zhuǎn)效率。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，F(xiàn)企業(yè)將原先分散在各分、子公司的出納權(quán)和所有銀行賬戶控制權(quán)全部上收至集團，資金結(jié)算工作集中在集團的財務(wù)公司完成，由財務(wù)共享中心對所有業(yè)務(wù)依照一致的程序進行審核，有效提升了財務(wù)工作的規(guī)范性。由財務(wù)公司負責管控資金的內(nèi)部調(diào)劑和信貸業(yè)務(wù)，在集團層面實現(xiàn)了統(tǒng)一的資金集中結(jié)算和集中管理，提升了資金使用效率。

四、F集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的成效

（一）初步實現(xiàn)財務(wù)共享，固化標準業(yè)務(wù)流程

在構(gòu)建與運行財務(wù)共享服務(wù)中心時，特別注意對集團財務(wù)流轉(zhuǎn)處理程序進行重新設(shè)計，對分支機構(gòu)的財務(wù)流程進行規(guī)范化、標準化處理。由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔出納、核算等重復(fù)性的職能，實現(xiàn)了財務(wù)集中。在分支機構(gòu)中僅保留財務(wù)管理崗位，取消了原有分級管理中的會計核算崗位和出納崗位。

（二）優(yōu)化財務(wù)部門架構(gòu)，降低管理費用成本

F集團自2015年末組建財務(wù)共享中心，開始實施財務(wù)轉(zhuǎn)型。自財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，業(yè)務(wù)處理人數(shù)與業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)天數(shù)明顯下降，日均處理單據(jù)量顯著上升，說明構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心能夠縮減企業(yè)對財務(wù)人力資源的需求量，提高工作效率，此時余下的人員將從原始的部門被調(diào)度到管理部門，進而通過自身的財務(wù)專業(yè)知識對管理事務(wù)提供指導(dǎo)。F集團執(zhí)行財務(wù)共享服務(wù)前后的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示主營業(yè)務(wù)成本和管理費用逐年降低，說明以財務(wù)共享服務(wù)為手段降低管理費用的效果已經(jīng)顯現(xiàn)。

（三）創(chuàng)新內(nèi)部控制制度，加強業(yè)務(wù)流程監(jiān)控

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立也改變了企業(yè)的審批模式，企業(yè)能夠以在線的方式對電子項目進行審批，大大加快了審批流程的速率。另外，這種審批模式能夠提升審批人員的獨立性。共享中心將會以隨機的模式選擇負責某一項目審批工作的人員，此時該審批人員與項目的利益相關(guān)者之間將會保持相互獨立的關(guān)系，進而保障審批過程的公正性與客觀性。最后，這一模式提升了審批流程的全面性，一切項目都需要經(jīng)過系統(tǒng)的審批之后才可投入實踐，有效避免了預(yù)算以外、合同以外的支出項目。

（四）財務(wù)與業(yè)務(wù)融合，價值創(chuàng)造效果初顯

F集團建立財務(wù)共享中心后，由前集團財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同組成的戰(zhàn)略財務(wù)管理團隊，為集團公司各分支機構(gòu)和分、子公司提供財務(wù)分析，向公司管理層提供經(jīng)營決策咨詢。以提高經(jīng)濟效益為目的，通過財務(wù)干預(yù)，參與決策實施，對具體部門業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)。一方面加強業(yè)務(wù)與財務(wù)匹配度，為決策執(zhí)行進行資源優(yōu)化整合，做好總額控制和資金配置。另一方面，重點關(guān)注目標利潤總額、營業(yè)收入指標、各項成本控制指標，對具體業(yè)務(wù)進行控制與監(jiān)督。

五、啟示與建議

將財務(wù)共享作為基礎(chǔ)，帶動實現(xiàn)財務(wù)管理模式完全轉(zhuǎn)變是F集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的總體路徑，以此實現(xiàn)企業(yè)對資源進行合理配置，然而F集團在依托財務(wù)共享推進財務(wù)轉(zhuǎn)型之路中仍存在許多困難和挑戰(zhàn)。本文基于F企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型存在的不足，從數(shù)據(jù)融合、預(yù)算管理、成本管理、內(nèi)部審計等方面提出了優(yōu)化以財務(wù)共享推進財務(wù)轉(zhuǎn)型之路的建議。

（一）財務(wù)共享中心轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)中心

相比于財務(wù)共享中心，數(shù)據(jù)中心具有更大的信息容量和更完善的數(shù)據(jù)分析能力。共享中心是數(shù)據(jù)中心的核心模塊之一，涵蓋核算共享、報表合并、報銷共享、支付共享等模塊，通過模塊數(shù)據(jù)導(dǎo)入和加工，為成本綜合管理工作、績效全面管理辦法、預(yù)算管理模塊提供準確的數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)中心列為統(tǒng)一的、具有高超能力的工作平臺。企業(yè)將自己的短期目標以及長期目標作為規(guī)劃集團級數(shù)據(jù)中心的依據(jù)，通過新型數(shù)據(jù)中心可以為股東和管理者提供的信息包含：成本數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、總資產(chǎn)數(shù)據(jù)、經(jīng)營預(yù)算數(shù)據(jù)、盈利數(shù)據(jù)、對外部市場情況以及競爭企業(yè)的分析數(shù)據(jù)、高層決策以及制定的發(fā)展計劃等。

數(shù)據(jù)中心的建設(shè)能夠全方面提升企業(yè)對于現(xiàn)有數(shù)據(jù)資源的整合能力，在此基礎(chǔ)之上，企業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘能力以及數(shù)據(jù)使用能力將會越來越強，能夠以更加高效的方式，為企業(yè)的運作與發(fā)展提供意見，并進一步縮短業(yè)務(wù)與財務(wù)的距離，解決企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)與財務(wù)、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)的信息孤島問題，通過互聯(lián)網(wǎng)展開數(shù)據(jù)傳輸，整合跨區(qū)域子公司信息，全方位提升公司的數(shù)據(jù)分析能力，為公司發(fā)展和投資者決策提供數(shù)據(jù)支持。

（二）以財務(wù)共享促進預(yù)算管理提質(zhì)增效

隨著財務(wù)共享中心與更多的數(shù)據(jù)端口接入，財務(wù)共享中心將與多個管理環(huán)節(jié)產(chǎn)生聯(lián)系。依托信息系統(tǒng)建設(shè)形成的強大數(shù)據(jù)庫，財務(wù)共享中心可以為企業(yè)全面預(yù)算管理帶來數(shù)據(jù)支持，財務(wù)共享中心不僅能夠全面提升預(yù)算的準確性，也能夠讓預(yù)算管理辦法全面落實，幫助企業(yè)建立更加公平的績效考核。

財務(wù)共享中心在預(yù)算管理各個階段都能發(fā)揮其效用。在預(yù)算編制階段，財務(wù)共享服務(wù)中心通過數(shù)據(jù)分析技術(shù)預(yù)測各科目預(yù)算的發(fā)生額，為預(yù)算編制提供更科學(xué)可靠的依據(jù)。在預(yù)算執(zhí)行階段，共享中心能實時監(jiān)控和反饋集團和各單位的預(yù)算執(zhí)行情況，確保預(yù)算編制內(nèi)容的有力實現(xiàn)。在預(yù)算分析與考核階段，企業(yè)可通過財務(wù)共享中心獲得各分、子公司的交易端數(shù)據(jù)，從而對其預(yù)算執(zhí)行進行統(tǒng)一管控、統(tǒng)一判定，全方面提升考核過程的公正性、公平性，創(chuàng)建更加完善的激勵制度。另外，企業(yè)還可以在共享中心中應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)獲取銷售費用率、庫存周轉(zhuǎn)率等同行業(yè)數(shù)據(jù)，與本集團的預(yù)算執(zhí)行進行橫向?qū)Ρ龋瑩?jù)此構(gòu)建全面、科學(xué)、合理的評價體系。

（三）建立內(nèi)部資源交易平臺優(yōu)化公共成本管理

成本管理作為管理會計的重要分支，是管理會計所有工具和方法中與財務(wù)轉(zhuǎn)型聯(lián)系較為緊密的一種，而成本管理的不斷深化促進了財務(wù)共享中心的產(chǎn)生。針對集團企業(yè)的分、子公司資源調(diào)配復(fù)雜、成本歸集困難的問題，企業(yè)可以建立與財務(wù)共享中心相對接的內(nèi)部資源交易平臺來優(yōu)化公共成本管理。在內(nèi)部資源交易平臺中，將集團總部調(diào)配的內(nèi)部資源作為公共資源，將由分支機構(gòu)之間調(diào)配的內(nèi)部資源作為專屬資源，平臺根據(jù)主營業(yè)務(wù)需要后期不斷豐富公共資源與內(nèi)部資源品類。內(nèi)部資源交易平臺將交易信息接入財務(wù)共享中心，自動進行成本歸集，其中要對歸集后成本根據(jù)預(yù)算控制予以對接，避免假設(shè)分攤成本發(fā)生，確保內(nèi)部資源的內(nèi)部使用。內(nèi)部資源由集團總部財務(wù)以具體金額標注單位定價，并根據(jù)市場行情進行調(diào)價，財務(wù)共享中心負責對交易信息進行統(tǒng)計和成本歸集。該流程不僅有利于內(nèi)部資源的合理配置，減少資源閑置成本，提升資源的使用率，也為后續(xù)精細化成本管理提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（四）以財務(wù)共享推動內(nèi)部審計效率提升

在集團級財務(wù)共享中心和數(shù)據(jù)中心建立后，系統(tǒng)需要為內(nèi)審部門在財務(wù)共享中心中嵌入審計模塊，授予相應(yīng)調(diào)取信息權(quán)限，審計人員可以通過共享中心連通其他信息系統(tǒng)，對某一業(yè)務(wù)從開始到結(jié)束全流程進行把控。這種方式將幫助審計部門調(diào)動可用信息資源開展相應(yīng)工作，從而全方位提升審計部門的綜合效率。由于財務(wù)信息共享，企業(yè)的財務(wù)平臺能夠與企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行高效的全方位對接，使審計部門利用該平臺獲得完善的準確的數(shù)據(jù)。同時，為增強內(nèi)部控制制度的時效性，財務(wù)共享服務(wù)平臺應(yīng)該發(fā)揮自身作用，對全部審計內(nèi)容進行核查并反饋結(jié)果，以此為基礎(chǔ)對現(xiàn)有的審計辦法以及審計制度進行優(yōu)化與整改，彌補管理漏洞。

（五）注重培養(yǎng)適應(yīng)財務(wù)轉(zhuǎn)型人才

在基礎(chǔ)財務(wù)職能向財務(wù)共享中心轉(zhuǎn)移后，財務(wù)部門的重心將轉(zhuǎn)移到數(shù)據(jù)分析和管理會計上。只有建設(shè)一支優(yōu)秀的管理型財務(wù)團隊，才能進一步推動財務(wù)轉(zhuǎn)型。對于如何實現(xiàn)會計人才能力提升的良性循環(huán)，本文提出以下三點建議：首先，企業(yè)應(yīng)精準把控財務(wù)人員崗位適配，從職工工作技能、學(xué)歷、工作素養(yǎng)、知識儲備等方面對財務(wù)人員建立勝任能力模型進行綜合評判，考察其是否能夠勝任相應(yīng)崗位，保證崗位與員工的匹配度。其次，應(yīng)科學(xué)設(shè)置績效考核。傳統(tǒng)的會計核算崗主要考核內(nèi)容是準確率與正確率，在財務(wù)共享實現(xiàn)后，財務(wù)工作的主要職能轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)價值創(chuàng)造，傳統(tǒng)的考核辦法已無法體現(xiàn)其科學(xué)性，因此，企業(yè)應(yīng)該將價值創(chuàng)造量當作具體考核尺度，制定完善的考核標準，對財務(wù)人員進行周期性考核。最后，應(yīng)暢通人員流轉(zhuǎn)晉升，在財務(wù)共享中心建立后，扁平化的財務(wù)部門產(chǎn)生了更多的職能部門，企業(yè)可以通過“以干代訓(xùn)”“以老帶新”提高入職員工素質(zhì)，并建立完善輪崗制度以培養(yǎng)全能型的人才，讓企業(yè)的人才在各個部門之間流動。

六、結(jié)語

本文通過對F集團建立財務(wù)共享中心推動財務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑與問題進行分析，體現(xiàn)了財務(wù)共享中心建立后，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門協(xié)作配合，財務(wù)核算更加科學(xué)準確，戰(zhàn)略財務(wù)管理初現(xiàn)成效，由此認為以建立財務(wù)共享中心為前提逐步實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型是切實可行的。本文重點分析了財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的問題及成因，并提出了相應(yīng)對策。本文的研究結(jié)論對正在探索如何構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心、并計劃以財務(wù)共享中心推動財務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)集團具有一定的指導(dǎo)意義。在當前的經(jīng)濟形勢下，集團企業(yè)應(yīng)思考如何打破原有分散式財務(wù)管理的模式，通過集成性的財務(wù)共享平臺來推動企業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，使會計擁有價值創(chuàng)造能力。