○ 呂 峰 劉 志 張笑騰

引言

隨著積極心理學(xué)的興起，沉浸體驗（Flow Experience）作為核心概念之一受到了廣泛關(guān)注。它描述的是個體用心專注于某項活動中，并從中享受自我的狀態(tài)。[1]Bak ker將沉浸體驗正式引入組織行為領(lǐng)域，界定了工作沉浸 (Work-related Flow) 的概念，用以捕捉員工認可工作價值，全身心投入工作并樂在其中的狀態(tài)。[2]研究表明，工作沉浸既是員工的幸福體驗，又能夠帶來工作績效的提升，[2]與業(yè)界廣泛追求的“工—企”雙贏觀不謀而合。因此，從理論層面探索如何促進員工工作沉浸具有充分的現(xiàn)實價值。

以往研究中，工作要求—資源模型（Job Demands-Resources Model）和自我決定理論（Self-determination Theory）被作為闡釋工作沉浸前因機制的主要邏輯基礎(chǔ)。例如，F(xiàn)agerlind 等基于工作要求—資源模型指出，[3]工作本身的壓力等“要求”型因素及社會資本、創(chuàng)新性學(xué)習(xí)氛圍等“資源”型因素，均能對員工工作沉浸產(chǎn)生影響；Bak ker 等則立足于自我決定理論提出了有利于促成工作沉浸狀態(tài)的4 種員工自我決定策略，即自我領(lǐng)導(dǎo)、工作重塑、趣味工作設(shè)計和優(yōu)勢利用。[4]事實上，這些研究做出了很好的嘗試，啟發(fā)后來者在解讀員工工作沉浸的前因時，應(yīng)當(dāng)對那些支持性的，尤其是對員工自我決定有利的因素進行關(guān)注。循此邏輯，“以下屬為中心”的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（Servant Leadership）被研究廣泛證實是一種能夠顯著改善與自我決定相關(guān)的員工工作狀態(tài)的典型支持性因素，[5,6]因而預(yù)期對員工工作沉浸具有良好預(yù)測效果。但遺憾的是，以往研究并未對服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)能否及如何影響員工工作沉浸這一問題做出回應(yīng)。

在上述背景下，本研究擬引入社會認同理論（Social Identity Theory）作為基礎(chǔ)框架，建構(gòu)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)影響員工工作沉浸的內(nèi)在機制。選擇社會認同理論的原因包括：第一，因為該理論的相關(guān)邏輯與工作沉浸的形成過程高度契合。其認為，個體在認同的基礎(chǔ)上感知自我，捕捉情感體驗與價值意義，[7,8]而工作沉浸本質(zhì)上正是一種在工作中由積極的情感價值體驗驅(qū)動的專注狀態(tài)。[2]同時，有研究表明認同是內(nèi)在動機的重要內(nèi)化源頭，而內(nèi)在動機則是工作沉浸的重要有機組成。[9]第二，該理論與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的邏輯基本耦合。社會認同理論中有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的部分指出，[10,11]領(lǐng)導(dǎo)者只有關(guān)注下屬需求，以激活員工的認同動機，方可建立塑造員工狀態(tài)、贏得組織效率所需要的影響力；而這一觀點與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)所倡導(dǎo)的下屬核心論十分匹配。[12]并且值得注意的是，社會認同理論對服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)后效的解釋效力已經(jīng)得到了很好的驗證。[13]第三，因為該理論與先前用于解釋員工工作沉浸的工作要求—資源模型、自我決定等理論“和而不同”，具有一定的邏輯拓展意義。一方面，如前所述，社會認同理論對于能夠改善員工狀態(tài)的“有效領(lǐng)導(dǎo)者”的描述與先前研究的底層理論邏輯基本吻合。另一方面，從過程視角出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者對工作團隊中個體員工狀態(tài)的塑造結(jié)果往往建立在其對某些團隊過程的影響之上，[14,15]但先前研究所應(yīng)用的工作要求—資源模型、自我決定等理論的解讀視角均直接錨定個體心理，而社會認同理論則相對更全面地闡釋了從群體互動到個體認知與行為狀態(tài)的全過程，[8,16,17]故其對本研究而言預(yù)期具有更強的參考價值。

那么，社會認同理論視角下，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)影響員工工作沉浸的過程機制又當(dāng)以何表征？如前所述，領(lǐng)導(dǎo)者對員工工作沉浸的影響亦很可能以某種群體表現(xiàn)為橋梁。沿此思路，從社會認同理論的緣起出發(fā)，該理論一定程度上源自對現(xiàn)實沖突（Realistic Conf lict）的洞察。Tajfel 等[8]認為，沖突反映了利益的競爭，而共同目標(biāo)的深化則能夠幫助團隊成員建立以集體向心力與認同感為基礎(chǔ)的內(nèi)群體偏好，進而在沖突中加強友好合作，減少敵視對抗。[8,16]相應(yīng)地，研究表明，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)憑借傳遞共同目標(biāo)的強概念化能力以及對集體共贏理念的倡導(dǎo)與垂范，能夠助力團隊成員在組織情境下產(chǎn)生社會認同，[13]并最終引導(dǎo)團隊建立更趨合作型的沖突處理方式。[17]與此同時，研究表明，雖然沖突是頻發(fā)的團隊隱患，但那些建立起得當(dāng)處理方式的團隊卻往往能避免受損甚至從中收益，而合作型沖突處理方式（Cooperative Conflict Management）便是此類得當(dāng)處理方式的典型代表。[18]尤其是當(dāng)團隊合作型沖突處理方式由于前述與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的社會認同過程而獲得強化后，其還能反哺性地加深團隊中員工的社會認同，[17,19]而如前所述，這與工作沉浸形成過程密切相關(guān)?？梢?，沖突處理有望成為基于社會認同理論解讀服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作沉浸的影響的關(guān)鍵中介視角。因此，本研究擬考察團隊合作型沖突處理方式在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和員工工作沉浸之間的中介作用。

此外，以“利他”為原則的自下而上型領(lǐng)導(dǎo)形式，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)往往伴隨著較高的資源損耗與個人壓力。[20]同時，將中國社會廣泛存在的差序格局與組織管理情境相結(jié)合的相關(guān)研究指出，[21,22]在“關(guān)系本位”觀念的驅(qū)動下，領(lǐng)導(dǎo)者會依據(jù)自己與團隊成員的親疏關(guān)系劃分心理圈層，繼而在不同圈層中采用差序化的管理舉措，對“圈內(nèi)人”盡仁利他，對“圈外人”循禮言利。因此，綜合考慮資源壓力與心理圈層的存在，[22,23]領(lǐng)導(dǎo)者往往不會無差異地向所有團隊成員呈現(xiàn)高水平的“服務(wù)型”舉動。遺憾的是，當(dāng)前的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)理論并未就服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化（Differentiated Servant Leadership）現(xiàn)象做出解讀。進一步，根據(jù)社會認同理論，差異是群體分化的重要誘因，不對稱現(xiàn)象將會削弱群體同一性，破壞關(guān)聯(lián)的社會認同過程，甚至激化沖突。[8]同時，社會認同的領(lǐng)導(dǎo)力分支理論指出，領(lǐng)導(dǎo)者的群體影響力依賴于群體成員對其的形象認知，[10,11,24]而差異化的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)則已被證實會惡化領(lǐng)導(dǎo)者形象在下屬心目中的主觀認同。[25]因此，預(yù)期服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化會制約服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的積極影響。綜上所述，本研究擬探討的整體理論模型如圖1 所示。

圖1 理論模型

一、研究假設(shè)

1.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作沉浸

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是中國組織中十分常見的領(lǐng)導(dǎo)類型之一，其描述的是領(lǐng)導(dǎo)者以利他主義與集體共贏觀為準(zhǔn)繩，在工作中恪守道德規(guī)范，秉持“員工第一”的原則，重視員工關(guān)系、關(guān)注員工情感與情緒變化、樂于分享權(quán)力并愿意幫助員工實現(xiàn)職業(yè)成功。[12]工作沉浸則是一種高效率、高投入、高激情和高享樂的個體工作狀態(tài)，共有3 個維度：[2]第一，享樂。即享受工作，對工作具有積極的情感與認知評價。第二，內(nèi)在動機。即工作行為受內(nèi)在工作體驗的驅(qū)動，而非外部誘因。第三，專注。即全神貫注于工作，甚至忽視其他事物的影響。本研究認為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作沉浸具有積極影響：一方面，立足于“個體中的群體”的視域，社會認同理論指出，個體基于對自我與群體概念的契合程度的感知而形成社會認同，隨之產(chǎn)生相應(yīng)的情感價值體驗。[7,8]映射在本研究情境下，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)具有強集體意識與概念化能力，會主動向員工解讀共同目標(biāo)與集體價值，[12]不斷深化員工對團隊主張的認同與共識，促使他們將自我概念歸一于集體價值。[26]長此以往，員工的團隊同一性感知以及相應(yīng)的集體認同感將獲得強化，同時主觀上會更加接納與認可自己所承擔(dān)的集體工作任務(wù)。[24,27]這也意味著，員工將在工作中捕捉更多的愉悅感、滿意感等積極情感體驗，[27,28]更愿對工作主動傾注心思，沉浸其中。

另一方面，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)在制定團隊工作目標(biāo)與方案時會向下廣泛征詢，充分考慮員工需要，并賦予其決策參與權(quán)。[12]通過長期的此類互動，員工感知的團隊工作目標(biāo)與自我訴求的契合度將不斷提升，即對該目標(biāo)的認同度不斷強化。[5]根據(jù)社會認同理論，個體對外群體目標(biāo)的認同會促使其將該目標(biāo)內(nèi)化為自我追求的有機組成，[8]繼而該目標(biāo)將成為個體重要的內(nèi)在激勵源之一。[9,29]循此邏輯，在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的影響下，員工對團隊工作目標(biāo)的認同將推動該目標(biāo)在員工心理的內(nèi)化過程，進而工作本身將能夠直接為員工提供行為內(nèi)驅(qū)力，即內(nèi)在動機這一工作沉浸的重要有機組成得到了強化。[4]基于上述分析，本研究提出假設(shè)：

H1：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)正向影響員工工作沉浸

2.團隊合作型沖突處理方式的中介作用

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，工作任務(wù)日益復(fù)雜，目標(biāo)漸趨多元，員工個性亦愈加多樣，所以沖突漸漸成為工作團隊中不可避免的頻發(fā)事件，即團隊成員由于工作目標(biāo)、處事方式以及價值觀等方面的差異而產(chǎn)生的任務(wù)爭端或情感矛盾。[30]研究表明，沖突兼具潛在建設(shè)性（如提升決策質(zhì)量[31]）與破壞性（如破壞團隊效能[17]），而合作型沖突處理方式則是幫助團隊有效化解沖突乃至從中捕捉積極效果的樞紐之一。[17,18]采用合作型沖突處理方式意味著團隊成員把沖突視為需要共同解決的問題而非不可調(diào)和的矛盾，他們互相認同彼此的目標(biāo)，尊重彼此的利益，愿互予真誠并通過合作來謀求積極的沖突處理結(jié)果。[19]本研究認為，團隊合作型沖突處理方式中介了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作沉浸的影響：

從服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊沖突處理方式的影響來看，一方面，如前所述，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)能夠提升團隊成員對集體目標(biāo)的認可和其對團隊利益一致性的感知。根據(jù)社會認同理論，這能夠進一步激活個體對自己所處群體的內(nèi)在偏好，[8]驅(qū)動個體主動謀求自己所在群體與外群體的積極區(qū)分，[8,11]進而于群體之外以競爭逐私利，于群體之內(nèi)以合作求共贏，以期讓自己所在群體的效率占據(jù)優(yōu)勢地位。[8,16,32]據(jù)此推斷，沖突發(fā)生后，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)治下的團隊成員將會心向集體，接納彼此之間的差異，積極地在處理過程中協(xié)同合作，以避免團隊資源的無效消殞，維護共同利益。

另一方面，社會認同的領(lǐng)導(dǎo)力分支理論指出，[10,24]領(lǐng)導(dǎo)者的影響力源自下屬對其形象的認同；認同之下，領(lǐng)導(dǎo)的行為規(guī)范與目標(biāo)期望將被群體成員接納為共享價值，然后落實在行為表現(xiàn)中。[11,33]對應(yīng)于本研究，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)敬業(yè)且重視德行，更重要的是，其愿意主動服務(wù)與幫助團隊成員，為他們搭建成長發(fā)展平臺。[12]藉此，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)能夠在團隊成員心目中建立良好的形象，贏得認同，[13]隨之，其所倡導(dǎo)的“利他主義”與“集體共贏”將潛移默化地融入團隊成員的共同價值規(guī)范中。[33,34]當(dāng)這樣的團隊面臨沖突時，成員們將秉持服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)所塑造的集體立場，抱著利他共贏之心，在處理時積極合作?；谏鲜龇治?，本研究提出假設(shè)：

H2：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)正向影響團隊合作型沖突處理方式

進一步，從團隊合作型沖突處理方式對員工工作沉浸的影響來看：一方面，隨著企業(yè)生態(tài)的高度發(fā)展，環(huán)境復(fù)雜性越來越高，目標(biāo)的規(guī)劃、制定與決議往往很難一蹴而就，大多是在沖突演化中不斷形成的。[35]而采用合作型處理方式的團隊在應(yīng)對沖突時，其成員能夠意識到彼此的利益相互依托，在決策時會廣泛考慮多方意見，并愿意為了合作共贏而做出協(xié)調(diào)與讓步。[17,19]這一過程中，來自沖突各方的聲音都能獲得充分的討論與考察，團隊工作目標(biāo)與執(zhí)行方案遂得以在思維碰撞中不斷凝練、升華，最終更好地整合集體訴求。[31,36]根據(jù)社會認同理論，這樣的目標(biāo)與方案往往更易獲得群體成員的認同，進而成為塑造他們工作表現(xiàn)的內(nèi)在動因。[9,29]綜合而言，團隊合作型沖突處理方式能夠提升員工在工作中的自我激勵與主觀能動性，喚起其更高水平的內(nèi)在動機，助力工作沉浸狀態(tài)的達成。[4]

另一方面，沖突是對團隊凝聚力的嚴峻考驗，若處理不當(dāng)，很可能導(dǎo)致沖突各方分化對立，削弱成員基于團隊同一性的內(nèi)群體偏好，甚至導(dǎo)致認同破裂。[30,37]根據(jù)社會認同理論，[7,8]此時員工對團隊的認知評價以及在團隊中的工作體驗將惡化。然而，采用合作型處理方式的團隊在面臨沖突時往往秉持共贏導(dǎo)向，成員們能以開放心態(tài)看待沖突，并在互相尊重的基礎(chǔ)上共商處理方案。[19,38]長久來看，縱然難免沖突，但在協(xié)作式的處理之下，團隊的和諧與凝聚力仍能獲得維護，員工的認同減損程度亦隨之更低。[17]也就是說，在采用更趨合作型的沖突處理方式的團隊中，員工對工作環(huán)境的主觀評價相對而言會更加積極，加之團隊氛圍客觀上更加親和友善，[38]員工便得以在工作中捕獲積極的情感狀態(tài)和更愉悅的心理體驗，[28]即工作沉浸的重要維度“享樂”將獲得增益。[2]基于上述分析，本研究提出假設(shè)：

H3：團隊合作型沖突處理方式正向影響員工工作沉浸

總之，在社會認同理論的邏輯框架指導(dǎo)下，本研究認為，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)既可通過深化團隊成員對集體目標(biāo)與利益的一致性感知，使他們在沖突中心向集體，協(xié)同合作；又能憑借團隊成員對其良好個人形象的認可，促使他們將利他共贏接納為集體行為準(zhǔn)則，進而在沖突中開展利他協(xié)作。即服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)首先能促使團隊建立合作型沖突處理方式，進而團隊合作型沖突處理方式又會繼續(xù)傳遞服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的影響效力。一則，其能激活沖突在團隊決策過程中的積極意義，增強員工對工作目標(biāo)的認同，為工作沉浸提供內(nèi)驅(qū)力；二則，其還可抵御沖突的消極影響，維護團隊同一性，為員工提供一個利于其享受工作乃至沉浸其中的工作環(huán)境。綜上所述，本研究提出假設(shè)：

H4：團隊合作型沖突處理方式中介了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作沉浸的影響

3.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化

差異化是團隊領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域方興未艾的重要議題，相關(guān)研究的主要視角可歸為以下3 類：第一，權(quán)變觀。[39]即由于能力與個性等方面的差異，同種領(lǐng)導(dǎo)方式往往對不同的團隊成員具有相異乃至相悖的效應(yīng)。因此，為了提升管理有效性，領(lǐng)導(dǎo)者會“因材施管”，針對不同的團隊成員，差異化地表現(xiàn)出不同程度的領(lǐng)導(dǎo)力。第二，資源觀。[23,40]即由于資源與精力的有限性，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于采用差異化的管理策略，將有限的資源與精力優(yōu)先傾注于那些對團隊效能具有更高潛在貢獻的成員。第三，關(guān)系觀。[21,22]即領(lǐng)導(dǎo)者會依據(jù)與不同團隊成員關(guān)系的親疏遠近，劃分相應(yīng)的心理圈層，對不同圈層的團隊成員表現(xiàn)出差異化的領(lǐng)導(dǎo)行為。

進一步具體到服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的差異化問題，一方面，不同于其他領(lǐng)導(dǎo)方式，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的有效性來源于自下而上的“服務(wù)”而非自上而下的“管控”，[41]其意圖在維護組織目標(biāo)的同時兼顧下屬需要。[12]可見，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)本身就已包含了對不同下屬需求的權(quán)變關(guān)注，因而差異化預(yù)期不會在領(lǐng)導(dǎo)者“因材施管”的想法下產(chǎn)生。即權(quán)變觀的解釋視角與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化現(xiàn)象的適配度有限。另一方面，如前所述，資源觀和關(guān)系觀的解釋視角均能夠在一定程度上解讀團隊服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的差異化。綜上所述，立足于資源觀和關(guān)系觀，且參考同類構(gòu)念“領(lǐng)導(dǎo)—成員交換差異化”的定義方式，[40]本研究將服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化定義為領(lǐng)導(dǎo)者由于資源緊張的客觀限制或心理圈層的主觀影響，而向不同團隊成員展示出不同程度的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。具體表現(xiàn)有，為不同團隊成員提供不同程度的工作與職業(yè)發(fā)展幫助、向不同團隊成員分析不對等的決策權(quán)力以及著重強化部分團隊成員的工作意義認知等。

4.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化的調(diào)節(jié)作用

本研究認為，團隊差異化的出現(xiàn)會削弱服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的積極影響。一方面，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)本可通過加深團隊成員對集體的認同，強化他們的內(nèi)群體偏好，進而使團隊成員在處理沖突時因注重集體的效益而開展合作。然而，差異化的出現(xiàn)意味著團隊服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)由于精力有限或者關(guān)系偏重，在制定工作計劃時更關(guān)注部分成員的訴求，其目光亦更多地聚焦于強化這部分成員對集體目標(biāo)與共同利益的主觀認知上，對其他成員則顧及不周。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的這些差異化表現(xiàn)會破壞團隊同一性，并淡化部分成員的集體歸屬感與團隊認同。[25,42]根據(jù)社會認同理論，[8]此時團隊成員針對整個集體的內(nèi)在偏好將會下降。那么，他們在面對團隊沖突時，為了維護集體效益而精誠合作的意愿也會有所減弱；[16,32]即前述服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的促進效果被削弱。

另一方面，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)本可借助其廣受認同的良好形象，推動“利他共贏”的價值規(guī)范成為團隊共享的行為準(zhǔn)則，促使成員們在沖突中協(xié)作互惠。然而，隨著服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化的擴大，團隊成員從領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得的情感關(guān)懷與發(fā)展資源越發(fā)不均等，他們（尤其是那些低服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)感知的成員）會逐漸感覺服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)施政不公，進而減少對領(lǐng)導(dǎo)的信任并弱化對領(lǐng)導(dǎo)形象的認同。[25,42,43]根據(jù)與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的社會認同分支理論，這將使得領(lǐng)導(dǎo)者在他們眼中的影響力大打折扣。[11,33]也就是說，這些認同較低的團隊成員更不易接納與執(zhí)行服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)“利他”的價值主張，隨之，在沖突處理過程中的利他協(xié)作傾向亦將淡化；[34]即前述服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的促進效果將被削弱?；谏鲜龇治?，本研究提出假設(shè)：

H5：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化負向調(diào)節(jié)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的影響，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化水平越高（低），服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的正向影響越弱（強）

二、研究方法

1.研究樣本與調(diào)研程序

本研究通過互聯(lián)網(wǎng)問卷進行數(shù)據(jù)收集，研究樣本主要來自北京的一家大型保險公司（總部）以及該公司位于上海、深圳、長春、濟南、青島、鄭州、重慶等地的多家分公司，調(diào)研對象為全職員工。為了更有效地評估變量關(guān)系，數(shù)據(jù)收集分兩個時點進行。

調(diào)查開始前，研究者聯(lián)系了企業(yè)的相關(guān)負責(zé)人，告知其研究目的和數(shù)據(jù)收集方式，并邀請其作為聯(lián)系人，幫助招募參與調(diào)查的員工。隨后，研究人員確認了所有參與調(diào)研的員工的自愿性，并開展如下工作以提高調(diào)研嚴謹度：第一，為了確保數(shù)據(jù)可用性，參與者被要求在每次調(diào)查的末尾填寫特定的信息 （團隊編碼與個人編碼，事先已分配） 用以匹配兩次調(diào)查結(jié)果；同時，問卷添加了特定的篩選題目（如“該題請選擇第3 項”等），用于識別無效作答。第二，為了確保數(shù)據(jù)的保密性，所有調(diào)查結(jié)果僅向第一作者和通訊作者開放。第三，為了控制共同方法偏差，研究人員在問卷中明確指出“本次調(diào)研僅為學(xué)術(shù)研究所用，數(shù)據(jù)完全保密，絕不會用于商業(yè)目的”以及“所有回答均無正確與錯誤之分，如實作答即可”；同時，問卷中還添加了一些無關(guān)變量以使參與者無法推斷研究邏輯。

調(diào)研分兩次進行，第一次調(diào)研旨在獲取服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化（非直接測量）以及控制變量的數(shù)據(jù)，共收集到來自101 個團隊的486 份問卷，其中來自84個團隊的396 份問卷有效 （有效回收率為81.5%）；第二次調(diào)研旨在獲取團隊合作型沖突處理方式與員工工作沉浸的數(shù)據(jù)，于第一次調(diào)研完成后的次月進行，調(diào)研對象為第一次調(diào)研的有效問卷填答者，共回收到來自79 個團隊的341 份問卷，其中來自68 個團隊的273 份問卷有效（有效回收率為80.1%）。

調(diào)研完成后，研究人員根據(jù)參與者的團隊編碼與個人編碼對兩次調(diào)研問卷進行了匹配，最終來自68 個團隊的273 位員工填答的問卷被認定為有效，并用于支持后續(xù)的假設(shè)檢驗。這些有效樣本的基本情況如下：年齡方面，25 歲及以下占比4.03%，26-30 歲占比19.41%，31-35 歲占比37.36%，36-40 歲占比21.61%，40 歲以上占比17.58%；性別方面，男性占比26.37%，女性占比73.63%；學(xué)歷方面，高中學(xué)歷占比19.78%，中專學(xué)歷占比9.89%，大專學(xué)歷占比51.65%，本科學(xué)歷占比17.95%，碩士學(xué)歷占比0.73%；任職時長方面，1年以下占比20.15%，1-3年占比54.21%，3-5年占比20.88%，5年以上占比4.76%。

2.測量工具

由于在中國企業(yè)開展調(diào)研，樣本群體的母語均為漢語，為了確保英文量表的有效性，所有量表均進行了翻譯—回譯處理。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：采用Ehrhart 編制的14 題項量表，[12]代表性測量題項有：“我的直接領(lǐng)導(dǎo)努力尋找方法幫助他人成為最好的自己”“我的直接領(lǐng)導(dǎo)做出的決定會受部門員工參與的影響”（Likert 7 點計分：1 = 非常不符合，7 = 非常符合）。本研究中該量表的Cronba ch's α 系數(shù)為0.952。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化：參考領(lǐng)導(dǎo)—成員交換差異化的有關(guān)研究，[40]基于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的問卷測量結(jié)果，本研究以團隊中每個成員評價的團隊領(lǐng)導(dǎo)“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”水平的標(biāo)準(zhǔn)差來表征該團隊的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化水平。

團隊合作型沖突處理方式：采用S om e ch 等編制的7 題項量表，[19]代表性測量題項有：“團隊成員們會合作制定令所有人可接受的決策”“團隊成員們努力尋找滿足所有人期望的問題解決方案”（Likert 7 點計分：1 = 非常不符合，7 = 非常符合）。本研究中該量表的Cronbach's α 系數(shù)為0.971。

員工工作沉浸：采用Bakker 編制的13 題項量表，[2]代表性測量題項有：“我的工作給了我很好的感覺”“執(zhí)行工作任務(wù)時，我感到是為了我自己而為之”（Likert 7 點計分：1= 非常不符合，7= 非常符合）。本研究中該量表的Cronbach's α 系數(shù)為0.917。

控制變量：在團隊層次，本研究將團隊成員年齡差異化（以團隊成員年齡標(biāo)準(zhǔn)差表征）作為控制變量；在個體層次，本研究將員工的性別（選答）、年齡（直接填答）、學(xué)歷（選答）和任職時長（選答）作為控制變量。

3.數(shù)據(jù)分析策略

由于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化、團隊合作型沖突處理方式為團隊層次的變量，員工工作沉浸為個體層次的變量，因而本研究使用Mplu s 7.0 軟件建立了一個2-2-1 型多水平結(jié)構(gòu)方程模型（MSEM）來檢驗研究假設(shè)。同時，鑒于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和團隊合作型沖突處理方式的取值均為員工在個體層次評價后聚合到團隊層次，故對兩個變量進行聚合分析，結(jié)果顯示，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的ICC（1）=0.150，ICC（2）=0.414，Rwg=0.849，單因素方差分析中F=1.707，p<0.01；團隊合作型沖突處理方式的ICC（1）=0.105，ICC（2）=0.321，Rwg=0.898，單因素方差分析中F=1.473，p<0.05。盡管服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和團隊合作型沖突處理方式的ICC（2）低于臨界值0.7，但兩個變量的ICC （1）和Rwg 分別高于臨界值0.05 和0.7，且單因素方差分析結(jié)果均顯著?？紤]到樣本團隊規(guī)模的限制，該結(jié)果可以支持將服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和團隊合作型沖突處理方式聚合到團隊層次的處理。

三、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

1.區(qū)分效度與共同方法偏差檢驗

首先，考慮到主要變量的測量指標(biāo)總數(shù)較多 （共計34 項），為了使測量指標(biāo)結(jié)果分布更加正態(tài)化、減少單個測量指標(biāo)的數(shù)據(jù)誤差對結(jié)果的影響并提高變量測量指標(biāo)與樣本數(shù)的比例，按照題項含義將測量指標(biāo)較多的員工工作沉浸打包為3 個項目。其次，為了檢驗變量間的區(qū)分效度，通過驗證性因子分析比較了各競爭因子模型的擬合優(yōu)度。表1 結(jié)果顯示，三因子模型的各項擬合指標(biāo)（CFI=0.927; TLI=0.919; R MSEA=0.089; SR M R=0.047）均達到了經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)且顯著優(yōu)于其他因子模型，這表明各個研究變量之間具有良好的區(qū)分效度。最后，參考Podsakoff 等的研究建議，[44]通過向假設(shè)模型中添加共同方法潛因子 （CMV）來檢驗共同方法偏差。表1 結(jié)果顯示，添加C M V 后，模型的擬合效果相比三因子模型并未獲得顯著提升（Δχ2/Δdf =3.718），這表明共同方法偏差不會對研究結(jié)論造成嚴重干擾。

表1 驗證性因子分析

2.描述性統(tǒng)計與相關(guān)分析

變量的描述性統(tǒng)計與相關(guān)分析如表2 所示，結(jié)果顯示，在團隊層面，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與合作型沖突處理方式顯著正相關(guān)（r=0.402, p<0.010）；在個體層面，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作沉浸（r=0.200, p<0.010）顯著正相關(guān)，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與合作型沖突處理方式（r=0.307, p<0.010）顯著正相關(guān)，合作型沖突處理方式與員工工作沉浸（r=0.292, p<0.010）顯著正相關(guān)。該結(jié)果與前述研究假設(shè)的預(yù)期基本吻合。

表2 描述性統(tǒng)計與相關(guān)分析

3.假設(shè)檢驗

首先，構(gòu)建MSEM 模型以檢驗服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)影響員工工作沉浸的主效應(yīng)（即假設(shè)H1），如圖2 所示。基于該模型結(jié)構(gòu)，對相應(yīng)的中介效應(yīng)和直接效應(yīng)進行求和運算以評估服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)影響員工工作沉浸的主效應(yīng)。結(jié)果表明，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作沉浸具有顯著影響 （β= 0.226, p<0.05; 置信區(qū)間為 [0.023, 0.428], 不包含0），即假設(shè)H1 成立。

圖2 MSEM分析結(jié)果

其次，團隊合作型沖突處理方式的中介效應(yīng)以及與之相關(guān)的影響路徑（即假設(shè)H2、H3 和H4） 亦基于圖2 所示的M SE M 模型進行分析。結(jié)果顯示，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式具有顯著正向影響（β= 0.883, p<0.001），即假設(shè)H2 成立；團隊合作型沖突處理方式對員工工作沉浸亦具有顯著正向影響（β= 0.302, p<0.05），即假設(shè)H3 成立；同時，假設(shè)H4 因此得到初步支持。進一步，在進行蒙特卡洛（Monte Carlo） 抽樣（Bootstrap=20000）的基礎(chǔ)上，直接計算團隊合作型沖突處理方式的中介效應(yīng)，結(jié)果顯示，該中介效應(yīng)顯著（β= 0.267, p<0.05; 置信區(qū)間為[0.034, 0.500]，不包括0），即假設(shè)H4 成立。

再次，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化的調(diào)節(jié)效應(yīng)（即假設(shè)H5） 亦借助圖2 所示的M SE M 模型進行分析。結(jié)果顯示，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化的交互項對團隊合作型沖突處理方式具有顯著負向影響（β=-0.693, p<0.001），即假設(shè)H5 獲得初步支持。隨后，計算不同服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化水平下服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的影響效應(yīng)，如表3 所示，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化處于低水平（β=0.805, p<0.001; 置信區(qū)間為[0.433, 1.177]，不包括0）與中等水平（β=0.560, p<0.001; 置信區(qū)間為[0.264, 0.857]，不包括0） 時，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式具有顯著正向影響；且相比中等水平，低水平時該影響顯著提升（Δβ=0.245; p<0.001；置信區(qū)間為[0.128, 0.362]，不包括0）。同時，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化處于高水平時（β=0.115, p>0.05; 置信區(qū)間為[-0.143, 0.372]，包括0），服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的影響不顯著；且相比中等水平時，該影響顯著下降（Δβ=0.446; p<0.001; 置信區(qū)間為[0.233, 0.658]，不包括0），進一步佐證了假設(shè)H5。

表3 不同服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化水平下服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的影響效應(yīng)

最后，繪制簡單斜率分析圖以更直觀地展示調(diào)節(jié)效應(yīng)（見圖3）。正如假設(shè)H5 的理論預(yù)期，隨著服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化從高到低，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的正向影響（以圖中相應(yīng)效應(yīng)線的斜率表征）逐漸增強。此外，在去除控制變量后重復(fù)了所有檢驗，結(jié)論不變。

圖3 簡單斜率分析

4.補充分析

如圖2 所示，控制中介路徑后，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作沉浸的直接效應(yīng)不顯著（β=-0.041, p>0.05），這似乎表明團隊合作型沖突處理方式在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)影響員工工作沉浸的過程中扮演完全中介角色。然而，一方面，現(xiàn)實中極少存在完全中介的情況，僅從數(shù)據(jù)層面判定完全中介效應(yīng)的可靠性十分有限，且一定程度上阻礙著理論框架的發(fā)展；[45]另一方面，以往研究的發(fā)現(xiàn)，在本研究視角之外，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的后效還可能通過自我決定理論、工作要求—資源模型等邏輯路徑，[41]且這些路徑亦被證實對員工達成工作沉浸狀態(tài)具有顯著貢獻。[3,4]因此，盡管本研究并不關(guān)注上述的其他中介路徑，但也沒有充足理由來證偽他們的存在。綜上所述，雖然獲得了數(shù)據(jù)層面的支持，但本研究不認為團隊合作型沖突處理方式為完全中介，而是推測前述數(shù)據(jù)結(jié)果可能由如下原因?qū)е拢旱谝?，團隊合作型沖突處理方式在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作沉浸的影響過程中扮演占比極高的關(guān)鍵中介角色，且與其他非關(guān)鍵中介具有邏輯關(guān)聯(lián)，故而控制該路徑后，其他中介路徑的顯著性遭到了削弱，甚至于不顯著；第二，其他未被考察的中介路徑彼此之間因效應(yīng)方向相反而相互抵消，因而呈現(xiàn)不顯著狀態(tài)；第三，樣本規(guī)模的限制所致。[45]

四、結(jié)論與討論

基于社會認同理論，本研究解讀了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作沉浸的影響，并從沖突處理視角出發(fā)，揭示了團隊合作型沖突處理方式在二者之間的中介作用；此外，本研究對服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化進行了概念化，并論證了其在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)影響團隊合作型沖突處理方式的過程中所扮演的權(quán)變角色。經(jīng)過實證檢驗，最終得到如下結(jié)論：（1）服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)正向影響員工工作沉浸；（2）服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)正向影響團隊合作型沖突處理方式；（3）團隊合作型沖突處理方式正向影響員工工作沉浸；（4）團隊合作型沖突處理方式在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和員工工作沉浸之間具有顯著中介作用；（5）服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化負向調(diào)節(jié)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的正向影響。上述結(jié)論對理論發(fā)展與實踐應(yīng)用均有一定貢獻。

1.理論貢獻

第一，通過解讀服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作沉浸的影響，豐富了員工工作沉浸前因網(wǎng)絡(luò)中的領(lǐng)導(dǎo)因素。具體而言，有關(guān)員工工作沉浸前因網(wǎng)絡(luò)的探索方興未艾，考慮到領(lǐng)導(dǎo)者對員工表現(xiàn)不可忽視的影響效力，研究者逐漸從片面地關(guān)注工作特征、工作氛圍以及員工自身行為等因素對員工工作沉浸的作用，[3,4]轉(zhuǎn)而兼顧領(lǐng)導(dǎo)者的影響，并闡釋了真實型領(lǐng)導(dǎo)、[46]變革型領(lǐng)導(dǎo)[47]等如何塑造員工工作沉浸。然而，這些研究基本遵從同一個基礎(chǔ)視角，即“自上而下的控制”是領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源，但社會認同的領(lǐng)導(dǎo)力分支理論則提出了相異的觀點，其認為“以下屬為中心”才是領(lǐng)導(dǎo)影響力的真實底色。[10,11]因此，本研究通過闡釋服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作沉浸的影響機制，補充考察了“以下屬為中心”的領(lǐng)導(dǎo)類型[12]是否同樣可以有效塑造員工工作沉浸，并給出了肯定的答案。

第二，通過結(jié)合社會認同理論與沖突處理視角，探討團隊合作型沖突處理方式在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和員工工作沉浸之間的中介作用，既拓展了員工工作沉浸的形成機制，又響應(yīng)了Fischer 等關(guān)于探討“領(lǐng)導(dǎo)影響員工的過程中的團隊機制”的研究號召。[14]具體而言，一方面，盡管以往研究已經(jīng)考察了員工工作沉浸的部分形成機制，[3,4]但卻從未應(yīng)用社會認同理論的框架。然而，如前所論，社會認同理論對解釋工作沉浸的形成過程具有不可忽視的額外指導(dǎo)意義。同時，沖突作為不可避免的團隊工作情境，[30]是經(jīng)典的沉浸模型中“情境”模塊的重要組成，但從沖突處理視角出發(fā)對員工工作沉浸形成機制的理論探索亦是付之闕如。綜上所述，本研究通過在社會認同理論的邏輯框架下探討團隊合作型沖突處理方式的中介作用，推動了員工工作沉浸形成機制的理論解讀的全面化。另一方面，F(xiàn)ischer 等指出，[14]領(lǐng)導(dǎo)者既可能在個體層面直接影響員工，又可能在團隊層面創(chuàng)造間接影響員工的“領(lǐng)導(dǎo)力替代品”。因此，應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)和“領(lǐng)導(dǎo)力替代品”納入同一個框架中進行考察，以驗證后者是否完全取代了領(lǐng)導(dǎo)者的效力，抑或僅是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力的一個中介過程。相應(yīng)地，通過在包含團隊合作型沖突處理方式這一服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)“替代品”的MSEM 全模型（圖2）中對服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)影響員工工作沉浸的主效應(yīng)以及團隊合作型沖突處理方式的中介效應(yīng)進行驗證，本研究有力地回應(yīng)了這一研究號召。且值得注意的是，對結(jié)果的延伸分析表明，團隊合作型沖突處理方式僅僅傳遞了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工的影響，并沒有取而代之。

第三，通過概念化服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化，并考察其在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與團隊合作型沖突處理方式之間的調(diào)節(jié)作用，既響應(yīng)Joshua 等對于擴大領(lǐng)導(dǎo)差異化研究的呼吁，[48]在差異化視角下發(fā)展了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)理論；又拓展了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)后效發(fā)揮的邊界條件。具體而言，一方面，團隊相對于個體具有天然的復(fù)雜性，但以往研究在探索服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的團隊效應(yīng)時往往直接將個體層面服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的效應(yīng)邏輯簡單疊加，忽視了團隊領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)雜效應(yīng)。通過提出服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化的概念，本研究加強了對團隊服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜性的考察，發(fā)展了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)理論。另一方面，以往研究對團隊服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)后效邊界的探討多局限于團隊氛圍與承諾等外部因素，[41]缺乏對服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)本身施政情況這類內(nèi)生因素的考察。因此，通過探討服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與團隊合作型沖突處理風(fēng)格間的調(diào)節(jié)作用，本研究在內(nèi)生因素的方向上拓展了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的后效邊界。

2.管理啟示

第一，組織應(yīng)當(dāng)注重對管理者與后備管理者的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)特征的強化，以實現(xiàn)更有效的團隊沖突處理并促成員工工作沉浸。具體落實可立足于諸多管理環(huán)節(jié)，例如，在管理者選聘過程中，可將服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)特征納入考察指標(biāo)，通過案例分析、情境模擬、問卷測評等方式進行“診斷”，確保新晉領(lǐng)導(dǎo)者可在必要的管理工作情境中“成為”服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)或具有可培養(yǎng)性；抑或，在人力資源開發(fā)的過程中強化對現(xiàn)任與后備管理者的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，幫助他們深入理解服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵、知曉服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對于團隊管理的重要價值，并掌握如何在實踐中化身服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，如關(guān)注下屬利益、分享決策權(quán)等。

第二，組織需向管理者明確，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的展示要盡量一視同仁，否則積極效果將大打折扣，也就浪費了其所投入的情感與工作資源。一方面，組織應(yīng)積極引導(dǎo)管理者的觀念，使其認識到“欲使服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力更加有效，必須在團隊中平等地關(guān)注每位成員的利益，在服務(wù)、授權(quán)等方面“一碗水端平”，保持團隊凝聚力，否則其在團隊沖突處理等方面的積極效應(yīng)將大幅減弱”。另一方面，組織還可輔以一定的激勵或監(jiān)管措施，保證服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)施政公平，如可將員工對領(lǐng)導(dǎo)公平性的評價作為領(lǐng)導(dǎo)績效考核的參考指標(biāo)。

第三，管理者應(yīng)著力引導(dǎo)團隊采取合作的方式應(yīng)對沖突，以期為員工工作沉浸狀態(tài)的達成提供環(huán)境支持。一方面，管理者應(yīng)充分探查團隊成員的訴求，并將其與團隊工作目標(biāo)做同向整合，使得員工將協(xié)同合作的處理方式視為在沖突中謀求團隊和自我共贏的最優(yōu)解。另一方面，管理者應(yīng)努力建立良好的個人形象，并以身作則，為團隊成員做好利他共贏的行為示范，以期在團隊中不斷強化合作利他的共同行為準(zhǔn)則。

3.不足與展望

一方面，本研究在研究設(shè)計方面還存在一些有待完善之處：第一，盡管數(shù)據(jù)分兩個時點收集，但仍不能完全革除共同方法偏差的干擾，也不能有效地檢驗因果關(guān)系，因而未來研究可采用多源匹配的方式，基于更多時點重新收集數(shù)據(jù)以對前述結(jié)論進行穩(wěn)健性驗證，且條件允許的情況下還應(yīng)結(jié)合實驗法或準(zhǔn)實驗法深入考察模型所涉及的因果關(guān)系。第二，由于條件限制，本研究基于便利抽樣法招募研究樣本，所有樣本均來自同一家保險公司的總部及其分公司。盡管辦公地點的地域分布有所差異，但行業(yè)的單一性對研究結(jié)論的普適性仍有潛在制約。因此，未來可招募更多行業(yè)的從業(yè)者開展更廣泛的研究來重復(fù)驗證本研究的結(jié)論。第三，本研究在度量服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化時采用了客觀合成的方式。然而，相比于客觀差異，團隊成員對領(lǐng)導(dǎo)差異化的主觀感知可能與團隊表現(xiàn)的聯(lián)系更為緊密，并在概念內(nèi)涵的表征方面更具針對性和準(zhǔn)確性。因此，未來可在本研究的基礎(chǔ)上進一步開發(fā)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化的獨立量表，以期為相關(guān)實證研究的開展提供強有力的工具支持。

另一方面，本研究建構(gòu)的理論框架仍具備繼續(xù)延展的可能：第一，本研究考察了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)如何通過促使團隊建立合作型沖突處理方式來提升員工工作沉浸。然而，如前文分析，該中介路徑未必唯一，未來研究可繼續(xù)考察自我決定、工作要求—資源模型等其他理論機制是否同樣能傳遞服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作沉浸的影響效應(yīng)。更進一步地，根據(jù)Fischer等對領(lǐng)導(dǎo)過程機制的研究，[14]領(lǐng)導(dǎo)者對員工的影響往往是通過多個路徑傳遞的，通過建立更加完整的多重中介模型，可以防止出現(xiàn)“似是而非的中介（Specious Mediators）”的風(fēng)險。因此，未來的研究還應(yīng)考慮將多個中介效應(yīng)路徑納入同一框架中進行整合考察。第二，盡管本研究闡釋了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化如何調(diào)節(jié)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對團隊合作型沖突處理方式的影響，但卻沒有關(guān)注服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化的直接影響因素與直接作用結(jié)果。未來研究可通過廣泛的實證研究進一步揭示服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并檢驗這一概念的合理性與發(fā)展?jié)摿?。第三，如前文所述，服?wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化的發(fā)生既可能是迫不得已（如迫于資源有限），也可能是刻意為之（如考慮親疏有別），但本研究并沒有關(guān)注基于這兩種不同動因的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)差異化是否具有區(qū)別效力，未來可繼續(xù)探索。