文/喻娟 滕宇星（1.中國輕工業(yè)陶瓷研究所；.景德鎮(zhèn)陶瓷大學(xué)）

一、A集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)

（一）A集團(tuán)簡介

A集團(tuán)成立于1999年8月，集團(tuán)總部坐落于內(nèi)蒙古呼和浩特市，是國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)企業(yè)、乳制品行業(yè)的龍頭企業(yè)。A集團(tuán)是中國領(lǐng)先的乳制品供應(yīng)商，專注于研發(fā)生產(chǎn)適合國人健康的乳制品，是全球乳業(yè)的10強(qiáng)企業(yè)。

（二）A集團(tuán)財務(wù)共享中心的建設(shè)和作用

1.A集團(tuán)財務(wù)共享中心的建設(shè)方法

（1）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程考核評估分析之后，對于原有的效率不高的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整體的分解和重新整合，使A集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)和業(yè)務(wù)工作流程更加具有科學(xué)性及合理性。

（2）集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的重建整合

通過大量的考核和評估之后，確定了集團(tuán)中的35處改革點(diǎn)，涉及集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)督和業(yè)務(wù)控制等各個方面。對改革點(diǎn)重新整理合并之后，確立了總賬報表部、服務(wù)支持部、綜合支持部、費(fèi)用報銷表、奶源支持部、銷售應(yīng)收部和采購應(yīng)付部等7大部門，除服務(wù)和綜合支持部門主要針對集團(tuán)的后勤工作做出支撐和改善外，其他5個部門主要核算業(yè)務(wù)和集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)方向一致。

A集團(tuán)財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)單元重組后如圖1所示。

圖1 A集團(tuán)財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)單元重組圖

2.A集團(tuán)財務(wù)共享中心的設(shè)立作用

（1）極大簡化集團(tuán)業(yè)務(wù)流程

A集團(tuán)通過財務(wù)共享中心的構(gòu)建，一改以往通用的業(yè)務(wù)流程模式方案，將原先煩瑣復(fù)雜的流程做出升級和調(diào)整，大大縮短流程持續(xù)時間，從而大幅度提高業(yè)務(wù)流程效率。在財務(wù)共享中心的建立初期，報銷單據(jù)的平均處理時長為26小時，而隨著財務(wù)共享平臺的正式運(yùn)營，2016年底，單據(jù)的處理時長降低到了18小時，到2017年的8月份，處理時長降低至11.8小時。與財務(wù)共享中心建立初期相比，其效率提高了54.62%。

（2）促進(jìn)集團(tuán)各方面標(biāo)準(zhǔn)化營運(yùn)水平

A集團(tuán)在財務(wù)共享中心建立之后，可以做到對整個集團(tuán)的全面監(jiān)督與管理，包括對旗下各個子公司進(jìn)行監(jiān)控和管理，提高了企業(yè)的各個方面的業(yè)務(wù)營運(yùn)能力，使工作效率得到有效提升。例如A集團(tuán)的付款審核時長，2017年A集團(tuán)上線了發(fā)票網(wǎng)上專用平臺，為集團(tuán)的整個業(yè)務(wù)部門節(jié)約了30個FTE（全職人力工時）的工作量，與原先財務(wù)管理方式相比，時效至少提升了70%以上。另外，集團(tuán)用于交易處理的時長占比由原先的41%降低到15%，用于決策支持的時長則是從原先的20%提升到49%。

二、財務(wù)共享平臺下A集團(tuán)業(yè)財融合措施與效果

（一）A集團(tuán)業(yè)財融合具體措施

1.業(yè)務(wù)部門管理層與財務(wù)管理部門的融合

（1）全面預(yù)算管理

A集團(tuán)一般采用滾動預(yù)算模式，預(yù)算數(shù)據(jù)是按照年度預(yù)算方式填報，而預(yù)算的頻率卻是以季度為周期，在企業(yè)發(fā)生較為緊急的情況時，可以按照其他簡單的預(yù)算方式進(jìn)行處理應(yīng)急，根據(jù)市場的變化調(diào)整來改變預(yù)算目標(biāo)，提前制定戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃重點(diǎn)。

（2）財務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化

A集團(tuán)在通過使用ERP系統(tǒng)，將企業(yè)的各個渠道信息全部集中在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息鏈具象化，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，有效地利用企業(yè)數(shù)據(jù)信息，提高企業(yè)的運(yùn)行有效性和財務(wù)效率。

2.財務(wù)業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)方融合

將企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)鏈各方達(dá)到一個較高的融合水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本和銷售管理的控制。

（1）研發(fā)成本控制：根據(jù)所研發(fā)的產(chǎn)品的市場活躍度和消費(fèi)偏好，對研發(fā)產(chǎn)品的定位和樣式進(jìn)行變換，不斷改進(jìn)和優(yōu)化，在預(yù)算管理口徑下實(shí)現(xiàn)研發(fā)成本的管控，降低集團(tuán)的研發(fā)成本，提高產(chǎn)品的凈利潤。（2）采購成本控制：對采購的材料價格進(jìn)行動態(tài)分析，跟進(jìn)市場價格趨勢，做出合理的采購成本預(yù)測，從而實(shí)現(xiàn)降低集團(tuán)采購成本的目標(biāo)，控制采購成本，增加集團(tuán)的利潤上限。（3）生產(chǎn)成本控制：事先對消費(fèi)者偏好充足調(diào)研，結(jié)合材料成本會計，針對企業(yè)的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用加以控制和監(jiān)管，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，確定產(chǎn)品最佳的生產(chǎn)工藝和流程。（4）銷售管理控制：通過對各個銷售大區(qū)進(jìn)行劃分管理，達(dá)到區(qū)域化管理，分開整治，集合規(guī)劃的效果。同時降低物流運(yùn)輸成本，提高物流運(yùn)輸效率。

（二）A集團(tuán)業(yè)財融合成效

1.提高集團(tuán)周轉(zhuǎn)速度，提升了營運(yùn)效率

A集團(tuán)2012年起初步規(guī)劃財務(wù)共享中心的建設(shè)，2015年初見成效，業(yè)財融合的相關(guān)措施實(shí)施之后，自動智能化的效果逐漸顯現(xiàn)出來。特別是自2015年起，A集團(tuán)的財務(wù)共享中心初步完善，通過財務(wù)共享中心建設(shè)，業(yè)財融合步入正軌，財務(wù)和業(yè)務(wù)可以更快更準(zhǔn)確地讓信息完成交接、整理和使用，大大提升集團(tuán)的營運(yùn)效率，存貨周轉(zhuǎn)率，存貨和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，如表1所示。

表1 A集團(tuán)營運(yùn)能力相關(guān)指標(biāo)

2.提高了集團(tuán)風(fēng)險管控能力

實(shí)施業(yè)財融合之后，集團(tuán)的風(fēng)險管控能力也得到了較為顯著的提升。業(yè)財融合的實(shí)施使得集團(tuán)內(nèi)部各個部門之間，聯(lián)系變得更加緊密。同時集團(tuán)圍繞各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、改進(jìn)、售后等設(shè)置了一套風(fēng)險預(yù)測、識別、評估及應(yīng)對等風(fēng)險管控機(jī)制，風(fēng)險管控能力大大提升。

3.推動集團(tuán)整體轉(zhuǎn)型升級

實(shí)施業(yè)財融合之后，在業(yè)務(wù)活動開展的時候?qū)崿F(xiàn)相關(guān)財務(wù)狀況的配套服務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財一體化。集團(tuán)從單據(jù)的處理時間、人員客戶的滿意度、人員的財務(wù)職能時間占比都發(fā)生了很大的變化。以財務(wù)共享為核心，以業(yè)財融合為具體措施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體財務(wù)轉(zhuǎn)型，從而更適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境。

三、A集團(tuán)業(yè)財融合仍存在的問題和優(yōu)化建議

（一）A集團(tuán)業(yè)財融合仍存在的問題

1.財務(wù)共享中心平臺建設(shè)不完善

首先，部分的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)沒有完全與財務(wù)共享中心平臺數(shù)據(jù)對接，增加了企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的溝通成本。其次，在財務(wù)共享中心建設(shè)初期未構(gòu)建長遠(yuǎn)的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，增加了共享中心建設(shè)成本以及消耗了更多的時間，同時也限制了平臺的成長。再次，財務(wù)共享中心平臺的監(jiān)督管理人員主要還是由財務(wù)人員組成，業(yè)務(wù)人員囿于不具備專業(yè)財務(wù)知識及專業(yè)能力，對平臺的整個運(yùn)作方式不清楚，導(dǎo)致財務(wù)共享中心平臺的設(shè)計方案與實(shí)際的平臺使用者之間在操作上出現(xiàn)分歧和差異。

2.財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)配合不足

首先，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)方式存在差異。集團(tuán)的財務(wù)部門的管理方式主要集中在效益，而業(yè)務(wù)部門集中在某項(xiàng)活動或者訂單的完成情況，很容易出現(xiàn)諸如財務(wù)業(yè)務(wù)相互排斥的現(xiàn)象，并且這種問題會由于二者滲透的不充分而越來越嚴(yán)重。其次，集團(tuán)的財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的職能劃分非常模糊。集團(tuán)沒有針對具體部門具體人員做出清晰明確的委派，導(dǎo)致在兩個部門融合的時候無法明確自身的具體職能方向和定位，使工作達(dá)不到預(yù)期狀態(tài)。另外，集團(tuán)的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的關(guān)注重點(diǎn)不一致。財務(wù)人員僅圍繞財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，做出財務(wù)預(yù)測以供戰(zhàn)略選擇參考，而業(yè)務(wù)部門著重于即期業(yè)務(wù)甚至說當(dāng)下業(yè)務(wù)進(jìn)展是否執(zhí)行到位，更多的是關(guān)注產(chǎn)品是否正常營銷，較少關(guān)注企業(yè)年度或者遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.績效考核制度不完善

首先，A集團(tuán)的績效考核評價指標(biāo)當(dāng)中沒有“財務(wù)”這一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。其次，業(yè)財融合是集團(tuán)多個部門共同參與，績效考核單方面的檢閱難以體現(xiàn)公平性和準(zhǔn)確性。最后，集團(tuán)并沒有為企業(yè)確定一個最佳的績效考核指標(biāo)，一個關(guān)鍵的指標(biāo)可以高效體現(xiàn)一位員工的工作效率和狀態(tài)，缺乏這一指標(biāo)會增加員工對于績效考核評價的工作量。

（二）A集團(tuán)業(yè)財融合優(yōu)化建議

1.加強(qiáng)財務(wù)共享中心平臺建設(shè)

首先是加強(qiáng)與市場的融合度，將企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略和市場情況緊密結(jié)合。加強(qiáng)財務(wù)共享中心與各個地域的財務(wù)聯(lián)系，對不同的地域制定有差別的戰(zhàn)略方向。加強(qiáng)與供應(yīng)鏈方的融合，對供應(yīng)鏈關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)參與監(jiān)督控管，并對第三方數(shù)據(jù)加以利用；其次是優(yōu)化集團(tuán)的共享數(shù)據(jù)，不斷更新完善財務(wù)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)二者之間的標(biāo)準(zhǔn)接口及數(shù)據(jù)共享，避免出現(xiàn)信息孤島。

2.優(yōu)化績效考核評價指標(biāo)

首先，完善財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個大方向。A集團(tuán)應(yīng)該挑選出一些關(guān)鍵的、可以用來參與重要性評價的績效考核指標(biāo)，這一類指標(biāo)的選擇應(yīng)該考慮時效和是否可以做到具象具體化，同時從業(yè)務(wù)和財務(wù)等多個角度來判斷員工的績效。其次，績效考核的方式也可以加以創(chuàng)新，設(shè)立新型的雙重指標(biāo)考核方式，即針對財務(wù)人員考核內(nèi)容不僅只看財務(wù)能力，同時考察業(yè)務(wù)能力，同理針對業(yè)務(wù)人員，同樣加試財務(wù)能力的基本考察，讓不同于本職工作的指標(biāo)成為加分或者減分項(xiàng)，以此作為員工獎勵或者懲罰的一個標(biāo)準(zhǔn)，起到一個激勵督促的作用。

四、結(jié)語

在信息化時代，企業(yè)面臨日益嚴(yán)峻的競爭市場，管理會計轉(zhuǎn)型為企業(yè)的發(fā)展提供更和諧的模式和更高層次的方案。數(shù)字技能成為促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的主要趨勢，業(yè)財融合道路逐漸成為企業(yè)發(fā)展的必由之路。本文選取了A集團(tuán)作為案例，研究了在業(yè)財融合背景下，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，管理會計應(yīng)如何轉(zhuǎn)型。A集團(tuán)從最初的財務(wù)共享中心平臺的建立，再到部門之間融合和與供應(yīng)方的交聯(lián)，都逐漸地形成了屬于A集團(tuán)自己的一套業(yè)財融合的方法行徑。本文研究結(jié)論豐富了業(yè)財融合和管理會計轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域的文獻(xiàn)，為解決企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何進(jìn)行管理會計轉(zhuǎn)型，提供了一個有益的借鑒視角。同時，本文的研究結(jié)論對于企業(yè)日常運(yùn)營和制定財務(wù)決策亦具有重要的參考價值。