□ 胡浩

作為新接替的CEO，陳健在新的位置上略微興奮了一陣就開始有了“贏”的壓力，這家公司規(guī)模與之前并沒有太大差距，但他已經(jīng)在副總裁這個位置上干了8年了，第一次跳槽，也是第一次擔(dān)任CEO。

而讓他有壓力的是他的好友，一位已經(jīng)合作數(shù)年且深度信任的管理顧問給出了一系列問題，希望他在新的崗位過渡期之始要好好思考，并把這些問題寫在一張白紙上放到辦公桌上：你接替的是之前比較軟弱的領(lǐng)導(dǎo)、還是一位很強勢的領(lǐng)導(dǎo)？你知道來自外部和內(nèi)部提拔的區(qū)別嗎？你對董事會的期望是否足夠清晰？你與董事會的成員、核心管理層成員在過去是否有相識？過渡期你是如何計劃的，是立刻開展“救火式”的工作？你做了哪些準(zhǔn)備來適應(yīng)這個角色？這些問題在他接替新的崗位時并沒有想到，只是覺得自己可以在更高的平臺上去突破，帶領(lǐng)企業(yè)獲得更高的績效。

陳健陷入思考，新的崗位如何良好過渡顯然是最重要的問題，他也知道董事會一定在觀察他，他們既興奮挖來了自己，也存在一定的擔(dān)憂。一個問題一個問題地思考下去，有的還不一定有明確的答案，但陳健感覺自己開始進入狀態(tài)了，開始去審視自己已經(jīng)上任的崗位。問題的下方還有一行小字引起了他的注意：“根據(jù)麥肯錫公司的統(tǒng)計，27%～46%的高管接替是失敗的，或者表現(xiàn)不如預(yù)期，高管接替是件風(fēng)險極大的事，對公司、對高管本人皆是如此?！笨吹脚笥训奈淖肿⑨?，陳健徹底從剛上任的興奮中走了出來，開始冷靜地思考自己需要適應(yīng)什么？能做什么？可以改變什么？不可以改變什么？

開始對自己提出問題，這是非常好的一步，比起那些激情四射開始甩開胳膊開干的CEO，他的成功概率要高很多。要知道，任何一位參與接替的高管，都是在過去的職業(yè)生涯中展現(xiàn)了成功的，他們在很多方面（智慧、積極性、責(zé)任等）遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通人。并且每一個公司在考慮高管接替時，無論從外部選擇、還是內(nèi)部提拔，都有嚴(yán)格的程序和評估，為什么失敗率居高不下呢？

企業(yè)也開始意識到高管接替失敗帶來的成本，這不僅僅是招聘成本以及可能帶來的人員流失、業(yè)績損失等。更為重要的是，不成功高管所任職的時期（也許半年、一年，甚至三年）恰恰就是消耗了企業(yè)可以推動發(fā)展的寶貴時間，這是不可逆的損失，尤其在有些企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期遇到了高管接替不成功的情況，可能就是致命的。

無論對高管個人、還是對企業(yè)組織，都應(yīng)該去探索如何提升高管接替的成功率。

首先，從高管個人的角度來看，絕大多數(shù)無法帶領(lǐng)團隊贏得更好局面、甚至失意離開的人，他們并不缺專業(yè)能力、行業(yè)經(jīng)驗和戰(zhàn)略規(guī)劃能力，而是忽略了自己根本不具備“接替”這件事的經(jīng)驗和能力。

在一家快消品公司里，新上任的渠道總經(jīng)理上任的第一件事就是取消執(zhí)行多年的對合作滿三年渠道商的特別折扣政策。政策很快發(fā)布下去，引發(fā)了渠道商們的強烈不滿，抗議無效的情況下，70%的渠道商都減少了訂單，甚至有一家進貨量排名第四的渠道商直接暫停了進貨。另一方面，新渠道商的訂單并沒有增加。在這樣的情況下，沒有人有耐心去了解渠道總經(jīng)理后續(xù)還有什么舉措，因為在他們眼里這一個政策就已經(jīng)足夠糟糕了，把團隊的精力從贏得市場轉(zhuǎn)移到如何搞定那些“本來合作很順暢”的渠道商，整天處于焦頭爛額的勸說中。也許這位渠道總經(jīng)理的策略是對的，也許他看到了過去政策中存在的弊端，但是因為他沒有做好“接替”，不到三個月就被撤下，沒有人能看到他的后續(xù)政策以及在他設(shè)想中把渠道部轉(zhuǎn)型后成功的樣子。正如《財富》雜志對前蘋果零售業(yè)務(wù)副總裁羅恩.約翰遜的評價那樣：“從第一天起，他和團隊就像油和水一樣”。

還有的高管剛剛在進行環(huán)境和職位的轉(zhuǎn)換時，就非常忙于向組織“回報”聘用自己的價值，或者“證明”自己是能夠力挽狂瀾的扛旗之人。于是，他們總是會被一堆當(dāng)下的問題困擾，而忽略了自己加入這個組織后“應(yīng)該做什么”，甚至還沒有完全適應(yīng)新的職位就已經(jīng)陷入進去，導(dǎo)致做事缺乏章法，無法發(fā)揮應(yīng)有的價值，最終接替效果不佳。

第二，對高管接替成功率影響更為關(guān)鍵的地方在于組織是否在這方面作出了努力。

要知道，作為高管人員，并不意味著就能夠比普通員工更容易融入新組織文化、更容易融入新的人際關(guān)系，他們同樣也不一定具備新崗位的足夠能力，他們也需要幫助來提升在新崗位上成功的概率，無論是外部引入的高管，還是內(nèi)部提拔的人。多數(shù)人恐怕從來沒有把“入職培訓(xùn)”和“崗位任職訓(xùn)練”“導(dǎo)師制”等與高管人員關(guān)聯(lián)起來，潛意識里高管人員是不需要訓(xùn)練的。很少有人力資源部門能夠主動地、由下而上地推動對高管人員的培訓(xùn)計劃，似乎高管就可以對這些“免疫”，他們有下屬、有助理，怎么會需要幫助融入新的崗位和環(huán)境呢？

事實上，他們真的需要。

根據(jù)麥肯錫公司高級合伙人斯科特.凱勒提供的研究數(shù)據(jù)表明：只有不到1/3的高管人員認(rèn)為他們所在的組織提供了職位轉(zhuǎn)換時適當(dāng)?shù)闹С?；大約3/4的高管表示，他們對自己的角色轉(zhuǎn)換存在準(zhǔn)備不足的情況；世界500強企業(yè)里，只有32%的組織開展了定制化的高管崗位接替過渡期培訓(xùn)。

最大的誤解就在于認(rèn)為高管人員在自己所管轄的范圍內(nèi)能夠“無所不能”，誤認(rèn)為下屬一定會聽從新任頂頭上司的話，導(dǎo)致了高管們在接替崗位后“孤軍作戰(zhàn)”的局面。

事實上，如果不是之前就與新接替的高管有充分了解或曾經(jīng)有合作，下屬們在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)是將接替高管這件事當(dāng)作最大的不確定性事件的，新任高管會帶來什么？對自己的利或弊？他能擔(dān)任這個職位多久？他們不是故意不配合工作或者故意不積極開展工作，而是多數(shù)人在不確定性的情況下難以全力開展工作。

組織必須要為高管接替成功作出努力，這包括：在確定人選后，將問題充分展現(xiàn)出來，讓其有所準(zhǔn)備，而不是一開始都是以好處來吸引的態(tài)勢，進入公司之后再由自己不斷發(fā)現(xiàn)問題；為高管人員定制接替崗位和融入組織的培訓(xùn)計劃，即使10個導(dǎo)師為這一個學(xué)員服務(wù)，也是值得的；即使培訓(xùn)老師在層級上是下屬，但在幫助他理解組織、理解人際等方面應(yīng)該是有導(dǎo)師的；更高層級的人（往往是領(lǐng)導(dǎo)者）最好能成為新接替高管人員的導(dǎo)師，因為未來的匯報關(guān)系就發(fā)生在他們之間，必須要讓高管人員知道在新的崗位、新的環(huán)境里如何能更好地開展工作，尤其與更上級的領(lǐng)導(dǎo)者之間。

根據(jù)麥肯錫學(xué)院的統(tǒng)計，高管人員的流動性較以前呈現(xiàn)了更高頻次的狀況，CEO的流動率比5年前高出43%，而且67%的高管人員比過去經(jīng)歷了更多的職位接替。這些數(shù)據(jù)的背后，是高達(dá)46%的接替不成功率，結(jié)果則是影響企業(yè)的發(fā)展進程。

如果僅僅把高管接替作為解決某些問題的鑰匙，而沒有為這把鑰匙如何旋轉(zhuǎn)能更好開門去作出努力，那很可能這把鑰匙明明捅進了鑰匙孔卻無法打開鎖。無論是企業(yè)組織、還是高管個人，都必須明白接替是一件充滿風(fēng)險的事，他們必須為此做充足的準(zhǔn)備，高管可能比普通員工更需要環(huán)境的適應(yīng)。

管理者在某種意義上來講是孤獨的，尤其是身居高位的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更需要學(xué)習(xí)與不斷沖擊自我極限式的發(fā)展，因為他們面對的問題與挑戰(zhàn)更多。

這需要正確的引領(lǐng)者和成長的陪跑者。