羅佶琛

本文將以案例的形式，進行深入剖析，并提出自己從分析案例中得到的啟示，總結出在以后企業(yè)需要警示的方面并適當提出自己的建議。

一、破產(chǎn)重組企業(yè)的風險管理

（一）破產(chǎn)重組企業(yè)風險管理的內(nèi)涵

風險管理是指如何在項目亦或者是企業(yè)在一個肯定有風險的環(huán)境里把風險減至最低的管理過程。風險管理是指通過對風險的認識、衡量和分析，選擇最有效的方式，主動地、有目的地、有計劃地處理風險，以最小成本爭取獲得最大安全保證的管理方法。當企業(yè)面臨市場開放、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新，均使變化波動程度提高，連帶增加經(jīng)營的風險性。良好的風險管理有助于降低決策錯誤之幾率、避免損失之可能、相對提高企業(yè)本身之附加價值。

（二）避免企業(yè)破產(chǎn)重組的風險管理

美國COSO（反欺詐交易委員會）委托普華永道開發(fā)《COSO風險管理整合框架》中指出，企業(yè)風險管理基本框架包括八個方面內(nèi)容：（1）內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認識和對待風險設定了基礎，包括風險管理理念和風險容量、誠信和道德價值觀，以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境；（2）目標設定：必須先有目標，管理當局才能識別影響目標實現(xiàn)的潛在事項。企業(yè)風險管理確保管理當局采取適當?shù)某绦蛉ピO定目標，確保所選定的目標支持和切合該主體的使命，并且與它的風險容量相符；（3）事項識別：必須識別影響主體目標實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項，區(qū)分風險和機會。機會被反饋到管理當局的戰(zhàn)略或目標制訂過程中；（4）風險評估：通過考慮風險的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進行管理的依據(jù)。風險評估應立足于固有風險和剩余風險；（5）風險應對：管理當局選擇風險應對——回避、承受、降低或者分擔風險——采取一系列行動以便把風險控制在主體的風險容限和風險容量以內(nèi)；（6）控制活動：制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風險應對得以有效實施；（7）信息與溝通：相關的信息以確保員工履行其職責的方式和時機予以識別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動；（8）監(jiān)控：對企業(yè)風險管理進行全面監(jiān)控，必要時加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動、個別評價或者兩者結合來完成。

企業(yè)風險管理并不是一個嚴格的順次過程，一個構成要素并不是僅僅影響接下來的那個構成要素。它是一個多方向的、反復的過程，在這個過程中幾乎每一個構成要素都能夠、也的確會影響其他構成要素。

二、山西聯(lián)盛集團破產(chǎn)事件回顧

（一）經(jīng)營情況分析

山西聯(lián)盛集團是邢利斌所執(zhí)掌的金家莊煤業(yè)有限公司于2002年6月出資購買柳林興無煤礦全部國有資本而形成的聯(lián)合集團。集團經(jīng)營期間，依托煤炭資源，抓住機遇奮力發(fā)展，致力做大做強，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。2008年5月，又將旗下3座煤礦注入上市公司福山能源，進而成為福山能源第二大股東;同年7月，興無、金家莊、寨崖底三座煤礦成功實現(xiàn)境外上市。隨后又陸續(xù)收購各類煤礦、礦井39對。截止2010年底，集團公司擁有大型礦井12對，境外上市子公司一個，井田面積120多平方公里，地質儲量12多億噸，坑口洗煤廠4個，100萬噸/年焦化廠及配套150噸/年洗煤廠一個，員工萬余名，資產(chǎn)總額70多億元。同時，僅統(tǒng)計2008年全年，集團便完成銷售收入67億元，完成利稅12.3億元。

（二）破產(chǎn)原因分析

其一，是山西聯(lián)盛集團的領導人邢利斌本人自身性格過于突出。為人過于聰明圓滑，又同時是風險偏好型的性格。這讓他從入駐中陽開始便一步一步官商勾結，編織自己的關系網(wǎng)利益圈，最終欲罷不能，自取滅亡。其二，則是與煤炭行業(yè)本身的屬性密切相關。煤炭行業(yè)是個投資回報周期長的行業(yè)，一個煤礦從投資到獲利少則5年多則10年，山西聯(lián)盛集團錯誤的選擇了拓展戰(zhàn)略，使得企業(yè)資金被白白消耗，最終導致自身被高資產(chǎn)負載率拖垮。

任一項工作開展都需要一個準確的理念，而在目前企業(yè)中存在一種相當普遍的現(xiàn)象，那就是企業(yè)各部門甚至財務部門自己也認為業(yè)務管理與財務管理是二個獨立的管理活動，管理好企業(yè)，只要各部門管理好自己就行了，這種理念嚴重影響了企業(yè)業(yè)財融合的展開。

1.戰(zhàn)略方向錯誤

眾所周知，從2002年到2012年是煤炭的黃金10年，當時的煤炭，被譽為“黑色黃金”，煤炭價格迅速上漲。不同于02年到07的小幅度增長，從08年起煤炭價格急劇上漲，而尤其以09-12年的漲幅最為劇烈。但是，09-12年卻也是煤炭市場擴張最厲害的時期。邢利斌判斷應迅速搶占煤炭市場，選擇以高利貸的方式快速獲取巨額資金，以此快速收購煤礦或者是開拓重組煤礦。但是，煤礦回報周期長，建設耗資高，如此冒險的舉動，憑借著09-12年的高利潤尚可維持?？烧l知狂歡過后便是蕭條，金融危機成為了壓垮這個高負債企業(yè)的最后一根稻草。受金融危機的影響，13年開始，煤炭價格便連跌不止，煤炭產(chǎn)業(yè)毛利率由2012年的26.6%在2013年降至20.6%，降低6個百分點，隨后在2013年更是減至16%左右。而銷售利潤率則由2012年的12.04%狂降至2013年的7.15%，直接減少接近一半。但這僅僅只是開始，13年往后，銷售利潤率平均降低至1.5%左右，16年的上半年更是降為負數(shù)。市場低迷拖垮了企業(yè)，之前過于激進的戰(zhàn)略，導致企業(yè)周轉困難，財務資金吃緊，周轉便愈發(fā)困難。

2.產(chǎn)能過剩

我國的煤炭行業(yè)，很大程度上是依賴于下游產(chǎn)業(yè)的消耗。而其中又以電力、鋼鐵、水泥、化工為主。煤炭行業(yè)對于下游行業(yè)的依賴程度非常大，山西聯(lián)盛集團也不例外。這種經(jīng)營結構的波動極大，一旦下游行業(yè)不景氣，會直接影響上游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。如果下游產(chǎn)業(yè)的消耗銳減，或者國家出臺匡扶新能源等政策，就會給山西聯(lián)盛集團帶來巨大的打擊。而事實上，由于09-12年的煤炭價格暴漲，引起大量人員投身煤炭行業(yè)，導致煤炭行業(yè)產(chǎn)能大幅度的增長。另一方面，隨之而來的金融危機影響導致了下游耗煤產(chǎn)業(yè)的不景氣，煤炭大量堆積，資金周轉不利也是意料之中。與此同時，山西聯(lián)盛集團的大幅度擴張，急速的發(fā)展，導致企業(yè)產(chǎn)品成本曲線扭曲，以存貨/（存貨+成本）作為供給過剩的指標來看，自10年后山西聯(lián)盛集團指標逐年增高。過多的競爭會導致凈利潤的暴降，而山西聯(lián)盛集團這種以高利貸作為擴張發(fā)展依托的企業(yè)，在低額凈利潤的背景下，會讓財務陷入巨大的困境。

3.關聯(lián)交易頻繁

山西聯(lián)盛集團擁有32家子公司，由山西聯(lián)盛酒店作為控股公司，其他31家為旗下子公司。然而，旗下子公司卻頻繁進行關聯(lián)交易，從龍門塔等煤礦產(chǎn)出的原煤運往洗煤廠，其中關聯(lián)交易的價格遠低于市場價，約為市場價的1/3，而賬面數(shù)值則是由過多的噸數(shù)進行掩蓋，顯得與市場無異。實則山西聯(lián)盛集團的利益被抽空，轉化為各方的私人利益。

三、山西聯(lián)盛集團破產(chǎn)案例分析

山西聯(lián)盛集團會進入破產(chǎn)重組階段，很大程度上是源于風險管理的失敗。在煤炭產(chǎn)業(yè)新興的早期，沒能正確預想到今后發(fā)展的風險和選擇快速擴張戰(zhàn)略帶來的隱患，導致當面對市場蕭條煤炭需求銳減時，資金鏈斷裂導致集團轟然解體。煤炭縱使在我國是個傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)濟發(fā)展中占有重要地位，也需要注重其在發(fā)展中的風險。山西聯(lián)盛集團如果能在市場發(fā)展初期便預知到之后的風險，并提前采取措施，縱使不能夠完全止損，至少可以安然度過蕭條時期，迎來下一個黎明。

下面，本文將從內(nèi)部環(huán)境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控八個方面來進一步分析山西聯(lián)盛集團破產(chǎn)的原因。

（一）內(nèi)部環(huán)境

從內(nèi)部環(huán)境來看，企業(yè)治理結構過于混亂，領導者邢利斌本人性格過于豪放、冒險，對于可能存在的潛在風險缺少應有的謹慎。而對于企業(yè)領導層的管理者，由領導層指示，讓公司內(nèi)部財務對會計報表進行非規(guī)范處理以此掩蓋大量不當關聯(lián)交易背后的利益轉移。領導層、管理者的誠信存在問題。而企業(yè)文化也沒能體現(xiàn)出對于風險管理的重視。

山西聯(lián)盛集團內(nèi)部并沒有設立內(nèi)部審計崗位，而是由會計兼任。如此一來，便導致山西聯(lián)盛集團對于風險的把控形同虛設，對于風險程度沒有任何預先評估。與此同時，山西聯(lián)盛集團內(nèi)部親屬現(xiàn)象極其嚴重，使得山西聯(lián)盛集團內(nèi)部上下幾乎沒有保持自身的獨立性。導致公司內(nèi)部缺乏獨立和制衡的力量。公司的決斷很大程度上都是邢利斌一個人的決斷，而如此一來，沒有其他意見的提供，讓產(chǎn)生錯誤決策的風險大大提高，而且一旦決策錯誤，也往往很難糾正。如此一來，便會在決策錯誤的道路上越走越遠。

作為山西聯(lián)盛集團的領導人及創(chuàng)始人邢利斌，其本人性格是風險偏好型，同時也過于“聰明”。他的決策大多數(shù)都傾向于高風險高利潤，決策決斷都過于冒險，而且也聽不進別人勸告。也正是如此冒險的性格，為之后的山西聯(lián)盛集團解體種下禍根。早在1998年，邢利斌便因為過于追求風險的決策，導致巨虧1億多元，手中資產(chǎn)幾乎全數(shù)拋售。無獨有偶，通過借高利貸的方式快速拓展山西聯(lián)盛集團在煤炭市場的份額。僅僅靠著當時售煤的高利潤堪堪維持著公司運營的平衡。一旦煤炭市場利潤下滑，平衡打破之后，結果可想而知。邢利斌本人只重視利益而輕視風險的性格終為山西聯(lián)盛集團解體埋下禍根。

在山西聯(lián)盛集團的企業(yè)文化中，不論是統(tǒng)領核心——超越、價值、共贏，還是管理思想——有序、容納、協(xié)作，其中都沒有提及對于風險的把控。這樣的企業(yè)文化只會引導員工過分追求超越、價值而忽視了風險。讓每個員工只追求發(fā)展而漠視其中的成本與風險。對于風險的漠視也自然導致了企業(yè)的破產(chǎn)。

（二）目標設定

一個企業(yè)目標的設定很大程度上體現(xiàn)了一個企業(yè)自身的行為偏好。有時候，脫離企業(yè)本身實際情況設立的企業(yè)目標很大程度上會直接拖垮整個企業(yè)。山西聯(lián)盛集團的目標是：快速發(fā)展、科學發(fā)展。宗旨是：資源共享、回報社會。從山西聯(lián)盛集團的目標和宗旨來看，發(fā)現(xiàn)山西聯(lián)盛集團一直都希望能夠發(fā)展做大，然后再以一己之力回報社會。愿望雖好，但是愿望的設立與實踐也需要與公司本身的實力相符合。山西聯(lián)盛集團為了能夠快速發(fā)展，不惜動用高利貸的方式進行擴張。這種遠超企業(yè)承受能力的行為，最終在2013年煤炭價格暴跌的情況下，拖垮了山西聯(lián)盛集團。

（三）事項識別

一個企業(yè)，想要發(fā)展長久必須具備識別內(nèi)、外部事項，區(qū)分其中風險和機遇的能力。找出其中的負面事項，想辦法規(guī)避其中的風險；挑出其中的正面事項，抓住其中的機遇才能更好的發(fā)展。對于山西聯(lián)盛集團來說，顯然在其內(nèi)部，并不存在風險識別、預警的機制。尤其是財務方面的風險預警缺失，在09年，企業(yè)的資產(chǎn)負債率已經(jīng)高達75%左右。煤炭行業(yè)的回報周期長，而債務的償還時間短，其中的時間差會帶來巨大的財務壓力和風險。而企業(yè)并未意識到這一點，依舊按照領導層的戰(zhàn)略要求，借用高利貸來快速拓張。進一步的加重企業(yè)財務壓力。同時，可以想見企業(yè)也并沒有制定合理的償還計劃，僅僅依靠當時煤炭行業(yè)的高利潤來堪堪維持。如此一來又進一步的加劇了財務的潛在風險。

對于山西聯(lián)盛集團外部，煤炭行業(yè)雖然是中國的基礎產(chǎn)業(yè)，支柱型產(chǎn)業(yè)。但是其存在著兩個問題，其一是其需求量受下游產(chǎn)業(yè)影響，一旦下游產(chǎn)業(yè)市場不景氣，將直接導致煤炭市場不景氣。其二是其投資回報周期長，短則5-6年，長則數(shù)十年，這要求領導者能夠很好的看清市場形勢，辨識市場風險。對于山西聯(lián)盛集團而言，只發(fā)現(xiàn)了機遇而沒有看清風險，只認識收益而未識得收益背后的風險。在煤炭產(chǎn)業(yè)的“黃金十年”便透支式的大肆擴張，而沒有預估之后的蕭條，對于蕭條也沒有應對手段。大量優(yōu)質煤礦如興越煤礦，尚處于建設時期，企業(yè)便宣告破產(chǎn)，建設中的大量投資便被無端損耗。如果將這些無端損耗用于資金鏈的周轉，山西聯(lián)盛集團可能也不至于落得如此境遇。

（四）風險評估與風險應對

在識別出對企業(yè)會產(chǎn)生風險的事件后，便需要對該風險事項進行評估。評估其風險的大小，發(fā)生的可能性，及影響程度。然后有針對性的制定風險應對計劃。對于山西聯(lián)盛集團而已，應當根據(jù)各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，財務指標，市場行情等情況預測出可能出現(xiàn)的資金鏈斷裂的風險。當預估出來之后，應與之對應的減少高利貸的借款行為，穩(wěn)住發(fā)展，預留活動資金以防資金鏈斷裂。而山西聯(lián)盛集團實際上并未如此做。說明山西聯(lián)盛集團既沒有風險評估的機構，也沒有考慮過風險應對的措施。

（五）控制活動和監(jiān)控

在企業(yè)運營的過程中，風險是普遍存在且不可避免的。而控制活動就是要確保風險應對得以實施的政策和程序，在特殊情況下，風險應對也算作控制活動。而對于山西聯(lián)盛集團而已，一次次的戰(zhàn)略決策都是邢利斌個人決策，控制活動與監(jiān)控可以說是形同虛設。也正是因為控制活動的虛設，導致山西聯(lián)盛集團沒能避免破產(chǎn)重組的命運。

四、結論與啟示

（一）研究結論

導致山西聯(lián)盛集團破產(chǎn)的直接原因是由于2013年煤炭市場的大幅蕭條，進而引起自身資金鏈斷裂，造成債務違約，最終導致破產(chǎn)。表現(xiàn)在財務上，則是資產(chǎn)負債率極高，存貨周轉率低下，企業(yè)凈利潤為負。而在這一切的背后則是風險管理的失敗。基于上述案例分析，本文得出以下結論：

第一，企業(yè)目標設立不當是破產(chǎn)的直接原因。企業(yè)對于自身的目標設置過于巨大，同時又沒有及時的關注市場行情，一味的通過借用高利貸的方式去進行擴張。最后在2013年煤炭市場蕭條之時，下游市場對煤炭需求不足，導致生產(chǎn)的煤炭無法及時出售，存貨周轉率急轉直下，直接導致資金鏈斷裂，進而破產(chǎn)。

第二，企業(yè)內(nèi)部治理機制紊亂是破產(chǎn)的間接原因。企業(yè)內(nèi)部職能交叉，一人兼多職的情況并不少見。內(nèi)控混亂，內(nèi)審形同虛設。同時，董事會職能不生效，極大的加劇了企業(yè)運營的風險。

第三，企業(yè)內(nèi)部風險意識淡薄是破產(chǎn)的隱性原因。企業(yè)文化一味的只追求快速發(fā)展、創(chuàng)新，而忽略了建設企業(yè)內(nèi)部員工對于風險的認知。導致縱使領導層獨斷專行，也沒有任何員工能夠意識到其背后的風險，如此導致風險無法被及時糾正。

（二）研究啟示

山西聯(lián)盛集團破產(chǎn)的直接原因是自身資金鏈的斷裂，但是由此看出一個企業(yè)的風險管理是多么的重要。對于企業(yè)尤其應該重視發(fā)展速度，規(guī)模和企業(yè)自身風險之間的關系。經(jīng)過本次案例分析，本文也得出了如下啟示：

第一，及時關注市場和行業(yè)的競爭情況。對于企業(yè)，尤其是煤炭這種銷售途徑單一化得企業(yè)，更應當注意下游市場的購買傾向和市場內(nèi)部產(chǎn)能過剩的情況，避免出現(xiàn)供大于求的狀況。及時做好風險管理預測，同時盡早對風險作出應對。避免出現(xiàn)資金鏈斷裂等狀況。

第二，企業(yè)需建立完善的治理機制。由企業(yè)內(nèi)部來看，本次山西聯(lián)盛集團的破產(chǎn)的最大最根本原因便是沒有在企業(yè)內(nèi)部建立起完善的風險管理機制。企業(yè)內(nèi)部職能分工紊亂，內(nèi)部審計內(nèi)部控制形同虛設。內(nèi)部領導人一人多權，讓企業(yè)成為“一言堂”。所以，企業(yè)內(nèi)部應該建立起相應的公司治理機制，發(fā)揮內(nèi)部審計、注冊會計師審計，法律監(jiān)督和社會監(jiān)督的內(nèi)外部監(jiān)督作用。這樣可以讓公司內(nèi)部權力分離、各司其職，有效減低企業(yè)風險。

第三，強化企業(yè)內(nèi)部的風險管理意識。企業(yè)還需要同時注重自身的企業(yè)文化建設。由山西聯(lián)盛集團的破產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對于企業(yè)內(nèi)部的影響巨大。在現(xiàn)在這個機遇伴隨著風險的市場環(huán)境下，需要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一種關注并重視風險的企業(yè)文化。這樣可以更好的在企業(yè)內(nèi)部建立起風險識別和預警機制，這樣才能更好的實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。