□陳文靈

（作者單位：福建省晨曦信息科技股份有限公司。）

績效管理是人力資源六大管理模塊中的核心環(huán)節(jié)之一，是企業(yè)日常經(jīng)營管理中提升績效的有效途徑，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)，能夠切實提升企業(yè)經(jīng)營競爭力和發(fā)展力。AB科技股份有限公司十分重視人才培養(yǎng)，在績效考核方面不斷推陳出新，但隨著全國市場布局不斷擴展，公司當(dāng)前階段的績效考核模式不足以支撐團隊快速而良性發(fā)展，急需激發(fā)員工積極性和自主性，促進公司整體效率的提升。本文從當(dāng)前績效考核的模式和指標(biāo)以及優(yōu)劣勢進行分析，找出問題，分析原因，從而開展績效變革并應(yīng)用到結(jié)果中去，目的在于提高企業(yè)團隊總體的工作效率和執(zhí)行力，最終實現(xiàn)公司績效整體提升和改善。

一、績效考核背景

（一）績效管理組織機構(gòu)

1.績效考核委員會。主要職責(zé)是提出對公司績效管理的總體要求；負責(zé)績效考核方法的審批；負責(zé)績效考核過程中的申訴、爭議的最終仲裁；負責(zé)各部門承擔(dān)的績效考核指標(biāo)影響到其他部門的績效考核成績時，進行最終的評判與裁決；負責(zé)績效管理體系的設(shè)計及改進。

2.行政部（或人力資源部）。負責(zé)績效管理體系的宣導(dǎo)、培訓(xùn)；負責(zé)績效考核的組織與實施；對績效考核全過程工作進行監(jiān)督和把控；對各部門的員工考核提供指導(dǎo)和技術(shù)支持；負責(zé)基層員工就考核成績提請的申訴、爭議進行仲裁；建立績效考核檔案，作為員工薪酬調(diào)整，職務(wù)變動、崗位異動、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、獎勵與懲罰的主要依據(jù)；負責(zé)就部門提交的考核成績匯總表進行審核并及時提交工資結(jié)算人員核算績效工資。

3.部門經(jīng)理。負責(zé)本部門員工的考核實施；對員工考核結(jié)果進行績效溝通；提出績效管理體系的改進建議；負責(zé)匯總本部門各崗位的考核成績；提升員工及本部門的績效；在職權(quán)范圍內(nèi)做出相應(yīng)的獎金分配決策。

（二）績效考核計劃簡要構(gòu)成（見圖1）：

圖1：AB科技股份有限公司考核計劃表

（三）績效考核類別及周期

AB科技股份有限公司把考核類別分成兩大類：部門考核和崗位考核。兩類考核周期均分為月度考核、上半年度考核、年終考核?？己藱?quán)重設(shè)置也不一樣，如月度考核中月度工作計劃占70%、月度基礎(chǔ)指標(biāo)考核占30%，而在上半年度考核、年終考核均設(shè)置綜合素質(zhì)評議指標(biāo)占比。各考核主體（考核者）也不同，有直接上級、部門間、下級等參與。

（四）績效考核優(yōu)劣勢分析

1.優(yōu)勢。當(dāng)前考核模式較完整KPI系統(tǒng)，設(shè)計時充分考慮了績效的系統(tǒng)性和擴充性，大部分人員接受并認可，大多數(shù)部門主管應(yīng)用較好，能夠有效引導(dǎo)員工提升工作績效；基礎(chǔ)績效指標(biāo)相對量化，操作性較強，分數(shù)制定的方式能較好區(qū)分員工工作難易及工作量大小。

2.劣勢。因涉及部門多，KPI 各部門指標(biāo)提取有一定難度，尤其研發(fā)部KPI指標(biāo)很難量化，導(dǎo)致后期難考核，未能真正起到考核和激勵作用，失去績效考核設(shè)計初衷。另外，主管至員工層面大部分不太在意考核情況和結(jié)果，績效溝通比較少，考核大部分形式化、主觀化，考核激勵和約束作用不大。

二、績效考核存在問題

（一）認識上的誤區(qū)

績效管理與單純的績效考核概念不同，工作中很多時候等同處理?？冃Ч芾硎侵父鲗蛹墕T工和各級管理者就績效本身問題所進行的雙向動態(tài)溝通與反饋的過程。績效考核是對員工過去一些時間的工作、績效目標(biāo)等進行階段考核，也是前些時間工作的及時總結(jié)，同時績效考核結(jié)果為企業(yè)相關(guān)人事決策等提供一定的依據(jù)，績效考核工作僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。而目前考核只停留在績效考核層面，偏離實施績效管理的初衷與意愿，忽視了對績效管理全過程的跟進與把握。

（二）重考核、輕溝通

績效管理是員工與直接上級雙向動態(tài)的溝通過程，具體包含績效計劃、績效工作實施與管理、績效工作考核、績效工作反饋，它們之間是一個整體，在整個績效管理動態(tài)過程中，溝通是作為核心貫穿全過程的。管理者與員工動態(tài)的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核是否得以順利進行的保障。而目前的考核方式中，上級做上級的考核，下級渾然不知，或者漠不關(guān)心，只為考核而考核，達不到考核的真正 目的。

（三）考核指標(biāo)籠統(tǒng)

好的考核指標(biāo)能夠調(diào)動管理者與員工的積極性，共同參與制定、完成、溝通的過程才是健全的考核過程。目前的考核指標(biāo)較籠統(tǒng)，各部門制定的工作任務(wù)不夠具體，無法考證，造成考核流于表面化、形式化。

三、績效考核模式變革

（一）考核計劃變革

1.考核計劃構(gòu)成。（見圖2）

圖2：AB科技股份有限公司考核計劃

2.考核方式變革。由原來的基礎(chǔ)考核與KPI任務(wù)考核轉(zhuǎn)變?yōu)槎靠己伺c定性考核相結(jié)合的方式。定量考核方面，根據(jù)不同工作性質(zhì)的部門，分別采用OKR或KPI考核模式開展；定性考核方面，管理干部采用360考核方式，員工采用行為價值觀考核方式。針對性地確定考核方式，能有效對癥下藥，根據(jù)工作任務(wù)和情況開展績效目標(biāo)制定，促進主管和員工的共同參與。

（二）考核指標(biāo)變革

1.KPI 定量指標(biāo)變革。刪除原籠統(tǒng)的工作完成度和工作質(zhì)量KPI指標(biāo)，各部門根據(jù)工作目標(biāo)分解開展量化指標(biāo)的確定，人力資源管理部門同時全程提供技術(shù)支持。將原來各部門工作目標(biāo)難于量化的轉(zhuǎn)化為可落地實操任務(wù)目標(biāo)，尤其科技公司的研發(fā)崗位部門。目標(biāo)管理工作主要目的是讓各級員工更明確和更高效地工作，同時使管理者更好地實施績效考核，使考核過程更加科學(xué)和規(guī)范化，最終營造公正、公開、公平的氛圍。

2.定性指標(biāo)變革。一是部門負責(zé)人的定性考核指標(biāo)。部門負責(zé)人的工作相對穩(wěn)定，重點考核職業(yè)素養(yǎng)和勝任能力的相關(guān)要素，采用360考核評價方法，每季度評價一次，考核結(jié)果應(yīng)用于下一季度部門績效的月度考核結(jié)果中。需要注意的是：考核占比為自評10%、同級20%、下級20%、上級30%、客戶20%，其中客戶評價以投訴事實為依據(jù)，由上級代評價。二是員工的定性指標(biāo)考核。員工定性指標(biāo)以考核行為價值觀的流程規(guī)范性、學(xué)習(xí)與成長、工作態(tài)度及協(xié)作為主，每月考核一次，由直接上級評價，評價結(jié)果作為月度考核結(jié)果的一部分。

（三）考核工具變革

隨著公司發(fā)展，人員規(guī)模逐步擴大，原有的基礎(chǔ)EXCEL工具表單已無法滿足考核的多樣性變化。考核信息化系統(tǒng)的上線，大大提高了考核的工作效率，從目前看，主管與員工共同參與制定、執(zhí)行和評分過程，系統(tǒng)快速反應(yīng)并呈現(xiàn)結(jié)果；從長遠看，考核記錄的生成，更能完整體現(xiàn)員工的考核歷程，為員工后期評定與職位提升考核奠定基礎(chǔ)。

四、考核結(jié)果應(yīng)用

（一）考核過程比考核結(jié)果更重要

對于績效考核工作來說，績效考核的過程要比考核結(jié)果更為重要，績效考核的形式（組織實施）比考核內(nèi)容更為重要?？冃Э己说年P(guān)鍵在于更好地總結(jié)和及時發(fā)現(xiàn)問題，更好地促進公司、團隊和員工不同階段的成長與發(fā)展。若個人糾結(jié)于考核結(jié)果，則容易引起考核偏頗或考核失衡，不利于長期考核目標(biāo)的實現(xiàn)，最終又將流于形式。

（二）合理運用考核結(jié)果

在實際工作過程中，不管績效考核采用什么考核方法、誰來進行考核，直接考核的結(jié)果應(yīng)作為參考，在發(fā)現(xiàn)明顯不合理的情況下，應(yīng)適時開展修正與完善。各部門行使考核的權(quán)力關(guān)鍵是讓各級員工進行認真總結(jié)與思考，能及時發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，從而解決問題。在下一輪考核中能夠做到揚長避短，吸取經(jīng)驗與教訓(xùn)，最終實現(xiàn)PDCA的良性循環(huán)。