馬德家，孫潔儀

（1.河北高速集團(tuán)燕趙驛行有限公司，河北 石家莊 050031；2.河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，河北 石家莊 050031）

一、引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的背景分析

隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)程度加劇和國(guó)際貿(mào)易形勢(shì)惡化，粗放經(jīng)營(yíng)模式越來(lái)越舉步維艱。在此形勢(shì)下，國(guó)家大力推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，全面引入管理會(huì)計(jì)理念和工具，目的就是要讓國(guó)內(nèi)企業(yè)強(qiáng)身健體，抵御國(guó)際分工與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。財(cái)政部于2014年出臺(tái)了《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財(cái)會(huì)〔2014〕27號(hào)），強(qiáng)調(diào)了全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的重要性和緊迫性。2016年，財(cái)政部又印發(fā)了《管理會(huì)計(jì)基本指引》（財(cái)會(huì)〔2016〕10號(hào)），明確了我國(guó)管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)、環(huán)境及內(nèi)容，并陸續(xù)發(fā)布了關(guān)于戰(zhàn)略管理、零基預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等多項(xiàng)具體管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引，以指導(dǎo)企事業(yè)單位站位內(nèi)部管理角度，降本增效，提升業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力。各企事業(yè)單位也都在結(jié)合自身實(shí)際積極探討適合自身特點(diǎn)的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用模式和路徑。在此背景下，河北高速集團(tuán)燕趙驛行有限公司(以下簡(jiǎn)稱“驛行公司”)基于管理會(huì)計(jì)理論，結(jié)合公司自身所處的發(fā)展階段和現(xiàn)狀，嘗試引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式由日本的稻盛和夫所創(chuàng)建，強(qiáng)調(diào)全員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，劃小績(jī)效核算單位，實(shí)施獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自主核算。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式助力了不少面臨困境的企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，日本航空公司就是典型案例。近年來(lái)國(guó)內(nèi)也興起了學(xué)習(xí)阿米巴之風(fēng)，高速公路經(jīng)營(yíng)公司是否適合引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)踐中存在不同觀點(diǎn)，但毋庸置疑的的是，引進(jìn)該模式已經(jīng)演變?yōu)橐还沙绷鳌?/p>

驛行公司是剛剛從事業(yè)單位改制設(shè)立的國(guó)有企業(yè)，主要負(fù)責(zé)高速公路服務(wù)區(qū)等附屬產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。公司在改制前作為一個(gè)事業(yè)單位，績(jī)效考核流于形式，存在干多干好一個(gè)樣的固有弊端，導(dǎo)致成本高而利潤(rùn)低。改制后，隨著大量服務(wù)區(qū)資產(chǎn)與相應(yīng)負(fù)債的注入，成本費(fèi)用巨增，財(cái)務(wù)狀況不容樂(lè)觀。在國(guó)際貿(mào)易戰(zhàn)和疫情防控等多重因素影響下，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與拓展受限，于是壓縮成本費(fèi)用就成為必然的選擇。驛行公司經(jīng)營(yíng)上百對(duì)服務(wù)區(qū)，業(yè)務(wù)同質(zhì)性高，模式可復(fù)制性強(qiáng)；阿米巴經(jīng)營(yíng)模式借助阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，劃小核算單位，力圖做到人人頭上有指標(biāo)任務(wù)，在激勵(lì)創(chuàng)收的同時(shí)，鼓勵(lì)降本增效。顯然，阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的理念完全契合了驛行公司經(jīng)營(yíng)管理理念的轉(zhuǎn)變方向，如果能夠復(fù)制成功，必將有益于驛行公司戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。

二、經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題

（一）經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析

源于事業(yè)體制的慣性影響，驛行公司組建以來(lái)，雖然在公司治理結(jié)構(gòu)和制度建設(shè)方面成績(jī)可喜，在市場(chǎng)、效益、競(jìng)爭(zhēng)和營(yíng)銷等方面的意識(shí)都有重要轉(zhuǎn)變，但整體經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀仍然不容樂(lè)觀。

1.經(jīng)營(yíng)人才短缺是掣肘經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)有的員工多是從原事業(yè)單位承接而來(lái)，學(xué)歷層次低且經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)、知識(shí)與能力不足。人們安于現(xiàn)狀，留戀大鍋飯的心態(tài)根深蒂固。

2.經(jīng)營(yíng)管理理念滯后是制約經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新發(fā)展的重要因素。由于“等靠要”固有思想作祟，公司從上到下缺乏主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)和投資回報(bào)意識(shí)，對(duì)大數(shù)據(jù)、電子商務(wù)等新事物不夠了解，工作規(guī)劃更多停留在報(bào)告或調(diào)研階段，遲遲難以落地。

3.經(jīng)營(yíng)管理手段粗放是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新發(fā)展的核心短板。改制后，雖然迅速搭建了現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，但員工對(duì)全面預(yù)算管理、數(shù)智化管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理等工具非常陌生。管理層目前還是新書念舊經(jīng)，新壺賣陳藥，缺乏主動(dòng)創(chuàng)新拓展意識(shí)。因此，改制并沒(méi)有觸及公司管理根本，企業(yè)仍無(wú)法通過(guò)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)困境，盈利能力每況愈下。

以上是驛行公司經(jīng)營(yíng)管理主要現(xiàn)狀，通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的研究不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)狀產(chǎn)生的根源都指向兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即績(jī)效考核問(wèn)題和專業(yè)化人才隊(duì)伍問(wèn)題。

（二）經(jīng)營(yíng)管理主要問(wèn)題

如上所述，驛行公司經(jīng)營(yíng)管理存在的問(wèn)題雖然體現(xiàn)在多個(gè)方面，但最核心最關(guān)鍵的當(dāng)屬績(jī)效考核問(wèn)題和人才隊(duì)伍問(wèn)題。

1.績(jī)效考核問(wèn)題

績(jī)效考核是一項(xiàng)綜合性的管理工具，績(jī)效考核的科學(xué)與否，取決于公司戰(zhàn)略及年度預(yù)算指標(biāo)及其分解的合理性和公平性。

改制前，驛行公司主要采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，KPI指標(biāo)考慮人均消費(fèi)額、收入、凈利潤(rùn)額以及服務(wù)品質(zhì)四個(gè)指標(biāo)。

改制后，在試點(diǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)過(guò)程中，驛行公司的績(jī)效考核分別從三個(gè)層面進(jìn)行。首先，明確劃分不同責(zé)任中心項(xiàng)目并確定共同項(xiàng)目的分?jǐn)傆?jì)量辦法。將經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目界定為利潤(rùn)責(zé)任中心，將公益項(xiàng)目界定為成本責(zé)任中心。對(duì)于共用資源，能分別計(jì)量的，比如水、電等，按照計(jì)量數(shù)進(jìn)行確認(rèn)；不易分別計(jì)量的供用費(fèi)用項(xiàng)目，按公益功能與經(jīng)營(yíng)功能占比的經(jīng)驗(yàn)比例進(jìn)行分?jǐn)偅热缋暹\(yùn)費(fèi)、水暖設(shè)施設(shè)備折舊費(fèi)等。通過(guò)上述對(duì)支出項(xiàng)目的屬性劃分，基本上把服務(wù)區(qū)所有支出項(xiàng)目都分別歸集到利潤(rùn)或成本中心，為績(jī)效指標(biāo)的制定與考核奠定了基礎(chǔ)。其次，明確對(duì)服務(wù)區(qū)分公司的考核思路。服務(wù)區(qū)分公司承擔(dān)著驛行公司的主要業(yè)務(wù)，每個(gè)分公司又下轄5-7對(duì)服務(wù)區(qū)。針對(duì)服務(wù)區(qū)分公司，參照具體服務(wù)區(qū)的利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心做法，選定服務(wù)區(qū)分公司經(jīng)營(yíng)管理的KPI指標(biāo)，然后利用試點(diǎn)中總結(jié)的阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算思想進(jìn)行經(jīng)營(yíng)成果核算及考核。考核結(jié)果作為股權(quán)激勵(lì)、獎(jiǎng)金、績(jī)效工資甚至是背靠背紅包發(fā)放依據(jù)等。再次，明確服務(wù)區(qū)分公司對(duì)所屬服務(wù)區(qū)的考核思路和主要指標(biāo)。對(duì)于服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)形象和環(huán)境衛(wèi)生等，分公司駐區(qū)管理人員可采取提高檢查頻次、結(jié)合上級(jí)或第三方暗訪結(jié)果、利用監(jiān)控抽查攝像記錄等檢查方式進(jìn)行考核。

上述績(jī)效考核的思路或做法雖然在一定程度上普及了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的知識(shí)內(nèi)容，激發(fā)了服務(wù)區(qū)分公司員工的主動(dòng)性，但在實(shí)際績(jī)效考核中也出現(xiàn)了新問(wèn)題：

一是沒(méi)有很好解決服務(wù)區(qū)公益職能與經(jīng)營(yíng)職能的精準(zhǔn)劃分問(wèn)題。驛行公司引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，主要的做法是按照服務(wù)區(qū)的公益職能和經(jīng)營(yíng)職能分別成立成本責(zé)任中心和利潤(rùn)責(zé)任中心，并把各種收支在兩個(gè)中心之間分?jǐn)偂５捎趥鹘y(tǒng)的會(huì)計(jì)核算主體假設(shè)要求，公益支出必須確認(rèn)為服務(wù)區(qū)的成本或費(fèi)用，而一旦把與經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的費(fèi)用確認(rèn)為服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)實(shí)體這個(gè)大巴的費(fèi)用，那么服務(wù)區(qū)財(cái)務(wù)報(bào)表就不能體現(xiàn)出真正的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。當(dāng)服務(wù)區(qū)公益支出占比較大甚至導(dǎo)致出現(xiàn)虧損時(shí)，進(jìn)行虛擬股權(quán)分紅的阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)理念就無(wú)法落地了。不僅如此，公益支出和經(jīng)營(yíng)支出的劃分管理不統(tǒng)一，還容易引發(fā)少量服務(wù)區(qū)管理人員通過(guò)財(cái)務(wù)手段將本來(lái)屬于經(jīng)營(yíng)性支出的費(fèi)用轉(zhuǎn)移確認(rèn)為公益性支出，或者將利潤(rùn)下降的原因歸結(jié)為公益性支出太大，導(dǎo)致績(jī)效考核缺乏公正性。因此，如何精準(zhǔn)界定服務(wù)區(qū)公益性支出和經(jīng)營(yíng)性支出并提煉出單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)性收支財(cái)務(wù)報(bào)表就顯得至關(guān)重要了。

二是思想意識(shí)轉(zhuǎn)變遲緩和激勵(lì)效果不彰問(wèn)題依然存在?！暗瓤恳钡膽T性思維或做法根深蒂固，各級(jí)管理者缺乏改善意識(shí)和有效的改善方法，員工缺乏工作的積極主動(dòng)性，未將自己當(dāng)作企業(yè)的“管理者”。激勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)結(jié)果關(guān)聯(lián)度低，人員身份、管理崗位培養(yǎng)和選拔任用等政策鴻溝也沒(méi)有打破，“大鍋飯”現(xiàn)象依然嚴(yán)重。

三是服務(wù)區(qū)績(jī)效考核與實(shí)際脫節(jié)。交通量與服務(wù)區(qū)分公司的收入和利潤(rùn)存在密切關(guān)系，但交通量的數(shù)據(jù)來(lái)源目前并不權(quán)威統(tǒng)一，從而影響了服務(wù)區(qū)收入和利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性，制定精確的激勵(lì)和約束措施也就更加困難，最終導(dǎo)致服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)管理考核難以落到實(shí)處。

四是服務(wù)區(qū)利潤(rùn)表難以真正反映其經(jīng)營(yíng)成果。驛行公司雖然實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，但是由于內(nèi)部分公司職責(zé)權(quán)限不同，對(duì)一些費(fèi)用項(xiàng)目核算口徑也存在差異，尤其是一些具有公益性質(zhì)的項(xiàng)目支出，有的是服務(wù)區(qū)負(fù)責(zé)核算，有的是養(yǎng)護(hù)分公司負(fù)責(zé)核算，還有的按照費(fèi)用金額大小進(jìn)行二次界定。會(huì)計(jì)核算口徑不一致，導(dǎo)致服務(wù)區(qū)利潤(rùn)表難以真正全口徑反映其經(jīng)營(yíng)成果，這也影響了績(jī)效考核的公平性。

2.人才隊(duì)伍問(wèn)題

長(zhǎng)期的事業(yè)體制下運(yùn)行，公司缺乏人才發(fā)展規(guī)劃，人才引進(jìn)缺乏市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。加之人們對(duì)服務(wù)行業(yè)的人才素質(zhì)漠視，導(dǎo)致整體員工學(xué)歷層次低，懂管理懂經(jīng)營(yíng)的人才匱乏。引入阿米巴模式后，水土不服最明顯的表現(xiàn)就是經(jīng)營(yíng)管理層和員工的普遍不適應(yīng)，口套上擁護(hù)，行動(dòng)上原地踏步，巴長(zhǎng)選拔一人難求。試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)表明，沒(méi)有人才基礎(chǔ)，再好的管理模式也無(wú)法快速有效落地。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)有效落地的改進(jìn)建議

對(duì)于引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)試點(diǎn)中暴露出來(lái)的問(wèn)題，一直有兩種觀點(diǎn)，一是認(rèn)為公司改制初期還不具備引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的環(huán)境基礎(chǔ)；二是認(rèn)為，改制后的公司生存壓力增大，績(jī)效考核兌現(xiàn)必須落到實(shí)處。高速服務(wù)區(qū)主要經(jīng)營(yíng)餐飲、加油站、超市等行業(yè)技術(shù)壁壘較低的業(yè)務(wù)，要想降低成本來(lái)提高利潤(rùn)，最好的方式是規(guī)范化管理，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)有利于實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支目的和績(jī)效考核的真正落地。在調(diào)研試點(diǎn)做法的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為，對(duì)試點(diǎn)過(guò)程中暴露出來(lái)的問(wèn)題要客觀理性對(duì)待，對(duì)引入阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的前置條件培養(yǎng)和范圍界定以及推進(jìn)步驟也要重新反思，對(duì)阿米巴的本土化必須給與高度重視，為此，提出如下改進(jìn)建議。

（一）構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算體系

針對(duì)上述試點(diǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，有必要構(gòu)建符合阿米巴績(jī)效考核的會(huì)計(jì)核算項(xiàng)目和會(huì)計(jì)報(bào)表體系。首先，對(duì)經(jīng)營(yíng)性支出和公益性支出進(jìn)行準(zhǔn)確界定，對(duì)介于公益性和經(jīng)營(yíng)性支出之間的支出，明確規(guī)范統(tǒng)一的分?jǐn)偤痛_認(rèn)方法。其次，建立內(nèi)部管理會(huì)計(jì)報(bào)表，在NC核算系統(tǒng)基礎(chǔ)上，分別設(shè)計(jì)服務(wù)區(qū)（分公司）經(jīng)營(yíng)性收支報(bào)表和公益性收支報(bào)表。經(jīng)營(yíng)性收支報(bào)表專門用于虛擬股權(quán)分紅的績(jī)效考核；公益性收支報(bào)表主要用于考核社會(huì)責(zé)任完成情況。對(duì)同一服務(wù)區(qū)核算主體發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目，不論由誰(shuí)實(shí)施，都統(tǒng)一納入服務(wù)區(qū)核算，并同時(shí)區(qū)分為公益性項(xiàng)目支出和經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目支出。通過(guò)上述改進(jìn)，就可以避免或減少成本費(fèi)用項(xiàng)目的人為調(diào)整，確?？己说墓叫浴Ｔ俅?，引入智慧服務(wù)區(qū)管理系統(tǒng)，對(duì)斷面車流量實(shí)施精準(zhǔn)監(jiān)控統(tǒng)計(jì)，測(cè)算不同類型的車流量與營(yíng)收之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，為上級(jí)確定并分解收入、利潤(rùn)指標(biāo)提供合理依據(jù)。以上都是前置性基礎(chǔ)工作，必須夯實(shí)。

（二）構(gòu)建阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)下的績(jī)效考核機(jī)制

按照服務(wù)區(qū)的餐廳、加油站、超市等不同業(yè)態(tài)劃分為若干個(gè)阿米巴進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)與核算，將每一個(gè)阿米巴作為利潤(rùn)中心，建立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算機(jī)制。通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，明確了各項(xiàng)收入的構(gòu)成、各個(gè)費(fèi)用支出項(xiàng)目，有效提升考核的針對(duì)性。

建立科學(xué)的多元化考評(píng)指標(biāo)體系，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，衡量員工完成工作任務(wù)的質(zhì)量；以非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，結(jié)合責(zé)任單位管理和發(fā)展的需要，靈活運(yùn)用平衡計(jì)分卡的考核方式，充分發(fā)揮非財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)測(cè)作用。

根據(jù)阿米巴激勵(lì)的結(jié)果，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理辦法采用業(yè)績(jī)金字塔模式進(jìn)行，根據(jù)評(píng)價(jià)各巴實(shí)際業(yè)績(jī)的達(dá)成狀況，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為：優(yōu)、良、中、可、差五個(gè)等級(jí)，其中：實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為90分（含）以上為優(yōu)等、85～90分之間為良等、85～75分之間為中等、75～65分之間為可等、65分以下為差等。分公司采用利潤(rùn)重視型、成長(zhǎng)重視型與均衡重視型對(duì)利潤(rùn)巴與費(fèi)用巴進(jìn)行評(píng)價(jià)。其中利潤(rùn)巴主要包括一級(jí)巴（分公司巴）、二級(jí)巴（服務(wù)區(qū)巴）、三級(jí)巴（餐飲巴、超市巴、加油站巴等各業(yè)態(tài)巴），一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)巴的評(píng)價(jià)不僅包括本巴的評(píng)價(jià)，也包括同一巴中的橫向比較評(píng)價(jià)，每個(gè)月度都要確定出等級(jí)。

（1）費(fèi)用巴中一級(jí)費(fèi)用巴的評(píng)價(jià)主要分成兩個(gè)部分，一是整體費(fèi)用巴的評(píng)價(jià)，二是整體巴中各個(gè)部門的評(píng)價(jià)；二級(jí)或三級(jí)費(fèi)用巴的評(píng)價(jià)參照一級(jí)費(fèi)用巴的評(píng)價(jià)。從時(shí)間上可分為月度激勵(lì)與年度激勵(lì)。

（2）利潤(rùn)巴選取成果指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)其賦予不同的權(quán)重，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

三級(jí)巴一般包含餐飲巴、超市巴和加油站巴三種業(yè)態(tài)，每個(gè)業(yè)態(tài)根據(jù)各自的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重。三級(jí)巴由二級(jí)巴巴長(zhǎng)對(duì)其進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。三個(gè)三級(jí)巴除方針遵守度不同外，其余內(nèi)容相同（見表1）。

表1 餐飲巴（巴長(zhǎng)）評(píng)價(jià)表

二級(jí)巴即服務(wù)區(qū)分為分公司評(píng)價(jià)和自評(píng)兩部分，由分公司對(duì)其所屬的每個(gè)服務(wù)區(qū)從進(jìn)步性、貢獻(xiàn)性、效率性和管理指標(biāo)四個(gè)方面進(jìn)行考評(píng)，作為分配分公司獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。其中，進(jìn)步性的詳細(xì)管理目標(biāo)為銷售增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率，貢獻(xiàn)性為經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（分公司利潤(rùn)），效率性為人月勞動(dòng)生產(chǎn)力，管理指標(biāo)為公益管理和安全管理。二級(jí)巴巴長(zhǎng)自評(píng)從成果指標(biāo)和管理指標(biāo)兩方面進(jìn)行，成果指標(biāo)的詳細(xì)管理目標(biāo)為經(jīng)營(yíng)收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、邊界利潤(rùn)率，管理指標(biāo)為顧客滿意度和安全管理。

一級(jí)巴由總公司進(jìn)行考核，根據(jù)總公司中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃選取指標(biāo)并賦予權(quán)重。成果指標(biāo)分為經(jīng)營(yíng)收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和邊界利潤(rùn)率，用來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)能力；職責(zé)指標(biāo)具體是固定費(fèi)控比率，用來(lái)評(píng)價(jià)固定費(fèi)用控制能力；管理指標(biāo)分為顧客滿意度和安全管理，用來(lái)評(píng)價(jià)管理效率。

通過(guò)月度評(píng)價(jià)，各個(gè)巴巴長(zhǎng)或經(jīng)營(yíng)管理者根據(jù)本月經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和管理目標(biāo)完成情況，填制利潤(rùn)巴的評(píng)價(jià)表，在業(yè)績(jī)分析后，報(bào)上級(jí)巴經(jīng)營(yíng)管理部審核，財(cái)務(wù)部門復(fù)核，經(jīng)三方確認(rèn)確定評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與等級(jí)，利潤(rùn)巴月度評(píng)價(jià)作為年度綜合評(píng)價(jià)依據(jù)。通過(guò)年度評(píng)價(jià)，以各個(gè)巴的月度評(píng)價(jià)為依據(jù)，計(jì)算出年度平均分，并確認(rèn)出相應(yīng)的等級(jí)。如有并列同一等級(jí)，需計(jì)算貢獻(xiàn)性與進(jìn)步性，最終確定績(jī)效等級(jí)，其它等級(jí)自然后延成下一個(gè)等級(jí)。

（三）建立阿米巴模式下的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)方式的選擇和運(yùn)用直接關(guān)系著組織績(jī)效管理的效果，進(jìn)而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著深遠(yuǎn)的影響。為了更恰當(dāng)?shù)卮_定責(zé)、權(quán)、利，發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)的最大化，可以采取以下績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。

如表2所示，按照長(zhǎng)期、中期、短期，不同的時(shí)間長(zhǎng)度不同的激勵(lì)方式。高層、中層、基層的考核比例也有差別，具體績(jī)效工資和利潤(rùn)分紅核算發(fā)放方式（略）。

表2 阿米巴激勵(lì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)

（四）強(qiáng)化人才隊(duì)伍與推進(jìn)機(jī)構(gòu)建設(shè)。

引入阿米巴模式，實(shí)行巴長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，需要一批理念新、懂經(jīng)營(yíng)、熟知管理會(huì)計(jì)和阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的巴長(zhǎng)，由巴長(zhǎng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)遵循阿米巴管理流程，合理劃分成本費(fèi)用項(xiàng)目并實(shí)施精細(xì)核算。而現(xiàn)有人員顯然不具備這樣的素質(zhì)，因此，快速有效培養(yǎng)一批巴長(zhǎng)，對(duì)試點(diǎn)乃至公司推廣成功至關(guān)重要。在改制初期，大幅度引入專業(yè)人才還不現(xiàn)實(shí)。比較好的選擇是兩條腿走路，一方面適量引入懂管理會(huì)計(jì)和績(jī)效考核知識(shí)的并具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，帶動(dòng)若干個(gè)巴的阿米巴成功落地；另一方面，選擇理論水平和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的巴長(zhǎng)作為師資，對(duì)內(nèi)部具備一定素質(zhì)的高學(xué)歷人才進(jìn)行案例化培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)考核合格后擔(dān)任巴長(zhǎng)。只要有一批合格的巴長(zhǎng)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式落地就有了良好的基礎(chǔ)。此外，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式落地還需要一個(gè)穩(wěn)定的專門化的推進(jìn)機(jī)構(gòu)。驛行公司有必要明確專門的領(lǐng)導(dǎo)以及牽頭部門，集中精力研究試點(diǎn)或推進(jìn)中的重大問(wèn)題，只要這樣，才能保證阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)試點(diǎn)實(shí)實(shí)在在落地。

結(jié)束語(yǔ)

驛行公司已完成轉(zhuǎn)企改制，經(jīng)營(yíng)管理市場(chǎng)化導(dǎo)向是大勢(shì)所趨。但驛行公司同時(shí)也屬于公益性國(guó)企，承擔(dān)較多的社會(huì)職責(zé)，社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益兼顧始終被視作服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)公司的管理目標(biāo)。就傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表而言，呈現(xiàn)的很多數(shù)據(jù)由于外部性和非可控性掩蓋了服務(wù)區(qū)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)缺乏可比性，績(jī)效考核缺乏公平性。結(jié)合服務(wù)區(qū)實(shí)際設(shè)計(jì)的阿米巴模式下的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表很好的避開了這些外部性和非可控性因素，完整的呈現(xiàn)了服務(wù)區(qū)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況，為績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制提供了公平、透明的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。盡管阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)試點(diǎn)中還會(huì)暴露很多這樣那樣的問(wèn)題，但只要我們堅(jiān)定信心，立足國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)文化基礎(chǔ)，分階段分層面穩(wěn)步推進(jìn)，就一定能夠開花結(jié)果。