楊 悅

（國網(wǎng)冀北電力有限公司，北京 100054）

綜合計劃執(zhí)行情況審計是經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計監(jiān)督檢查的重點內(nèi)容。本文以A電網(wǎng)公司為例，基于SQL語言建立數(shù)字化審計模型，充分發(fā)揮數(shù)字化全量審計優(yōu)勢，并在A電網(wǎng)公司任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計中實踐運(yùn)用，對被審計單位生產(chǎn)技改、大修綜合計劃執(zhí)行情況進(jìn)行全面的分析。評價被審計單位綜合計劃執(zhí)行管理情況，為A公司經(jīng)營管理提出合理化建議，以提升企業(yè)治理水平，保障A公司穩(wěn)健地運(yùn)營。

一、審前準(zhǔn)備工作

1.制定審計實施方案

審計組積極實踐集中分析、分散核查的數(shù)字化審計模式，充分利用數(shù)字化審計平臺、各業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，以及分析電子數(shù)據(jù)、獲取電子文件資料等方式開展工作。通過認(rèn)真細(xì)致的審前調(diào)查，發(fā)現(xiàn)A電網(wǎng)公司生產(chǎn)技改、生產(chǎn)大修綜合計劃投資資金量大，且調(diào)整較大。對此，審計人員制定了“346”審計方案，即分別運(yùn)用電網(wǎng)企業(yè)三個內(nèi)部系統(tǒng)（規(guī)劃計劃系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、財務(wù)管控系統(tǒng)），從綜合計劃和預(yù)算管理、采購和物資管理、實施過程管理和財務(wù)決算管理等四個方面開展現(xiàn)場審計，重點關(guān)注電網(wǎng)一次（變電、輸電、配電）和二次系統(tǒng)（繼電保護(hù)、自動化、通信）等六個方面技改大修執(zhí)行情況。

2.關(guān)鍵字段數(shù)據(jù)清理

通過在規(guī)劃計劃系統(tǒng)中采集項目編碼、項目名稱、項目所屬單位、計劃總投資、項目開始時間、項目結(jié)束時間，作為技改大修綜合計劃信息表，即下文建立審計模型中所指的表a。

在ERP財務(wù)模塊中采集會計年度、項目編碼、項目名稱、財務(wù)憑證編號、支付金額，作為技改大修成本表，即下文建立審計模型中所指的表b。

以上兩張表的信息通過相應(yīng)系統(tǒng)導(dǎo)出后，首先以Excel格式保存，然后進(jìn)行數(shù)據(jù)清理，刪除重復(fù)性數(shù)據(jù)，同時確保對應(yīng)數(shù)據(jù)格式一致，最后將技改大修綜合計劃信息表和技改大修成本表導(dǎo)入SQL數(shù)據(jù)庫。

二、建立審計模型

1.調(diào)增項目未報送審批

是否存在綜合計劃外項目一直以來是審計重點，有的項目未進(jìn)行綜合計劃立項就開展實際技改大修，存在預(yù)算執(zhí)行不規(guī)范等問題。建立查詢所有未納入規(guī)劃計劃系統(tǒng)，同時項目又實際執(zhí)行的審計模型。將表b中的項目編碼信息通過vlookup函數(shù)與表a中的C列進(jìn)行對比查詢，如VLOOKUP（A1，總表!C：C，1，F(xiàn)ALSE）。

表b 技改大修成本表

表a 技改大修綜合計劃信息表

2.工期管控不到位

技改大修項目進(jìn)度管控不到位，項目未如期推進(jìn)，實際未完工但報送資料完工?？紤]技改物資支付轉(zhuǎn)賬延遲6個月，建立查詢未及時完成技改大修工程的審計模型如下：

SELECT a.項目名稱，a.項目編碼，a.項目開始時間，a.項目結(jié)束時間，b.過賬日期FROM A公司查技改完成時間 a，技改物資支付時間 b WHERE a.項目編碼=b.項目編碼 AND DATE_ADD（a.項目結(jié)束時間，INTERVAL 180 DAY）＜b.過賬日期

3.投資管控不到位

技改大修項目資金管控不到位，實際發(fā)生成本大于或遠(yuǎn)低于綜合計劃，也未調(diào)整綜合計劃等情況一直都是綜合計劃管理存在的普遍問題。建立查詢技改項目成本實際成本列支超綜合計劃的審計模型如下：

SELECT b.項目編碼，a.項目名稱，a.計劃總投資，b.總成本，b.總成本-a.計劃總投資 as 超計劃金額FROM（SELECT 項目編碼，SUM（支付金額）as 總成本FROM A公司技改成本GROUP BY 項目編碼）bLEFT JOIN 技改綜合計劃 aON a.項目編碼=b.項目編碼WHERE a.計劃總投資＜b.總成本

建立查詢技改項目投資完成率未達(dá)到綜合計劃85%的審計模型如下：

SELECT b.項目編碼，a.項目名稱，a.計劃總投資，b.總成本，b.總成本a.計劃總投資 as 超計劃金額FROM（SELECT 項目編碼，SUM（支付金額）as 總成本FROM A公司技改成本GROUP BY 項目編碼）bLEFT JOIN 技改綜合計劃 aON a.項目編碼=b.項目編碼WHERE b.總實際支付金額＜0.85*a.計劃總投資

三、審計成果

通過應(yīng)用以上審計模型篩選出審計疑點，再與被審計單位溝通，提出相應(yīng)紙質(zhì)檔案審計需求。經(jīng)對比分析、反復(fù)核查發(fā)現(xiàn)2015至2019年A電網(wǎng)公司在綜合計劃管控方面存在如下問題：

1.調(diào)增綜合計劃未見上級單位審批

2015至2019年，A公司共計有1033個技改項目和25個大修項目未經(jīng)規(guī)劃計劃管理系統(tǒng)下達(dá)，實際發(fā)生成本分別涉及金額5.92億元和802.88萬元，未見上級單位發(fā)文審批。

2.技改大修綜合計劃執(zhí)行管控不到位

2015至2019年期間，A公司安排有3357個技改項目和2853個大修項目。其中，有232個技改項目和39個大修目，因采用歷年工程項目結(jié)余物資，實際列支費(fèi)用金額分別共計為2.90億元和2748.39萬元，超綜合計劃金額分別為8174.44萬元和681.80萬元；有164個技改項目投資計劃完成率不足85%，綜合計劃超實際成本金額共涉及4309.47萬元。

3.工程物資成本管理存在明暗兩套賬

經(jīng)查ERP財務(wù)模塊和財務(wù)管控系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)“z系列”模塊中技改大修項目支付給供應(yīng)商的總賬款與綜合計劃下達(dá)預(yù)算金額保持一致，但核查“c系列”模塊和財務(wù)管控系統(tǒng)中，相應(yīng)的技改大修項目實際列支成本費(fèi)用或超過綜合計劃、或低于綜合計劃，即關(guān)于技改大修中的物資成本有兩個統(tǒng)計口徑。

4.工程結(jié)余物資處置存在管理漏洞

A公司采用三種方式消納庫存結(jié)余物資。一是將部分閑置物資申報上級單位開展跨省調(diào)撥；二是在A公司技改大修項目中消納庫存結(jié)余物資；三是A公司所屬分公司售賣庫存結(jié)余物資。如A公司所屬B分公司通過與回收商簽訂合同拍賣廢舊物資，B分公司將庫存物資經(jīng)第三方評估鑒定后售賣給集體企業(yè)。B分公司2018～2019年報廢物資臺賬資產(chǎn)原值、資產(chǎn)凈值、資產(chǎn)凈殘值、資產(chǎn)數(shù)量等相關(guān)數(shù)據(jù)均是0；A公司退出的工程物資未見相關(guān)臺賬。

四、原因分析

1.精益投資物資結(jié)算管理亟待加強(qiáng)

2019年A公司開展了兩輪工程退出及報廢物資清單梳理，初步梳理出工程退出物資7.47億元、退役資產(chǎn)1.82億元，因此針對大規(guī)模電網(wǎng)投資的精益管控亟待加強(qiáng)。由于工程管理項目物資結(jié)算存在不及時現(xiàn)象，存在“重現(xiàn)場管理，輕系統(tǒng)操作”和“重發(fā)電，輕結(jié)算”的情況，在工程竣工后不及時啟動結(jié)算工作，項目物資合同變更、轉(zhuǎn)儲調(diào)撥、剩余物資的處理不準(zhǔn)確，容易造成賬實不符。

2.歷年工程退出物資處置不到位

技改大修工程項目未履行“先利庫后采購”要求。存在部分工程提報采購計劃前未按照要求優(yōu)先利用工程剩余物資，而是在綜合計劃中提報當(dāng)年相關(guān)物資需求申請。實際開展項目中，盡管先通過協(xié)議庫存調(diào)撥等方式，將以往工程結(jié)余物資用到技改大修項目中，但當(dāng)年綜合計劃中提報的物資到貨后，又將新到物資按照協(xié)議庫存路經(jīng)退回。

五、審計建議

1.進(jìn)一步加強(qiáng)工程投資預(yù)算管理

一是將電網(wǎng)基建、技改、小型基建等資本性投資項目全面納入工程投資預(yù)算管理。嚴(yán)格遵循“無預(yù)算不支出、有預(yù)算不超支”原則，推進(jìn)總投資預(yù)算和年度投資預(yù)算雙重管控。二是建立定期分析通報機(jī)制，深化預(yù)算執(zhí)行分析和預(yù)警，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與工程進(jìn)度高度匹配。加強(qiáng)工程項目過程財務(wù)管控。開展重點項目支出審查工作，對成本預(yù)算執(zhí)行差異、實際成效進(jìn)行細(xì)致分析，及時揭示風(fēng)險、督促整改。

2.進(jìn)一步加強(qiáng)落實庫存物資處置方案

一是大力開展清倉利庫工作。全面梳理在賬物資及退役代保管物資，將庫存信息與物資需求計劃緊密關(guān)聯(lián)。充分調(diào)動各單位積極性，切實通過A公司內(nèi)部調(diào)撥轉(zhuǎn)儲，盤活內(nèi)部市場利用閑置積壓物資。二是加大跨省物資調(diào)撥。對于部分未達(dá)到報廢標(biāo)準(zhǔn)，卻在A公司范圍內(nèi)無法再利用的物資，采取跨省調(diào)配的方式，將長期積壓物資置支援其他省份。