史曉青

（青島市城陽區(qū)社會福利中心，山東 青島 266109）

一、G公司的現(xiàn)狀和存在問題

1.企業(yè)簡介

G公司專注于內(nèi)部物流效率的提升與改善，致力于研究、開發(fā)各種自動(dòng)化輸送設(shè)備，是中國北方規(guī)模較大、專業(yè)的物流系統(tǒng)工程公司之一，在業(yè)內(nèi)有較高的知名度和業(yè)績。目前，公司主要生產(chǎn)各種輸送系統(tǒng)、分揀系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、自動(dòng)化生產(chǎn)線以及特種專機(jī)等。

G公司從2014年起以年為單位編制定期預(yù)算，側(cè)重于成本、費(fèi)用的控制，但隨市場環(huán)境的千變?nèi)f化，年度預(yù)算與實(shí)際預(yù)算的偏差越來越大，已失去對企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)意義；2018年~2020年開始在年度預(yù)算基礎(chǔ)上推行滾動(dòng)預(yù)算的管理模式，保持預(yù)算的完整性和持續(xù)性，保證了企業(yè)未來一段時(shí)間的長期規(guī)劃和全盤規(guī)劃。

2.企業(yè)預(yù)算現(xiàn)狀及存在的問題

（1）整體方向不明確，未設(shè)置專門的預(yù)算管理制度

預(yù)算管理制度，是企業(yè)根據(jù)法律、法規(guī)、財(cái)務(wù)政策、會計(jì)準(zhǔn)則及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃及戰(zhàn)略發(fā)展的整體目標(biāo)編制的。它有具體的組織機(jī)構(gòu)及分工、內(nèi)容及執(zhí)行、調(diào)整和反饋。企業(yè)未有預(yù)算管理制度，目標(biāo)不明確，分工不明確，執(zhí)行不明確，使部門之間相互推托工作，預(yù)算數(shù)據(jù)隨意更改，年終滾動(dòng)預(yù)算與年度預(yù)算之間差額偏大，背離年初預(yù)算管理目標(biāo)的初衷。

（2）未設(shè)專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，工作量偏大

預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)一般由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算工作機(jī)構(gòu)及預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)是最高權(quán)力組織，預(yù)算工作機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)編制審查、協(xié)調(diào)控制、核算分析、考評與獎(jiǎng)懲的組織機(jī)構(gòu)，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是負(fù)責(zé)執(zhí)行的各個(gè)責(zé)任主體。首先，企業(yè)雖是建立了專門的預(yù)算管理體系，但未設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。由于未明確預(yù)算決策機(jī)構(gòu)和未設(shè)立預(yù)算工作組織機(jī)構(gòu)，所以也沒有單獨(dú)配備專業(yè)的預(yù)算人員，預(yù)算工作機(jī)構(gòu)主要責(zé)任基本由財(cái)務(wù)部完成，大大增加了財(cái)務(wù)部的工作量，使財(cái)務(wù)部門負(fù)面抵觸情緒增強(qiáng)。其次，由于財(cái)務(wù)部與其他部門屬于平行部門，沒有決策層的參與和支持，其他部門態(tài)度消極，大大加大了其他部門與財(cái)務(wù)部的矛盾。最后，由于滾動(dòng)預(yù)算的頻率很高，對預(yù)算溝通的要求也高，執(zhí)行工作量偏大，引起各執(zhí)行部門的抱怨，耗時(shí)耗力。

（3）編制滾動(dòng)預(yù)算人員的專業(yè)素質(zhì)不高

由于滾動(dòng)預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)很復(fù)雜，對數(shù)據(jù)處理的要求很高，而企業(yè)編制預(yù)算人員很多都不是專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，缺乏相應(yīng)的預(yù)算和財(cái)務(wù)專業(yè)知識，導(dǎo)致面對多張滾動(dòng)預(yù)算報(bào)表不知所措，指標(biāo)填寫混亂，預(yù)算編制寬裕，脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，G公司在編制滾動(dòng)預(yù)算時(shí)，由于業(yè)務(wù)部門對預(yù)算指標(biāo)的理解偏差，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)不是超出就是缺少，還有的編制人員以個(gè)人喜好為主，總喜歡壓低收益性指標(biāo)，故意抬高成本費(fèi)用性指標(biāo)。

（4）各部門對預(yù)算的重視、參與程度不夠

由于預(yù)算是以業(yè)務(wù)部“銷售收入”為起點(diǎn)，需要生產(chǎn)部、采購部、研發(fā)部及后勤部門的積極配合，由上而下、由下而上多次溝通，反復(fù)平衡，多方面考慮，才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。所以預(yù)算是全員參與的管理行為，而不是某一部門的事。對于預(yù)算執(zhí)行部門因參與程度或認(rèn)識程度不夠，員工態(tài)度不積極、預(yù)算數(shù)據(jù)嚴(yán)重失準(zhǔn)，造成預(yù)算的偏差較大，使預(yù)算失去原本的管理意義，誤導(dǎo)決策層做出錯(cuò)誤決策。

（5）未與具體績效掛鉤

預(yù)算編制完成后，因沒有與之相對應(yīng)詳細(xì)具體的績效獎(jiǎng)懲規(guī)定，使各執(zhí)行部門為了降低成本，使用劣質(zhì)材料或偷工減料；為了控制費(fèi)用，使原本計(jì)劃的宣傳活動(dòng)或公益活動(dòng)取消，造成企業(yè)只專注于短時(shí)期內(nèi)利潤的增長、目標(biāo)的完成；對企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢、長期品牌優(yōu)勢、長期利益發(fā)展帶來了難以估量的損失。

例如，在2020年的疫情期間，居家成了人們常態(tài)，網(wǎng)上購物增多，作為為物流企業(yè)配套的G公司，收入比預(yù)算上升了20%，但生產(chǎn)部成本節(jié)省600萬元，銷售部銷售費(fèi)用節(jié)省400萬元，綜合部費(fèi)用節(jié)省20萬元，利潤增加5000多萬元。從財(cái)務(wù)報(bào)告看本年盈利狀況超好，應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)生產(chǎn)、銷售、綜合部門。當(dāng)透過現(xiàn)象看本質(zhì)詳細(xì)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部為了節(jié)省成本將本公司重點(diǎn)客戶A公司的產(chǎn)品零件中的進(jìn)口電機(jī)和軸承改換成國內(nèi)不知名公司的電機(jī)和軸承，使成本下降，產(chǎn)品性能下降，嚴(yán)重?fù)p害了公司的品牌形象。而銷售部把原本要10月舉行的新產(chǎn)品介紹會取消了，把原本跟了1整年的意向客戶B公司丟失；綜合部則把社會公益活動(dòng)救助孤寡老人項(xiàng)目給停了。這種由于短期利益損害公司的情況，是因?yàn)闆]有與具體績效掛鉤，沒能與長期績效掛鉤。

二、改善滾動(dòng)預(yù)算的措施及建議

1.制定預(yù)算管理制度

預(yù)算管理的目標(biāo)是確保企業(yè)完成生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定預(yù)算管理制度初始，要根據(jù)我國相關(guān)的法律法規(guī)及公司的實(shí)際情況，設(shè)置好預(yù)算管理職權(quán)、預(yù)算編制內(nèi)容、編制方法、預(yù)算的審批下達(dá)，以及預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整、決算與績效評價(jià)等，條例要齊全，內(nèi)容要具體有可操作性。只有期初目標(biāo)明確，制度清楚，才會防止部門間相互推諉、劃分不清的狀況出現(xiàn)，才會防止隨意更改、偏離年度計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)的情況出現(xiàn)。

2.建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，實(shí)行主要因素預(yù)算管理

建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，尤其是預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的設(shè)立尤為重要，它是權(quán)利的重心，直接體現(xiàn)了公司股東的戰(zhàn)略意圖，在方向性原則性上指導(dǎo)預(yù)算的相關(guān)事宜。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)由企業(yè)決策層擔(dān)任，其企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的地位決定，由其制定預(yù)算開展的方針、政策遠(yuǎn)比由財(cái)務(wù)部更加合適。滾動(dòng)預(yù)算工作量偏大，在具體實(shí)施時(shí)，首先，預(yù)算工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)都應(yīng)該抓住重點(diǎn)，如生產(chǎn)量，收入、成本、費(fèi)用等與公司實(shí)際相符合的主要因素進(jìn)行精細(xì)預(yù)算，其他因素可以粗放預(yù)算。其次，預(yù)算工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)該近細(xì)遠(yuǎn)粗，對于近期發(fā)生的事情可能預(yù)算得更準(zhǔn)確一些，遠(yuǎn)期的預(yù)測難度大，可以粗放一些。最后，預(yù)算工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)還應(yīng)該注意加強(qiáng)信息技術(shù)應(yīng)用，信息化能更好地使預(yù)算機(jī)構(gòu)從繁重的手工事務(wù)中解放出來。信息化能將預(yù)算管理與其他管理信息有效的整合，這樣才能為決策層提供更全面的決策依據(jù)。

3.提高編制預(yù)算人員的專業(yè)素質(zhì)

由于參與編制預(yù)算人員的專業(yè)水平參差不齊，提高編制預(yù)算人員的專業(yè)水平就顯得尤為重要。例如，G公司的“三步實(shí)施方案”。

首先，公司定期對參與編制預(yù)算人員進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，對滾動(dòng)預(yù)算的指標(biāo)、編制方法，進(jìn)行基礎(chǔ)的講解，讓所有參與預(yù)算編制人員對滾動(dòng)預(yù)算有個(gè)大體框架了解。其次，對具體部門編制人員，要進(jìn)行細(xì)節(jié)上的強(qiáng)化培訓(xùn)，明確具體部門的滾動(dòng)預(yù)算工作的重點(diǎn)及編制細(xì)節(jié)。最后，在前兩項(xiàng)培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)上，要著重對重點(diǎn)部門編制人員進(jìn)行培訓(xùn)，以確保整個(gè)滾動(dòng)預(yù)算工作編制的準(zhǔn)確性、完整性、及時(shí)性及平衡性。

同時(shí)，也要加強(qiáng)參與編制預(yù)算人員的責(zé)任心，明確滾動(dòng)預(yù)算責(zé)任分工和權(quán)力，強(qiáng)化流程管理，加強(qiáng)具體業(yè)務(wù)講解，減少溝通不暢導(dǎo)致的執(zhí)行偏差。滾動(dòng)預(yù)算編制人員的專業(yè)素養(yǎng)是滾動(dòng)預(yù)算有效性的基本保障。

4.決策層加大對預(yù)算管理的重視

由于決策層對預(yù)算管理內(nèi)涵認(rèn)識不夠、重要性認(rèn)識不足，導(dǎo)致其很難從戰(zhàn)略高度發(fā)揮重要的指導(dǎo)作用，這也間接導(dǎo)致了執(zhí)行層不具備預(yù)算的思維和意識，財(cái)務(wù)部在組織編制預(yù)算時(shí)就成了“做做樣子，走走形式”，這樣的預(yù)算編制浪費(fèi)資源，形同虛設(shè)，只是財(cái)務(wù)部的數(shù)據(jù)游戲。首先，決策層要擺正預(yù)算管理體系在企業(yè)資源配置、戰(zhàn)略貫徹方面的重要位置，自上而下給予高度重視，使每一位員工都參與進(jìn)來，使每一位員工都知道預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)，重視編制，更重視實(shí)施，相互監(jiān)督，方能使預(yù)算管理體系在管理方面發(fā)揮其更好的作用。

5.預(yù)算與績效有機(jī)結(jié)合

要設(shè)立專門的考評機(jī)構(gòu)，以決策層為主，人力資源部門負(fù)責(zé)制定長期、詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核措施。重視短期發(fā)展目標(biāo)，更重視長期發(fā)展戰(zhàn)略，使績效考核也能成為長期發(fā)展目標(biāo)的推進(jìn)器。例如，G公司使用了短期目標(biāo)項(xiàng)目和長期目標(biāo)項(xiàng)目相結(jié)合的方法，考核指標(biāo)短期項(xiàng)目占80%，長期項(xiàng)目占20%，并使其與年終獎(jiǎng)和股票期權(quán)掛鉤。這樣，考核制度與執(zhí)行結(jié)果相結(jié)合，增強(qiáng)了員工參與預(yù)算管理的意識和責(zé)任心，增強(qiáng)了管理者的成就感與組織歸屬感，提高了員工主動(dòng)參與的積極性，進(jìn)一步激發(fā)管理者工作的主觀能動(dòng)性。相反，對責(zé)任感不夠的員工，注重短期利益的員工給予一定的懲罰。只有這樣，才有助于經(jīng)營管理上的改進(jìn)，保證目標(biāo)財(cái)務(wù)成果完成。同時(shí)，將績效預(yù)算作為一根“標(biāo)桿”，使預(yù)算執(zhí)行主體都知道自己的行動(dòng)目標(biāo)和努力所能到達(dá)的結(jié)果。

三、結(jié)語

G公司從起初的沒有明確的方向、責(zé)任劃分不清的狀態(tài)、做樣子的財(cái)務(wù)預(yù)算，走到現(xiàn)在能旗幟鮮明，責(zé)任劃分清楚，各司其職，井井有條地開展預(yù)算工作；從以年為單位的定期預(yù)算走到現(xiàn)在能持續(xù)、動(dòng)態(tài)地反映未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的滾動(dòng)預(yù)算，其經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下：第一，決策層的高度重視和參與，決策層重視管理層和執(zhí)行層就重視，這是預(yù)算的良好開始。第二，有明確的預(yù)算制度，使各部門有章可依，有據(jù)可查。第三，有完善的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。第四，抓重點(diǎn)因素、抓重點(diǎn)環(huán)節(jié)、科學(xué)信息化的預(yù)算，使工作鏈接和工作效率大大提高。第五，績效和考評相結(jié)合，使員工主觀能動(dòng)性不斷提高，不僅考慮短期工作成果，也注重未來經(jīng)營成果，與公司整體目標(biāo)相統(tǒng)一，使公司能持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。