黃 潔

（成都建筑材料工業(yè)設(shè)計研究院有限公司，四川 成都 610051）

一、前言

EPC項目指的是建設(shè)企業(yè)通過合同約定的形式接受業(yè)主委托，然后對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實行全過程或若干階段的承包。這種建設(shè)模式有效地提升了建筑工程的專業(yè)程度，有助于工程建設(shè)效益與質(zhì)量的提高。與此同時，也給受委托企業(yè)的項目投資帶來較大難度。在EPC總承包模式下，受市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、項目質(zhì)量、合作溝通等因素的影響，受委托企業(yè)項目投資的風(fēng)險較大，這些風(fēng)險主要表現(xiàn)在：分包商選擇難度大、合同劃分報價風(fēng)險突出、工程存在變更協(xié)調(diào)風(fēng)險、業(yè)主質(zhì)量要求風(fēng)險四個層面[1]。新時期，《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法的通知》的推行對于建筑工程項目參與EPC總承包建設(shè)投資提出了較高要求，有必要進(jìn)行EPC總承包模式下的項目投資風(fēng)險的系統(tǒng)管理和優(yōu)化。

二、EPC總承包模式下的項目投資風(fēng)險類型

1.分包商選擇難度較大

EPC總承包項目本身具有工程規(guī)模大，涉及專業(yè)多的特點(diǎn)，不同專業(yè)對于技術(shù)控制的側(cè)重點(diǎn)有所不同。通常在EPC總承包項目建設(shè)中，除EPC項目設(shè)計、材料采購部分外，其余的施工環(huán)節(jié)多是通過分包的形式進(jìn)行。分包商的履約能力對于EPC總承包項目投資和項目建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)具有深刻影響。從分包商類型來看，除土石工程、主體工程外、照明水電、暖通電氣、自動化控制等都是項目較為重要的分包商類型。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，分包商存在多元主體同臺競爭的管理格局，在這些分包商群體中，各分包商的建設(shè)資質(zhì)存在較大差異，同時分包商管理水平、施工組織能力等參差不齊，這使得對項目分包商的選擇存在較大難度。當(dāng)分包商選擇不當(dāng)時，容易給項目的投資帶來一定風(fēng)險，增加總承包企業(yè)的投資風(fēng)險[2]。

2.合同存在劃分、報價風(fēng)險

結(jié)合EPC總承包項目合同管理現(xiàn)狀來看，現(xiàn)階段的EPC總承包項目合同管理中存在一定的劃分和報價風(fēng)險。一方面，在工程項目分包招標(biāo)中，技術(shù)規(guī)格書中往往會對項目的專業(yè)階段進(jìn)行劃分，這使得EPC總承包項目的分包項目、分包商較多。在后期施工中，這些分包商的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理存在較大難度，即分包商對項目整體缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識。在項目建設(shè)中，分包商只關(guān)心分包內(nèi)的建設(shè)工作和風(fēng)險，這使得項目建設(shè)缺乏整體性。同時，也有的分包專業(yè)節(jié)點(diǎn)劃分不夠清晰，較為模糊的專業(yè)劃分導(dǎo)致后期施工中容易出現(xiàn)相互扯皮、推諉的問題，影響EPC項目的建設(shè)工期。值得注意的是，在EPC總承包項目合同管理中，還存在一定的報價風(fēng)險。EPC項目報價風(fēng)險主要表現(xiàn)為：很多EPC項目采用股東合同價的形式承包，在項目分包施工階段，部分專業(yè)的實際工程量與初期設(shè)計工程量存在一定差異，當(dāng)工程總承包合同工程量清單上出現(xiàn)漏項、缺項問題時，EPC項目承包商要承擔(dān)工程量與報價之間的差異風(fēng)險，降低了項目溝通管理質(zhì)量，增加了項目投資管理分析。

3.工程協(xié)調(diào)、變更風(fēng)險多

在EPC總承包項目建設(shè)中，工程協(xié)調(diào)及變更也會帶來一定的投資風(fēng)險。在工程協(xié)調(diào)管理方面，EPC總承包項目本身具有專業(yè)多、工序多的特點(diǎn)，處于項目建設(shè)工期考慮，在施工中往往需要進(jìn)行交叉作業(yè)，這使得各專業(yè)之間的交叉干擾較大。當(dāng)項目專業(yè)、工序協(xié)調(diào)不當(dāng)時，會出現(xiàn)較為嚴(yán)重的窩工問題，而窩工會導(dǎo)致項目工期延誤，造成較大的經(jīng)濟(jì)損失。另外，EPC項目的具體建設(shè)工作由分包商落實，在施工中出現(xiàn)非業(yè)主原因變更時，容易引起建設(shè)材料、成本的變化，而這一部分變化由承包商承擔(dān)，給項目的投資管理帶來較大風(fēng)險。

4.業(yè)主對EPC項目質(zhì)量要求高

新時期，業(yè)主對于EPC項目的建設(shè)質(zhì)量不斷提升，甚至一些業(yè)主會提出超出合同之外的要求。譬如，施工場地協(xié)調(diào)、項目報審等，業(yè)主這些工作的特殊要求均會給承包商的投資管理工作帶來干擾，增加項目管理的難度，導(dǎo)致項目投資成本增加。另外，在初步設(shè)計階段，個別設(shè)計文件和招投標(biāo)技術(shù)規(guī)格書中的個別技術(shù)要求未必完全合理，在簽訂EPC項目合同后，一些業(yè)主會按照技術(shù)規(guī)格書的要求檢查承辦企業(yè)建設(shè)內(nèi)容，并且業(yè)主不同意對技術(shù)規(guī)格書進(jìn)行更改，這使得項目施工圖設(shè)計、優(yōu)化工作的難度較大，降低了項目的建設(shè)質(zhì)量和效益，增加了承包企業(yè)的投資風(fēng)險[3]。

三、EPC總承包模式下的項目投資風(fēng)險管控措施

1.依托高素質(zhì)管理人員選擇分包商

規(guī)范合理地選擇分包商才能為EPC項目的建設(shè)創(chuàng)造有利條件。在選擇項目分包商時，應(yīng)注重以下要點(diǎn)把控：其一，EPC項目總承包商應(yīng)嚴(yán)格按照招投標(biāo)的形式確定各個專業(yè)的分包商，要求這些分包商不僅要具有相應(yīng)的建設(shè)資質(zhì)，而且要對分包商的管理水平、施工組織能力、施工技術(shù)質(zhì)量、財務(wù)狀況進(jìn)行分析，確保分包商綜合能力突出。其二，待確定分包商企業(yè)后，EPC項目總承包商應(yīng)向分包商發(fā)函，要求分包企業(yè)選派具有較高素質(zhì)、能力的人員進(jìn)場，組建項目部管理人員，同時要求分包企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層定期到現(xiàn)場參加工程會議。其三，在EPC總承包項目管理中，項目部要加強(qiáng)與總公司的聯(lián)系，及時地尋求公司支持，選派有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員協(xié)助分包商進(jìn)行管理，尤其是要加強(qiáng)分包商技術(shù)層面的管理，確保項目建設(shè)工作高效開展，提升項目建設(shè)的綜合效益。

2.實施項目合同全要素管理

合同管理是EPC總承包項目分包階段管理的重要內(nèi)容，其能對總包企業(yè)、分包企業(yè)之間的責(zé)任義務(wù)、經(jīng)濟(jì)關(guān)系等內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)約束，實現(xiàn)工程項目的標(biāo)準(zhǔn)化管理[4]。在合同管理中，一方面，應(yīng)突出合同專業(yè)節(jié)點(diǎn)的劃分管理。在各專業(yè)階段劃分中，不僅要考慮EPC項目自身的建設(shè)內(nèi)容，而且要主動地與分包商進(jìn)行聯(lián)系，確保合同各界面管理的完整性、相容性，同時項目各專業(yè)的工作內(nèi)容應(yīng)不重復(fù)。譬如，在項目合同階段劃分管理中，不僅要重視地基與基礎(chǔ)工程的劃分，而且要實現(xiàn)其與土石方工程的區(qū)分。同時，在建筑主體結(jié)構(gòu)精裝中，應(yīng)注重裝修裝飾工程與建筑幕墻工程的劃分。此外，應(yīng)詳細(xì)做好建筑鋼結(jié)構(gòu)、電梯安裝、消防、防水、防腐保溫、門窗等專業(yè)的劃分，確保各專業(yè)節(jié)點(diǎn)劃分的科學(xué)性、有序性。造價管理是EPC總承包項目合同管理的重要內(nèi)容。在簽訂項目分包合同過程中，應(yīng)注重工程量清單中漏項、不確定問題的有效考慮，同時應(yīng)注重風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式的應(yīng)用，即通過對分包商的約束，使得分包商承擔(dān)工程量的漏項風(fēng)險。對于費(fèi)用較少的漏項項目，可由項目部自行承擔(dān)費(fèi)用，以此來提升項目的風(fēng)險控制水平，保證項目合同管理質(zhì)量，為項目投資風(fēng)險管理工作的開展提供有效參考。

3.強(qiáng)化工作界面交接變更管理

EPC總承包項目的分包商較多，交叉干擾較大，這使得項目建設(shè)中的協(xié)調(diào)管理難度較大。為順利完成本項目各個工序之間的有效銜接，需要系統(tǒng)考慮分包商之間的工序交接關(guān)系，實現(xiàn)交叉作業(yè)的協(xié)調(diào)管理。交叉作業(yè)具體管理中，要求在項目初期階段，進(jìn)行EPC總承包項目具體建設(shè)內(nèi)容的全面分析，掌握各道工序施工的作業(yè)時間，然后編制進(jìn)度計劃，合理地組織各專業(yè)、各工序之間的施工，并且施工中按照分段作業(yè)、流水作業(yè)的方式來縮短工期。要注意的是，為確保各專業(yè)在預(yù)定的時間內(nèi)完成專業(yè)施工，在具體施工中，要求加強(qiáng)施工人員管理，避免出現(xiàn)窩工問題。另外，工程項目變更會容易引起質(zhì)量、進(jìn)度的變化，對于項目投資效益具有較大影響。故而在EPC總承包項目工作界面管理中，還必須重視各工程變更管理，要求項目變更內(nèi)容具有技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量突出、經(jīng)濟(jì)效益良好的特點(diǎn)。

4.重視與業(yè)主的溝通聯(lián)系

要進(jìn)一步提升EPC總承包項目投資風(fēng)險管理質(zhì)量，總承包商還應(yīng)積極地與業(yè)主方聯(lián)系，通過有效的溝通，取得業(yè)主信任，然后堅持執(zhí)行合同，共同研究合同條款內(nèi)容，對相應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行解析，為項目的建設(shè)管理創(chuàng)造良好的條件。值得注意的是，在與業(yè)主溝通時，應(yīng)就需要更改技術(shù)規(guī)格書的內(nèi)容進(jìn)行有效溝通，充分對比更改前后的技術(shù)優(yōu)勢，努力使得技術(shù)更改方案達(dá)到業(yè)主滿意程度，這樣不僅能提升整個EPC總承包項目的建設(shè)質(zhì)量，而且能保證業(yè)主利益和承包商利益，有效地減少項目投資風(fēng)險發(fā)生，促進(jìn)EPC總承包項目建設(shè)工作的有序開展。

四、結(jié)語

《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法的通知》的實施，對于建筑企業(yè)參與EPC總承包項目投資提出了較高要求。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，EPC總承包項目投資風(fēng)險不僅會給建設(shè)企業(yè)帶來損失，而且會降低工程項目的整體建設(shè)質(zhì)量。基于此，針對EPC總承包項目投資階段的風(fēng)險管理，不僅要注重分包商的合理選擇，而且要實施項目合同全要素管理、強(qiáng)化工作界面交接變更管理，以及加強(qiáng)企業(yè)與業(yè)主之間的溝通聯(lián)系。值得注意的是，EPC總承包項目投資風(fēng)險的管理離不開較為專業(yè)的管理人員，故而在項目投資風(fēng)險管理中，還需要注重高素質(zhì)管理人員的引進(jìn)和培養(yǎng)，為EPC總承包模式投資風(fēng)險管理提供有效支撐，這樣才能提升投資風(fēng)險管理質(zhì)量，保證EPC總承包項目投資的綜合效益。