文|浮塵

此前談過建設(shè)領(lǐng)域借助補(bǔ)助資金和執(zhí)法利劍，用韌性十足的管理手段，讓行業(yè)發(fā)展機(jī)構(gòu)在與參建單位的博弈中進(jìn)退自如、暫時(shí)安生的話題。其實(shí)，事物發(fā)展到一定階段，各方力量總會在不經(jīng)意間達(dá)成某種默契，擴(kuò)大既得利益，建設(shè)領(lǐng)域不過是其中一個(gè)縮影罷了。只是，當(dāng)這種平衡以傷及第三方為代價(jià)，或者以出讓一方核心利益為前提時(shí)，追根朔源、調(diào)整重組的改革力量便已積蓄到位，發(fā)展到了這個(gè)階段，改革只待一個(gè)師出有名的時(shí)機(jī)。

“執(zhí)法為民”作為一種理念推行后，“三轉(zhuǎn)”（轉(zhuǎn)職能、轉(zhuǎn)方式、轉(zhuǎn)作風(fēng)）必須正面硬杠的首先就是轉(zhuǎn)職能。職能交叉、層級過多、機(jī)構(gòu)重疊、多頭執(zhí)法等問題首當(dāng)其沖。給出的對策是“兩集中”（行政權(quán)力向行業(yè)主管部門集中、行政處罰向執(zhí)法機(jī)構(gòu)集中）。至此，“減少政出多門、重復(fù)執(zhí)法”的出師之名已經(jīng)到位，執(zhí)法改革利劍順利出鞘。

成天一針見血，

自認(rèn)快意恩仇。

苦心尋章摘句，

風(fēng)雨中猶清醒。

所謂生民立命，

過眼便成浮塵。

文章若能濟(jì)世，

應(yīng)問懸壺之人。

編辦負(fù)責(zé) 快字當(dāng)頭

政府機(jī)構(gòu)改革職能在編辦，行業(yè)要想在改革過程中消除積弊，必須在與編辦的博弈中取得主動。但是，無論在理論還是實(shí)踐層面，編辦的話語權(quán)都比行業(yè)高出不少，在強(qiáng)弱相差懸殊、甚至需要“仰視”的談判對象面前，行業(yè)表達(dá)自我訴求的底氣無疑會大打折扣。在改革參與者的實(shí)力比拼中，行業(yè)主管部門先失一城。

當(dāng)然，政府在民生等問題上主動擔(dān)當(dāng)履職盡責(zé)是毋庸置疑的，行業(yè)暴露出“阿喀琉斯之踵”的主要原因，在于壓力傳導(dǎo)過程中出現(xiàn)了偏差。本該考核下級政府和投資主體的進(jìn)度和投資指標(biāo)，最后卻變成了行業(yè)的任務(wù)！令人遺憾的是，改革對時(shí)間的要求，同樣被錯(cuò)誤地傳導(dǎo)給了行業(yè)，不知不覺中，行業(yè)莫名其妙地變成了考核對象。畢竟在缺乏評判改革質(zhì)量的有效標(biāo)準(zhǔn)，且職能型組織架構(gòu)中改革“后半篇文章”由行業(yè)負(fù)責(zé)的情況下，從局部最優(yōu)角度分析，承擔(dān)進(jìn)度與質(zhì)量雙重壓力的改革主持者編辦，將工作要求更多地向時(shí)間側(cè)重，似乎也無可厚非。

行業(yè)先是在強(qiáng)弱比拼中落了下風(fēng)，又被時(shí)間節(jié)點(diǎn)倒逼，長期困擾自身發(fā)展、亟待解決的“治踵”問題只好在本輪改革中被迫擱置。至此，于編辦而言，改革的任務(wù)變成了堅(jiān)守人員編制、身份和單位規(guī)格底線；于行業(yè)而言，改革的任務(wù)變成了內(nèi)部的職能重構(gòu)和人事調(diào)整。編辦作為改革的牽頭部門，因在政府部門中地位相對較高，掌握了工作主動權(quán)；行業(yè)因?qū)ψ陨砀恿私?，也更容易擺平內(nèi)部事務(wù)，獲得了與改革主持者“坐下來談”的機(jī)會。但強(qiáng)弱對比早就注定了這是一次非對稱博弈，“退”是必然的，只是“退到什么地方”成為需要慎重考慮的課題。

接下來，改革正式進(jìn)入謀劃、調(diào)研、構(gòu)思、溝通、談判、妥協(xié)和綜合階段。這一切的前提是兼容并包、從善如流。需要專業(yè)的隊(duì)伍、足夠的時(shí)間、廣泛的摸底，以及一以貫之的思路和與之配套的制度。但是，從2018年底中辦方案印發(fā)，到2020年底改革基本到位，僅有兩年時(shí)間。其中，各省份僅是印發(fā)方案就花了大約1年。這似乎是一個(gè)可以充分論證的合理時(shí)間，但考慮到編辦要同時(shí)承擔(dān)5個(gè)類似改革的實(shí)際，情況就不那么樂觀了。因?yàn)榧幢闩懦磺懈蓴_，一門心思放在改革方案上，加上節(jié)假日，留給每個(gè)行業(yè)的平均時(shí)間也只有70來天。而時(shí)間，恰恰是一個(gè)剛性考核指標(biāo)。

閉門改革 質(zhì)量堪憂

時(shí)間緊、任務(wù)重，說明改革者晝夜兼程，殊為不易。但是，在看到勞苦功高的同時(shí)也應(yīng)看到，一些本該做實(shí)的工作可能被選擇性忽視了。也許是信息不對稱的原因，至少在筆者的朋友圈內(nèi)，沒看到有誰參與過改革方案座談。甚至直到方案落地那一刻，連很多涉改對象的直接領(lǐng)導(dǎo)都不清楚隊(duì)伍的未來。對此，行業(yè)參與者的答復(fù)是：時(shí)間緊迫，來不及征求意見，而且征求意見可能會造成不良后果。較為統(tǒng)一的說辭有二：一是改革由編辦主持，在沒有定論前，行業(yè)越俎代庖、弄得滿城風(fēng)雨，并不合適；二是改革涉及利益的重新分配，過早透露容易造成人心不穩(wěn)，甚至影響當(dāng)下工作。

面對難題求速度，是本輪改革的一個(gè)顯著特點(diǎn)。

改革參與者的話似乎有其合理成分，可擔(dān)心與現(xiàn)實(shí)之間畢竟還有差距。姑且不論“鴕鳥政策”能否換來天下太平，但用一個(gè)未經(jīng)廣泛征求意見的方案，去決定一大群人的未來，至少在審慎性上是有缺失的。因此，社會完全有理由擔(dān)心方案在落地過程中遭遇挫折。

須知，改革看重的是重建，目的是通過高質(zhì)量重建獲得較以前更“好”的效果。這需要十足的硬功夫，周全是必備的要素，科學(xué)論證是最基本的前提。在“隱秘”中推進(jìn)的改革，有沒有經(jīng)過科學(xué)論證，這里不便妄下定論，但至少在調(diào)研和征求意見方面推行“鴕鳥政策”有失周全。

一果多因 待留“來日”

改革的主持者難道就不怕因此造成機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，為后續(xù)埋下隱患嗎？不怕。職能型組織架構(gòu)決定了編辦承擔(dān)的改革僅局限于前半部分，還有后續(xù)責(zé)任可以推諉。一果多因，無懼對證。反正改革全過程的考核指標(biāo)并不明確，當(dāng)前最為明確的目標(biāo)就是按時(shí)完成。其他問題，大可歸結(jié)到改革“后半篇”去落實(shí)。

那么，行業(yè)的參與者就不怕留下罵名嗎？怕，但無奈。一是參與者對雙方的強(qiáng)弱對比心知肚明，談判中，實(shí)力是決定性因素，技巧只能往后排。二是參與者對行業(yè)內(nèi)情未必完全知曉。對不知曉的部分，未必有底氣談判，更別說硬杠；對知曉的部分，未必有談判技巧或擔(dān)當(dāng)，談不下來。三是在“強(qiáng)權(quán)”和時(shí)間的雙重?cái)D壓下，留給行業(yè)“討價(jià)還價(jià)”的空間和時(shí)間未必充分。三因疊加，與前述的“一果多因”“后半篇期許”相結(jié)合，可求得暫時(shí)心安。

簡而言之，改革主持者在職能型組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，只負(fù)責(zé)改革前半段，不用考慮有人接盤的后半段怎么辦。在剛性考核僅限于時(shí)間、職責(zé)僅限于“上半場”的情況下，所有質(zhì)疑都可以靠“一果多因”的說辭順利過關(guān)。在這場非對稱博弈中，雙方只要各退一步便能盡快完成任務(wù)。所以，在顯示出足夠的“誠意”后，“對方案嚴(yán)格保密”很容達(dá)成共識，成就一個(gè)“皆大歡喜”的結(jié)局。

這就是職能型組織架構(gòu)的硬傷——只負(fù)責(zé)流水線上某一時(shí)間段的工作，在沒有明確的判別標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，按時(shí)完成成了唯一的追求。這種物化思維用在涉及未來的改革上，負(fù)面效應(yīng)便被逐漸放大。

“三個(gè)不變”馬太效應(yīng)

講回改革方案，絕大多數(shù)改革落地方案是將行業(yè)視為一個(gè)整體，在維持既有人員身份，機(jī)構(gòu)級別、數(shù)量和單位編制總量“三個(gè)不變”的基礎(chǔ)上，由行業(yè)部門與編辦商定職能調(diào)整內(nèi)容。但一些涉改對象在信息不對稱時(shí)，部分參與了對職能職責(zé)的重新分配，由于缺乏系統(tǒng)性統(tǒng)籌，對原本處于“模糊地帶”的職能，以“領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)”方式完成的工作，便被選擇性忽視，形成改革后的職能真空。

“人隨事走、事隨編走”是被實(shí)踐證明行之有效的經(jīng)驗(yàn)。部分地方為保證人員的平穩(wěn)過渡，在滿足“三個(gè)不變”的前提下，采用了“自主選擇去向”的分流思路。這導(dǎo)致當(dāng)單位級別不一致時(shí)，在級別相對較低的單位，由于對人才的吸引力不足，人崗匹配成為難以實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)問題。這一問題進(jìn)一步拉大了后期博弈的非對稱性。一些在崗“挑大梁”的執(zhí)法人員，卻因身份問題被阻擋在執(zhí)法大門之外，執(zhí)法隊(duì)伍跛腳隱患至此埋下。

“三個(gè)不變”引起的馬太效應(yīng)，推倒了多米諾骨牌。單位分家時(shí)，許多工作基本保障都被劃到了更強(qiáng)勢的一方。例如，一些人帶著編制離開行業(yè)，使得單位后續(xù)發(fā)展被釜底抽薪；又如，一些地方以執(zhí)法為主體推進(jìn)改革，海事車（船）被一并帶走，“岸巡”在行業(yè)便應(yīng)運(yùn)而生；再如，一些地方最大限度地保持行業(yè)的完整性，執(zhí)法人員并未“隨事”到執(zhí)法機(jī)構(gòu)去，后續(xù)履職還需依托在職責(zé)劃分上存在零和博弈的行業(yè)。而徹底將單位撤散、符合條件者都可自主挑選心儀單位的情況，更讓改革亂成了一鍋粥。

最要命的是，如果模式相對單一，還能集中精力打打“補(bǔ)丁”，但上述模式往往是相互交織、廣泛存在的。所以即便分家，行業(yè)管理和綜合執(zhí)法依然在一起糾纏不清，無時(shí)無刻不在敲打著管理者脆弱的神經(jīng)，考驗(yàn)著上級管理者尋找對應(yīng)部門的智慧。

總而言之，在強(qiáng)弱對比中落下風(fēng)的行業(yè)，在壓力傳導(dǎo)出現(xiàn)偏差后，即便勉強(qiáng)與只對“改革上半場”負(fù)責(zé)的主持者坐到了一起，多數(shù)精力也只能白白消耗在與時(shí)間賽跑的過程中。為規(guī)避“三個(gè)不變”可能帶來的爭議，“鴕鳥政策”引發(fā)馬太效應(yīng)，推倒了多米諾骨牌……仔細(xì)分析，這些現(xiàn)象不但與改革維持在既有框架下“隱秘”進(jìn)行有關(guān)，也與改革面臨的外部環(huán)境密不可分，更多問題，留待后續(xù)進(jìn)一步分析。