李志偉 嚴(yán)斌

摘要：我國經(jīng)濟(jì)建筑的迅速發(fā)展，作為支柱產(chǎn)業(yè)之一的建筑業(yè)的發(fā)展規(guī)模與速度空前。建筑施工企業(yè)越來越多，競爭越來越激烈，建筑企業(yè)要在競爭中處于不敗地位，必須管理好工程項目，以增強(qiáng)自身競爭能力。本文主要就建設(shè)工程項目成本控制的定義進(jìn)行了概述，然后詳細(xì)的就工程項目成本管理原則和措施做出探討。在當(dāng)前建設(shè)市場企業(yè)競爭日益激烈的大環(huán)境下，建設(shè)項目利益的最大化越來越引起企業(yè)負(fù)責(zé)人的重視。本文在此提出了自己的看法。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程;項目成本;管理原則;措施

工程項目成本管理可以改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平。建筑施工成本越低則企業(yè)贏利越高，從而為社會所創(chuàng)造的財富和積累也越多。因此，施工項目管理的水平，顯然集中體現(xiàn)在成本管理的水平上。

一、建設(shè)工程項目成本控制的定義

近些年來，隨著我國建筑業(yè)體制改革的不斷深化，建筑企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生著深刻的變化，成本控制作為建筑企業(yè)項目管理活動中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，受到越來越多建筑施工企業(yè)的重視。而工程項目成本管理包含的內(nèi)容甚多，如招投標(biāo)管理、合同管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、安全管理等，這一切管理與成本管理緊密相連，息息相關(guān)。因此，工程項目成本管理在工程項目管理的過程中，有著重要的意義，在工程項目工程造價一定的前提下，成本越低則企業(yè)贏利越高，從而為社會所創(chuàng)造的財富和積累也越多。

二、工程項目成本管理的原則

1、全員控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則

在項目施工過程中，各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，應(yīng)享有成本控制的權(quán)利。并且對成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，并實行獎懲制度，以充分調(diào)動工作人員的積極性和創(chuàng)造性。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利三者有機(jī)結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。全員控制是要發(fā)動領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識，參與成本的控制，制定相應(yīng)的責(zé)任書，責(zé)任落實到人，層層落實，層層把關(guān)，并且嚴(yán)格實行節(jié)約成本有獎勵、浪費經(jīng)費要懲罰的管理策略。

2、成本最低化原則

成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段來降低施工項目的成本。成本最低化是要盡可能降低生產(chǎn)成本，要從實際出發(fā)，在保證工程質(zhì)量的前提下，制定合理的最低成本方案。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性。

3、項目成本的全過程控制

對項目成本的控制要求在項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行成本控制工作，將施工項目成本控制在預(yù)定的目標(biāo)范圍之內(nèi)，并且各方面成本控制應(yīng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不能單打獨斗，以期盡可能地壓縮成本。

4、動態(tài)控制原則

所謂動態(tài)控制是指對項目總體的成本控制應(yīng)該注重對項目施工過程中的成本控制。由于施工項目需要一次性完成，在施工準(zhǔn)備期進(jìn)行的成本控制預(yù)算只能根據(jù)施工單位設(shè)想的大概情況制定出籠統(tǒng)的成本預(yù)算、編制計劃、制定方案，為給以后的成本控制工作打下一定的基礎(chǔ);而在即將竣工時的成本控制，即便發(fā)現(xiàn)疏漏也為時已晚，難以糾正。

5、經(jīng)濟(jì)效益原則

提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

三、提高建設(shè)工程項目成本管理的措施

1、以施工預(yù)算控制物資資源的消耗

資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)形式就是成本費。項目開工之前，需要依據(jù)設(shè)計圖紙核算工程量，并按照公司內(nèi)部定額或者省統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制全部工程項目的施工預(yù)算，以此指導(dǎo)和管理施工。對施工班組的任務(wù)安排必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向施工班組進(jìn)行相關(guān)技術(shù)交底，并且在施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完工的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄，用施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)。在任務(wù)完成后，參考回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進(jìn)行結(jié)算，并按照結(jié)算內(nèi)容支付薪酬。

2、對項目設(shè)計費用實行限額

限額設(shè)計是工程建設(shè)領(lǐng)域控制投資支出、有效使用建設(shè)資金的重要措施，在一定階段、一定程度上很好地解決了工程項目，特別是政府工程在建設(shè)過程中技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的對立統(tǒng)一關(guān)系。當(dāng)前的設(shè)計現(xiàn)狀要求我們務(wù)必采取行政和經(jīng)濟(jì)手段促使設(shè)計人員主動實行限額設(shè)計，同時建立工程投資的動態(tài)管理系統(tǒng)，及時將工程進(jìn)展、投資完成情況等導(dǎo)入系統(tǒng)，動態(tài)掌握投資偏差，及時采取相應(yīng)的糾偏措施，將投資控制在目標(biāo)值以內(nèi)。同時，可以利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及時了解市場信息，在編制設(shè)計概預(yù)算時充分考慮各種價格浮動因素及各項工程造價信息，確保設(shè)計階段概預(yù)算的科學(xué)、可行。

3、對人員工資費用的控制

工資的發(fā)放總體上實行績效考核制度，建立人員工資以項目績效工資作為參考的工資分配機(jī)制。在各個職能部門和包工人、作業(yè)班組間采取“包干工資”制，根據(jù)取得的進(jìn)展和成果進(jìn)行工資分配;對于專業(yè)的技術(shù)管理人員采取基礎(chǔ)工資加績效工資外加人員獎金的考核管理模式;對施工人員在條件允許范圍內(nèi)采取計件發(fā)放工資的形式。要根據(jù)項目的完成進(jìn)度和完工期限、工程質(zhì)量，采用明細(xì)表格的形式明確任務(wù)具體內(nèi)容，同時綜合工程的質(zhì)量優(yōu)良狀況、施工耗材等情況來支付項目工程組的勞動報酬。要靈活根據(jù)工程需要，雇傭一專多能的技術(shù)工人，依據(jù)實際情況合理調(diào)度各個工序的作業(yè)順序和人員安排，加快工程進(jìn)度，節(jié)約人工費用。

4、對施工材料的管理

對工程施工材料配置專職材料員，對材料的采購和領(lǐng)取實行登記制度，避免對工程施工材料成本馬虎估算。對于每一個施工人員都要有高效節(jié)約意識，不能單純認(rèn)為只負(fù)責(zé)干自己份內(nèi)的活兒，錢花的多少和我無關(guān)，用材料只顧順手，不管是否浪費，零星廢料礙手礙腳的就順手扔遠(yuǎn)點，這樣的現(xiàn)象在實際施工中隨處可見，施工組織還沒有配置專職人員對剩余材料進(jìn)行回收，進(jìn)而造成了很大程度的浪費。

5、對機(jī)械設(shè)備投入費用的把控

為了提高機(jī)械設(shè)備的利用效率，同時降低成本，應(yīng)當(dāng)對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)配，對于配發(fā)給項目工程的機(jī)器一律采用租賃制。要參考實際施工情況進(jìn)行設(shè)備租借，及時租用和返還。同時要以保證正常的施工進(jìn)度為前提，加強(qiáng)對機(jī)器的維護(hù)與保養(yǎng)，延長其使用壽命，提高設(shè)備利用效率，降低成本投入。

6、對非生產(chǎn)性開支的控制

由于項目管理費不可避免地成為不得不支出且占較大比例的一項開支，盡量減少項目經(jīng)費開支非常有助于提升工程的經(jīng)濟(jì)效益。其意義在當(dāng)今競爭十分激烈的市場環(huán)境下更顯得尤為重要。面對報價取費越來越低的現(xiàn)狀，要采取一系列措施控制項目費用支出。

7、對安全質(zhì)量的把關(guān)

安全包括人身安全和工程安全。無論是工程人員還是工程本身，安全都是和工程成本有最直接的利害關(guān)系。工程人員的人身安全保證了施工工程的進(jìn)度和質(zhì)量，工程進(jìn)度和質(zhì)量直接影響工程成本的多少。安全第一，防患于未然，出現(xiàn)了人員和質(zhì)量安全事故，必然要層層追究責(zé)任，但是從管理的角度，更應(yīng)該投入主要精力的是真正在思想上高度重視安全的意義，真正在施工中把安全生產(chǎn)當(dāng)作頭等大事來抓。

總之，工程項目管理目標(biāo)是在保質(zhì)保量地完成工程項目的同時取得盈利，而工程項目的盈利多是取決于項目成本控制管理。工程項目施工成本控制是一個動態(tài)管理的過程，需要將質(zhì)量、成本和進(jìn)度三者有機(jī)結(jié)合，盡可能優(yōu)化資源配置，提升競爭力，最終使企業(yè)走上質(zhì)量效益雙豐收的發(fā)展道路。

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