胡航兵

（航空工業(yè)成都飛機工業(yè)（集團）有限責任公司，四川成都 610092）

0 引言

在企業(yè)中，當發(fā)現(xiàn)不合格后，必須按照“三不放過”原則（即原因找不到不放過、責任者不明確不放過、糾正措施不落實不放過）進行處置和歸零，不合格處置周期的長短直接影響企業(yè)的主線生產(chǎn)制造周期，而確認責任者（故障核對）是第一步，因此縮短故障核對周期是縮短故障整體處置周期的第一環(huán)。本文將以該典型的裝配單位故障核對周期（Y）為例，研究如何應用六西格瑪（即6σ）方法，通過項目團隊成員群策群力，找出影響故障核對周期的關鍵因素（關鍵X），實施改進工作，縮短故障核對周期。

1 項目簡介

當下一單位（以下簡稱“發(fā)現(xiàn)單位”）發(fā)現(xiàn)前序單位（以下簡稱“移交單位”）的故障（以下簡稱“跨單位故障”）后，必須通過故障核對流程來明確責任者并查找原因，待落實糾正措施落實后方可進行后續(xù)生產(chǎn)制造。目前，由于各種原因，導致發(fā)現(xiàn)單位與移交單位進行故障核對不順暢，故障核對周期最長可達到50 余天，從而影響不合格整體處置周期，嚴重影響公司主線生產(chǎn)周期，領導要求盡快改進。

2 項目介紹

2.1 項目定義

2020 年1—4 月，航空工業(yè)成都飛機工業(yè)（集團）有限責任公司在某項目生產(chǎn)中，發(fā)現(xiàn)單位與移交單位核對故障共61 條，從在ERP 系統(tǒng)開出不合格通知單到落實故障責任的平均核對故障周期為20.3 d（超過20 d 的31 條），最短5.5 d、最長53.4 d，周期過長，影響產(chǎn)品交付，領導不滿，要求改進。

將某項目發(fā)現(xiàn)單位與移交單位廠核對故障周期的DPMO（Defects Per Million Opportunities，每百萬次采樣數(shù)的缺陷率）從508 200降低到101 640，改善約80%。

以數(shù)據(jù)為基礎，確定缺陷定義。某項目發(fā)現(xiàn)單位檢驗在ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）系統(tǒng)向移交單位開出1 條不合格通知單的時間，到移交單位領導落實責任的周期超過20 d，即為一次缺陷（圖1）。

圖1 缺陷部位定義

2.2 改善前流程梳理

進一步分析發(fā)現(xiàn)，核對周期主要包括T1 確認故障、T2 核實故障、T3 落實責任3 個環(huán)節(jié)（圖2）。

圖2 改善前流程

2.3 群策群力

2.3.1 明確問題，組建團隊

2020 年1—4 月，發(fā)現(xiàn)單位在某項目向移交單位共核對技術性故障61 條，從在ERP 系統(tǒng)開出不合格通知單到落實故障責任的平均核對故障周期為20.3 d（超過20 d 的31 條），最短5.5 d、最長53.4 d，通過多元回歸分析，發(fā)現(xiàn)“T2 核實故障”和“T3 落實責任”的貢獻率分別是67.6%和31.7%，合計占比99.3%，因此將“T2 核實故障”和“T3 落實責任”作為主要改善對象。

部門決定成立包含項目高級師/主任師/主管師、發(fā)現(xiàn)單位/移交單位質量管理人員與檢驗人員、信息化開發(fā)人員組成的聯(lián)合攻關團隊，通過梳理流程，明確造成“T2 核實故障”和“T3 落實責任”周期長的原因；并對問題產(chǎn)生的原因進行分析，確定關鍵原因并制定改進措施。

2.3.2 討論問題與困難

專項團隊圍繞“T2 核實故障”“T3 落實責任”階段進行頭腦風暴（本文以“T2 核實故障”為例進行介紹），共8 人進行討論，每人至少提2 條問題，收到問題21 條，經(jīng)合并整理后行成10 條問題（表1）。

表1 收集問題

2.3.3 分析問題，鎖定關鍵問題

團隊通過討論，將10 個問題分類，形成6 大類別，從問題的緊急程度和重要程進行投票，確認X21 缺乏監(jiān)控、X22 問題推諉、X25 流程不合理3 個關鍵問題（圖3）。

圖3 關鍵問題確定

2.3.4 提出潛在解決措施

針對鎖定的關鍵問題，團隊8 人每人提3 條措施，合并后形成12 條措施。團隊成員按照措施實施難易程度和實施后的效果高低對12 條措施投票，形成5 條擬采取的措施（圖4）。

圖4 提出潛在解決措施

2.3.5 群策群力推廣

按照類似方法，將“核實故障”流程的群策群力方法推廣應用到“落實責任”流程環(huán)節(jié)，確認其關鍵問題為X32 不愿承擔責任，解決措施1 條。

2.4 原因分析

團隊成員根據(jù)群策群力分析結果，完成了故障核對周期縮短的因果圖分析，確認關鍵問題共4 個（圖5）。

圖5 核對故障周期因果圖分析

2.5 有效措施匯總

匯總“核實故障”和“落實責任”階段提出的措施，形成措施矩陣。兩個階段共提出措施15 條，通過矩陣分析，重點實施6 項改進措施（圖6）。

圖6 有效措施匯總

2.6 分配與落實行動計劃（表2）

團隊成員根據(jù)擬定的有效措施，制定了專項行動，并明確了責任人。

2.7 關鍵因素、改善與控制（表2）

表2 行動計劃落實表

（1）增加監(jiān)控點和預警提醒。針對X21 缺乏監(jiān)控的關鍵問題，完善ERP3.0 故障核對流程：增加每個節(jié)點處置周期設置功能和自動提醒、超期預警功能，實現(xiàn)了在每個流程節(jié)點設置預警提醒時間，到期和超期故障發(fā)郵件提醒；同時在調度人員界面增加“監(jiān)控中心”模塊，調度人員可隨時對故障單處置情況進行查詢、監(jiān)督。

（2）信息化系統(tǒng)完善與績效考核雙管齊下。針對故障核對過程中的推諉扯皮問題，通過改進ERP3.0 故障核對流程，系統(tǒng)限制發(fā)表意見次數(shù)限定檢驗組長間故障單據(jù)流轉次數(shù)，超過4 次則故障直接升級進行處置；同時，通過修訂績效考核規(guī)定明確對推諉扯皮的考核要求，嚴禁推諉扯皮。通過故障責任裁決，屬于推諉扯皮的對單位進行績效考核。

（3）改進“相關人員發(fā)表意見”節(jié)點流程。改進ERP3.0 故障核對流程，明確由質控員在“相關人員發(fā)表意見”表態(tài)，將“相關人員發(fā)表意見”明確為專業(yè)廠質控員發(fā)表意見，如需咨詢其他人意見，由質控員組織線下溝通，達成一致后由質控員在“相關人員發(fā)表意見”表態(tài)。

（4）明確故障承認的主體。改進ERP3.0 故障核對流程，取消專業(yè)廠領導界面“駁回“按鈕，不允許專業(yè)廠領導駁回檢驗組已簽署故障。

2.8 項目改善效果

項目改善后，實際上將故障核對周期的DPMO 從508 200降低到33 300，改善93.4%（圖7）。

圖7 故障核對周期的時間序列圖

2.9 流程控制計劃

根據(jù)改善要點，在流程中增加系統(tǒng)監(jiān)控模塊及ERP 流程控制方法，對關鍵因素進行控制，項目的控制計劃如表3 所示。

表3 流程控制計劃數(shù)據(jù)單

3 結束語

通過對6 σ 項目的開展，團隊成員緊密合作，通過對數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析，找到了影響該問題的關鍵Xs，縮短了故障核對周期，為不合格處置周期整體的降低打好的基礎，提升了管理效能。