國電電力山東新能源開發(fā)有限公司 羅 普

隨著風(fēng)力發(fā)電智能化大數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程集控中心發(fā)展趨勢，作為遠(yuǎn)在一方受控端的風(fēng)電場，管理模式隨著獨立中心位置的改變發(fā)生了轉(zhuǎn)變，人員結(jié)構(gòu)由全員配置轉(zhuǎn)變?yōu)樯偃酥凳?，依然要面對較為數(shù)額龐大的風(fēng)電機組和專業(yè)繁多的升壓站設(shè)備，風(fēng)電場作為集控中心和電網(wǎng)調(diào)度中心超強大腦指揮下的靈活手臂，更需要將中樞神經(jīng)系統(tǒng)傳出的每一道指令執(zhí)行到位。作為風(fēng)電場站如何才能更好的保證員工門團結(jié)高效地協(xié)作，是每一名風(fēng)電場場站管理者所必須思考的。

風(fēng)電場站內(nèi)部管理存在的共性問題

風(fēng)電場多數(shù)地處偏遠(yuǎn)，人煙稀少，生活條件艱苦，工作環(huán)境相對封閉，人員思想不穩(wěn)定；機組占地區(qū)間大，管理區(qū)域廣，設(shè)備類型繁雜，穩(wěn)定性差，現(xiàn)場人員少，崗位人員配備不均衡，人員流動性大；從業(yè)人員年齡結(jié)構(gòu)、知識層次、工作經(jīng)驗參差不齊。多數(shù)跨行業(yè)跨專業(yè)，入場后思想轉(zhuǎn)變較慢，對新領(lǐng)域、新設(shè)備、新技術(shù)接收存在畏難情緒和惰性思想，工作低效，缺乏積極性和主動能力；相應(yīng)的管理制度不健全，多數(shù)生搬硬套火電、水電管理模式，未真正形成適合自身的管理方案和執(zhí)行體系，易造成水土不服，滋生矛盾。

管理方法

團結(jié)全員，奠定基礎(chǔ)。首先摸透員工及家庭狀況，捋順場站人員工作、生活關(guān)系，促進(jìn)人員溝通交流，結(jié)合崗位實際調(diào)研，疏導(dǎo)化解矛盾，解決員工個人工作生活中的困難和顧慮，在人員之間建立信任，傾注情感，獲得認(rèn)可。

建立組織架構(gòu)，構(gòu)筑核心。將人員結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行適配要結(jié)構(gòu)清晰，崗位層級分工明確的組織構(gòu)成，少人值守場站以運檢一體模式為例，配置崗位依次為場站長、安全（技術(shù)）專責(zé)、運檢班長、運檢員工四層組織結(jié)構(gòu)，將日常工作中的管理部署、監(jiān)督檢查、執(zhí)行落實實現(xiàn)全覆蓋。采取“定崗不定員”管理方法以應(yīng)對人員流動，崗位不隨人員變動而缺失，場站自主掌握補位，管理人員對崗位來往人員交接過程和質(zhì)量進(jìn)行把控，突出層次，以確保各項工作有序高效開展。

完善考評機制，深化內(nèi)涵。考察匯總?cè)珗龈黝惞ぷ?，將其?xì)化，按照勞動強度、工作時長、技術(shù)含量、作業(yè)環(huán)境等因素將各項常規(guī)工作量化積分，工作成效實行積分制公開公示，班組結(jié)合工作目標(biāo)和計劃外完成項對員工每天工作情況進(jìn)行考核評分，場站管理人員從工作效率、完成質(zhì)量、安全防護(hù)、物品損耗等方面進(jìn)行監(jiān)督核查，將月評分綜合匯總以月度績效的形式進(jìn)行兌現(xiàn)，最大限度的實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。

強化激勵，注入活力。除了績效調(diào)動職工積極性外，結(jié)合積分評比推選月度星級班員，年度評比推薦上級單位參加評先選優(yōu)活動。對班組采用彈性休假管理辦法，將工作業(yè)績中某項指標(biāo)作為班組考核點，如檢修工作中的風(fēng)機故障率、消缺時長等，或運行工作中廠用電率、兩票合格率等列入管理，完成指標(biāo)獎勵班組集體休假時間，未完成的進(jìn)行相應(yīng)的縮短。調(diào)動班組成員的集體榮譽感和比拼趕超意識。拓寬員工晉升渠道，從技術(shù)比武、職業(yè)發(fā)展通道、職稱評選、崗位競聘等方面進(jìn)行引導(dǎo)。

加強創(chuàng)新，提升品質(zhì)。創(chuàng)新工作是場站生產(chǎn)生活的有效調(diào)劑，可以引導(dǎo)員工開動思路，豐富視野。充分利用風(fēng)電從業(yè)人員專業(yè)多樣性特點，立足五小發(fā)明創(chuàng)造，見微知著，微創(chuàng)新帶動大改變，從安全、檢修、運行、繼電保護(hù)、自動化等專業(yè)著手成立QC小組和創(chuàng)新工作室，建立創(chuàng)新基金，以問題發(fā)起、方案討論、執(zhí)行落實、效果評價四個過程進(jìn)行組織全員參與，場站協(xié)助員工實現(xiàn)技術(shù)成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用，從技術(shù)層面到人員力量、物資采購都予以支持，跟蹤每項成果進(jìn)度，確保切實運用到生產(chǎn)工作中，轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，以創(chuàng)新工作為驅(qū)動提升員工創(chuàng)造力和成就感，形成帶動效應(yīng)。