李明子

2021年6月，東京奧運(yùn)會中國代表團(tuán)領(lǐng)獎裝備發(fā)布儀式舉行。

1984年夏天，中國代表團(tuán)第一次參加奧運(yùn)會，在洛杉磯炎熱的射擊賽場上，許海峰穿著臂上五道杠、胸前黃色“中國”字樣的國紅色梅花牌運(yùn)動服奪金，實(shí)現(xiàn)了中國在奧運(yùn)會上“零的突破”。人人都想來件“許海峰同款”，梅花牌成了那個時(shí)代的共同記憶。

三十七年后，東京奧運(yùn)會開賽第一天，中國射擊隊(duì)再奪首金，“00后”小將楊倩拿下女子10米氣步槍決賽金牌。64歲的許海峰隔空祝賀，在宣紙上用毛筆寫下“YYDS”，他們穿著安踏出品的同款“冠軍龍服”。

京東運(yùn)動數(shù)據(jù)顯示，在東京奧運(yùn)會正式開賽前兩天，京東上的運(yùn)動國潮品牌的整體成交額同比漲幅高達(dá)500%。淘寶直播ON MAP等機(jī)構(gòu)聯(lián)合發(fā)布的《2021潮流服裝報(bào)告》顯示，隨著2021年東京夏季奧運(yùn)會的舉辦與2022年北京冬奧會的臨近，國潮品牌正刮起“奧運(yùn)風(fēng)”。中國體育市場的快速崛起也引起了國際媒體的關(guān)注。早在2017年，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》發(fā)布的《中國開賽──崛起中的中國體育健身產(chǎn)業(yè)》第一次對中國體育產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了較為完整的梳理。該報(bào)告指出，伴隨中產(chǎn)崛起，體育消費(fèi)必將迎來市場紅利。

讓梅花運(yùn)動服在中國紅極一時(shí)的洛杉磯奧運(yùn)會，也是這家國牌走向沒落的起點(diǎn)。1980年代，隨著國門打開，以耐克為代表的國際品牌涌入中國，為打開在中國市場的知名度，各大品牌開始大范圍贊助國內(nèi)運(yùn)動員和國家隊(duì)，梅花在競爭中開始力不從心。

梅花（天津）體育用品有限公司后來撰文《梅花故事》對此回憶說，在洛杉磯奧運(yùn)會之后，梅花相繼拒絕了阿迪達(dá)斯、耐克和李寧的合作邀請，錯過了歷史機(jī)遇。

1989年，健力寶在廣東省三水投資建立運(yùn)動服裝有限公司，由退役的奧運(yùn)冠軍李寧全權(quán)打理。李寧為此重金挖走了梅花廠的廠長李紀(jì)鐸。在中國那個還需要用體育賽績向世界證明自己實(shí)力的年代，擁有106塊金牌的李寧是全民偶像，因此也就成了李寧品牌的最強(qiáng)背書。

在李寧起家的同時(shí)，1980年，耐克將進(jìn)入中國后的第一家生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)代表處設(shè)在了北京，卻將代工廠設(shè)在了2000多公里之外的福建省晉江市陳埭鎮(zhèn)。不久，耐克、阿迪等將代工廠搬到了莆田，在晉江留下了大批熟練技術(shù)工人，也就留下了晉江本土鞋業(yè)起步的“火種”。在此基礎(chǔ)上，當(dāng)?shù)赜楷F(xiàn)出3000多家制鞋工廠，它們大多數(shù)都是家庭作坊。

晉江鞋質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，很快就壟斷了北京市場，幾乎每天都有外地批發(fā)商到當(dāng)?shù)氐墓S門口蹲守，低價(jià)采購，倒手加價(jià)在一二線城市賣出。晉江生產(chǎn)的運(yùn)動鞋，當(dāng)時(shí)還叫旅游鞋，也不愁賣，但那只能算商品，還沒有形成品牌?！敝袏W盈谷（北京）體育科技有限公司董事長王奇對《中國新聞周刊》回憶說，他曾任中體廣告公司總經(jīng)理，在很長一段時(shí)間里，中體廣告作為國內(nèi)第一家體育廣告公司，曾是唯一一家可以代理各品牌贊助國家隊(duì)的公司。

在晉江，起初一枝獨(dú)秀的，是1989年創(chuàng)牌的匹克，其創(chuàng)始人因在其他領(lǐng)域積累了第一桶金，得以有資本投入規(guī)?；a(chǎn)，率先開始像耐克那樣流水線作業(yè)。當(dāng)時(shí)的泉州籃球少年都以能穿到一雙匹克運(yùn)動鞋而驕傲。與此同時(shí)，通過給海外訂單代工，眾多的晉江鞋廠老板也都先后完成了資本積累，面對還是一片藍(lán)海的中國運(yùn)動品牌市場，紛紛摩拳擦掌。

1980年代末期，丁世忠去北京為自家工廠的產(chǎn)品開拓銷售渠道。他發(fā)現(xiàn)，同樣品質(zhì)的晉江鞋只能賣18元一雙，有品牌的同類產(chǎn)品卻能價(jià)格翻倍。于是，回到晉江的丁世忠決心要樹立自己的品牌。

1991年，丁世忠與父兄一起正式成立安踏鞋廠，品牌寓意“安心創(chuàng)業(yè)，踏實(shí)做人”，丁世忠主管營銷。安踏深知它的品牌定位必須從市場中來。

晉江鞋企那時(shí)的經(jīng)營大多只停留在“提供商品批發(fā)”的層面。走在最前沿的匹克在各大城市設(shè)立品牌辦事處，派遣經(jīng)過培訓(xùn)的員工到崗，協(xié)調(diào)商品在商場柜臺的售賣。但當(dāng)時(shí)剛剛改革開放，各地都還保留計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，“辦事處”無法充分發(fā)揮作用。

創(chuàng)牌后的安踏，既沒有走批發(fā)零售的老路，也沒有選擇“辦事處”模式。經(jīng)過一段時(shí)間的摸索，安踏決定進(jìn)行分級經(jīng)銷，布局運(yùn)動鞋專營店，也包括商場專柜。到1998年底，安踏在全國布局了近2000個專營點(diǎn)。正是這套最初的銷售網(wǎng)絡(luò)，為后來安踏的每一次躍升打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2018年7月，福建晉江城市展館內(nèi)展示的一些企業(yè)品牌。圖/中新

1995年6月，當(dāng)時(shí)的國家體育總局制定了《1995-2010年國家體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展綱要》，指出中國體育產(chǎn)業(yè)要用十五年時(shí)間逐步建成適合社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，符合現(xiàn)代體育運(yùn)動規(guī)律、門類齊全、結(jié)構(gòu)合理、規(guī)范發(fā)展的現(xiàn)代體育產(chǎn)業(yè)體系?！毒V要》還寫道：學(xué)習(xí)和借鑒西方發(fā)達(dá)國家在體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方面的經(jīng)驗(yàn)和模式，是中國體育產(chǎn)業(yè)快速成長的捷徑。

與此同時(shí)，中國隊(duì)在奧運(yùn)會上也連創(chuàng)輝煌，金牌總數(shù)穩(wěn)定在第二軍團(tuán)的領(lǐng)軍位置上，這把中國體育事業(yè)拉上了發(fā)展快車道。1997年亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)重創(chuàng)了以外貿(mào)為主的陳埭鎮(zhèn)，而具有穩(wěn)健國內(nèi)銷售渠道的安踏比上一年?duì)I收還多了400萬元，1998年，安踏營收首次突破千萬。

亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)的打擊讓晉江民營企業(yè)家們清醒地意識到了品牌的重要性。1998年，晉江市委、市政府也將之前的“質(zhì)量立市”戰(zhàn)略改為“品牌立市”，激勵企業(yè)創(chuàng)中國馳名商標(biāo)，獎勵100萬元。在這一大背景下，起家于1987年的特步，在2001年創(chuàng)立了特步品牌，361°于2003年創(chuàng)立品牌，創(chuàng)辦于1983年的德爾惠也在2003年開始注重品牌營銷，與周杰倫簽約合作十余年。

而對于早已領(lǐng)先一步樹立了品牌的安踏來說，現(xiàn)在更急需的是知名度。就像耐克找到了喬丹，安踏也需要自己的英雄，并最終選定了孔令輝。

1999年，安踏聘請乒乓球世界冠軍孔令輝作為品牌代言人。

2000年9月悉尼奧運(yùn)會上，已經(jīng)是世乒冠軍的孔令輝再奪男乒單打冠軍，完成了個人大滿貫。伴隨電視轉(zhuǎn)播，孔令輝代言的安踏央視廣告“我選擇、我喜歡”深入人心，安踏終于等到了一炮而紅的機(jī)會。2000年，安踏的銷售額突破了 3億元。

晉江同行紛紛效仿安踏“體育明星+央視廣告”的營銷模式，東亞鞋服請了馬林，金萊克請了王楠，喜得龍甚至找來中國乒乓球教練蔡振華。王奇回憶，當(dāng)年最瘋狂時(shí)，央視五套最多接過50多個國內(nèi)鞋企廣告。這一行業(yè)當(dāng)時(shí)的繁榮，或者說是“泡沫”，略見一斑。

大戲才剛剛開幕，國內(nèi)體育用品產(chǎn)業(yè)的大洗牌即將開始。

2004年，李寧公司在香港上市，成為中國體育用品在境外上市的第一股。在此之前，它已經(jīng)完成了與健力寶和平分手、將公司總部遷往北京、以及李寧本人從公司離職，由職業(yè)經(jīng)理人接管等一系列將公司現(xiàn)代化的操作。

但上了市的李寧卻高興不起來。千禧年后，中國人均GDP開始快速上升，居民購買力提升。到2003年，中國人均GDP超過1000美元，消費(fèi)結(jié)構(gòu)向發(fā)展型、享受型升級。人們開始追求有品質(zhì)的生活，大城市里興起了一股運(yùn)動健身潮流。在國內(nèi)市場一直走中高端路線的耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌率先抓住了這股運(yùn)動時(shí)尚風(fēng)向。

在這種大勢下，全球體育用品巨頭耐克終于在進(jìn)入中國市場的22年后贏得了勝利，在2003年超越了李寧，終結(jié)了其連續(xù)9年中國銷售額第一的霸主地位。隨后，阿迪達(dá)斯也超過了李寧，成為市場第二。2005年，李寧以超過30%的營收增幅向前奔跑，卻仍被兩大國際巨頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。而在李寧身后，還有一眾國產(chǎn)品牌在瘋狂追趕。在這場競爭中，安踏漸漸脫穎而出，與李寧的距離越來越近。

但李寧尚顧不上身后的追趕，它更關(guān)心的是如何才能反超耐克？對此，耐克創(chuàng)始人菲爾·耐特曾表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來各個擊破?！爆F(xiàn)在很難還原李寧當(dāng)時(shí)對形勢的判斷，但從實(shí)際做法看，它的確開始學(xué)習(xí)耐克的打法，走運(yùn)動時(shí)尚路線，并抬高了價(jià)格，逐步放棄了原有的中低端大眾休閑體育市場。

當(dāng)時(shí)，安踏分析認(rèn)為，要想在市場上更進(jìn)一步，就同樣必須賦予品牌以精神內(nèi)涵，這樣才能有真正的生命力。在咨詢公司的建議下，安踏選擇了“草根”路線，基于此提出“永不止步”的品牌口號。時(shí)任安踏品牌總監(jiān)徐陽接受媒體采訪時(shí)表示，“永不止步”也代表著中國體育精神，如同阿迪達(dá)斯代表德國精神，耐克代表美國精神，安踏只有抓住中國體育精神，才有機(jī)會成為中國第一。

圍繞草根路線，安踏當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)產(chǎn)品定價(jià)也十分親民，大多在200～400元，比李寧產(chǎn)品低了20%～30%。安踏的差異化給自己營造了進(jìn)攻的機(jī)會，使其得以在中低端市場蠶食李寧份額。

就在一眾晉江企業(yè)紛紛找明星代言時(shí)，安踏卻將目光轉(zhuǎn)向了國內(nèi)體育聯(lián)賽的贊助。運(yùn)動品牌首先要與體育緊密捆綁，這其實(shí)是在早年耐克、李寧等品牌的經(jīng)歷中就已屢試不爽的成功法則。當(dāng)時(shí)，中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽（CBA）的贊助商從555牌香煙換到希爾頓，賽事商業(yè)前景并不明朗。在安踏之前，CBA主辦方已經(jīng)找過中國體育品牌市場前三名，均被拒絕。

2004年，安踏成為CBA聯(lián)賽唯一指定運(yùn)動裝備贊助商，這意味著球員如果穿個人代言品牌上場就必須另交一筆金額不菲的“贖腳費(fèi)”。

為了讓球員真正認(rèn)可安踏，愿意換下腳上的國際品牌，安踏趁機(jī)籌建了國內(nèi)體育用品行業(yè)首家運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，收集國際品牌所沒有的針對中國人的腳型數(shù)據(jù)，從技術(shù)硬件上擺脫對國外品牌的依賴。安踏對CBA的支持，打破了國際品牌壟斷國內(nèi)頂級賽事的格局。此后，安踏又長期贊助了中國男女排球聯(lián)賽、中國男女乒乓球超級聯(lián)賽等賽事，一度被稱為 “中國聯(lián)賽的發(fā)動機(jī)”。

2007年，安踏在香港上市。第二年，奧運(yùn)會開到了家門口，中國代表隊(duì)站上領(lǐng)獎臺時(shí)穿的卻是阿迪達(dá)斯?；蛟S受此觸動，根據(jù)2009年8月發(fā)表于《中國制衣》雜志上的一篇文章，安踏在當(dāng)年花6億元拿下了中國代表團(tuán)奧運(yùn)冠軍領(lǐng)獎服的獨(dú)家贊助。當(dāng)年的國慶60周年游行上，李寧本人作為奧運(yùn)冠軍代表登上花車，卻不得不穿上安踏贊助的服裝。

此時(shí)的李寧品牌還在時(shí)尚的路上越走越遠(yuǎn)。2010年，“90后李寧”開啟，決心“全面擁抱90后”，提出新口號：“讓改變發(fā)生（Make the change）”，并換掉了使用20年的logo?！?0后李寧”上市后全面提價(jià)，對標(biāo)一線城市的耐克和阿迪達(dá)斯。

但李寧的主動并未得到90后的回應(yīng)。美國“人均一雙”的耐克到了中國后基本成了高收入的象征，在90后消費(fèi)者心中，李寧仍無法與第一梯隊(duì)的耐克比肩，提高后的價(jià)格又讓剛剛步入經(jīng)濟(jì)獨(dú)立階段的90后望而卻步。不過，如果從歷史的眼光來看，李寧的調(diào)整本身并沒有錯，錯的只是時(shí)機(jī)，轉(zhuǎn)型得太早了。

2008年北京奧運(yùn)會的成功舉辦掀起一股運(yùn)動熱潮，各家運(yùn)動品牌都沉浸在行業(yè)高速增長的喜悅中，開始跑馬圈地，擴(kuò)張店鋪，增加生產(chǎn)線。過度爆發(fā)的投資熱情讓整個市場供大于求，超出了消費(fèi)者的購買能力，整個行業(yè)陷入了為期4年的庫存危機(jī)。

“各大品牌都在清庫存，市場上的體育用品門店到處哀鴻遍野，瘋狂打折，低價(jià)銷售，把品牌賣成了廉價(jià)商品，卻仍舊無人問津。打折甩賣只能帶來惡性循環(huán)。安踏首先嗅到危機(jī)，決定快速轉(zhuǎn)型，在零售終端進(jìn)行深度改革?！卑蔡ぜ瘓F(tuán)副總裁李玲說。

安踏店鋪原來的訂貨方式是批發(fā)商和加盟商訂貨，店鋪銷量如何，完全依賴批發(fā)商對市場的預(yù)判，但批發(fā)商對市場末端未必了如指掌。為此，安踏決定將當(dāng)時(shí)全國8000多家門店改成單獨(dú)訂貨模式，各家店鋪都能根據(jù)自己的商圈特色和銷售情況作出靈活采購，更貼近消費(fèi)者需求，同時(shí)增強(qiáng)了安踏對終端的控制能力。

2015年，安踏營收突破百億元，成為中國第一家跨入百億俱樂部的運(yùn)動品企業(yè)。

官方數(shù)據(jù)顯示，從2014年到2017年，中國體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模從1.35萬億元增長到2.2萬億元，到2018年總規(guī)模已接近翻番。而體育用品行業(yè)（包括運(yùn)動服、運(yùn)動鞋、運(yùn)動器材及相關(guān)體育產(chǎn)品的制造和銷售）作為體育產(chǎn)業(yè)中比重最大、開放度與競爭度最高的領(lǐng)域，保持了常年快速增長。2016年，中國體育用品行業(yè)達(dá)到 3077 億元，增長率為11.65%，連續(xù)三年保持兩位數(shù)增長。

安踏集團(tuán)執(zhí)行董事吳永華曾提出過一個“階段性重塑”理論：品牌到了一定周期就會老化，因此要在品牌沒老化之前，快速轉(zhuǎn)型。而安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO丁世忠則認(rèn)為，如果按照耐克的成長方式發(fā)展，永遠(yuǎn)不可能超過耐克，一定要想辦法彎道超車。安踏找到的法門，就是多品牌運(yùn)營。

應(yīng)對不同細(xì)分市場的挑戰(zhàn)，安踏采用了多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。”李玲解釋說。戶外運(yùn)動的發(fā)展與國民經(jīng)濟(jì)水平提升亦步亦趨。根據(jù)易觀發(fā)布的《2018 中國在線體育市場數(shù)字化升級年度綜合分析》，當(dāng)2012年，中國人均GDP超過6000美元時(shí)，跑步開始流行，當(dāng)2015年人均GDP超過8000美元后，騎行、滑雪的參與者開始增加。安踏收購運(yùn)營多品牌的每一步，似乎都踩中了節(jié)點(diǎn)。

2009年，安踏以6.5億港元從百麗國際手中收購了FILA在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)，這筆金額相當(dāng)于安踏2008年凈利潤的三分之二。多年后，F(xiàn)ILA用營收數(shù)據(jù)回應(yīng)了當(dāng)年高價(jià)收入的爭議。

2009年，安踏收購了FILA在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。

而FILA這個創(chuàng)立于1911年的意大利品牌能夠站穩(wěn)中國市場，得益于安踏耗時(shí)6年的培育。FILA最初進(jìn)入中國市場時(shí)，主打網(wǎng)球、滑雪、高爾夫等領(lǐng)域的專業(yè)產(chǎn)品，市場反饋并不理想。安踏收購FILA后，重新定位，以25～35歲的中等收入青年人群作為核心消費(fèi)者，剝離FILA的“專業(yè)”屬性，專注運(yùn)動時(shí)尚，以此填補(bǔ)安踏近些年來在中高端時(shí)尚運(yùn)動市場的空缺。為保持品牌調(diào)性，安踏也給了FILA足夠獨(dú)立的運(yùn)營空間，以至于很多消費(fèi)者甚至不知道FILA就是安踏旗下品牌。

安踏在FILA身上積累了國際品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)后，又陸續(xù)收購了英國戶外休閑、登山運(yùn)動品牌斯潘迪，日本功能性運(yùn)動品牌迪桑特、韓國戶外運(yùn)動品牌可隆體育等。

2019年，安踏聯(lián)合其他投資機(jī)構(gòu)，花費(fèi)46億歐元收購了芬蘭體育品牌亞瑪芬，這成了中國體育用品行業(yè)最大一筆跨國收購案。收購結(jié)束后安踏集團(tuán)持有57.85%的股權(quán)，成為亞瑪芬的主控方。

亞瑪芬的入局恰逢其時(shí)?！吨袊┙?jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告（2020）》數(shù)據(jù)顯示，2019年，中國冰雪產(chǎn)業(yè)規(guī)模在4235億元左右。隨著2022年冬奧會臨近，以及多項(xiàng)政策推動，行業(yè)對未來五年冰雪產(chǎn)業(yè)規(guī)模的預(yù)測是將超過8000億元。

亞瑪芬旗下的薩洛蒙、始祖鳥等13個品牌，在高山滑雪、越野滑雪、滑板、潛水等多個細(xì)分領(lǐng)域位居前列。安踏給亞瑪芬制定的發(fā)展目標(biāo)是，到2025年，實(shí)現(xiàn)5個10億歐元，并將亞瑪芬旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝以及其他品牌，打造成細(xì)分領(lǐng)域的全球第一。

但安踏的身后，并非一潭死水。2018年初紐約時(shí)裝周上，中國李寧的出場引爆社交網(wǎng)絡(luò)，選對“國風(fēng)+復(fù)古”路線的李寧產(chǎn)品終于脫胎換骨。這一年，李寧品牌也終于首次營收突破百億。

李寧為此蓄謀已久。2014年，奧運(yùn)冠軍李寧回歸公司。在成立25周年之際，李寧品牌重啟了“一切皆有可能”的口號。2015年，李寧公司收入70.89億元，現(xiàn)金凈額為凈流入6.87億元，實(shí)現(xiàn)自2011年來的首次扭虧為盈。

北京一家回力鞋專賣店。圖/視覺中國

整個國產(chǎn)體育用品行業(yè)也開始了新一輪的發(fā)力：停產(chǎn)11年的梅花運(yùn)動服在2015年重出江湖，加入了國貨復(fù)古大潮。2016年，上海大孚橡膠家的飛躍膠鞋也蹭了波熱度，推出與百事可樂、漫威、中興手機(jī)等品牌的聯(lián)名款。創(chuàng)立于1953年的國產(chǎn)老牌回力也正式回歸，999元的膠底鞋在打上“回天之力”的漢字后瞬間售罄。

與此同時(shí)，三個酷愛運(yùn)動、藝術(shù)和科技的年輕人在上海創(chuàng)立了高端設(shè)計(jì)師運(yùn)動品牌“粒子狂熱”。2019年，粒子狂熱成為皮劃艇、賽艇、龍舟等國家三支水上運(yùn)動隊(duì)的服裝合作贊助商。2021年東京奧運(yùn)會賽艇女子四人雙槳上，中國組合崔曉桐、呂揚(yáng)、張靈和陳云霞穿著粒子狂熱的紅色戰(zhàn)袍，以領(lǐng)先第二名6秒的成績強(qiáng)勢奪冠，這家新銳運(yùn)動品牌隨之破圈亮相。

耐克在北美的死對頭、加拿大瑜伽服品牌lululemon也于2016年正式在中國開店，到2021年12月，其在中國大陸的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到65家。

2021年上半年，安踏集團(tuán)以228.12億元的營收超過了阿迪達(dá)斯中國的183億元。年中，安踏市值也一度突破5000億港元大關(guān)，成為僅次于耐克的全球市值第二的運(yùn)動品牌。

趙相林對安踏市值超過阿迪達(dá)斯并不意外。身為體育產(chǎn)業(yè)管理專家、廣州雙魚體育用品集團(tuán)有限公司副董事長，他對國內(nèi)的體育用品產(chǎn)業(yè)保有長期深入的觀察。他對《中國新聞周刊》解釋說，阿迪達(dá)斯本就與行業(yè)第一的耐克存在很大差距，近年來又因子品牌銳步虧損等原因在全球市場表現(xiàn)不佳，lululemon的市值也曾超過阿迪達(dá)斯。而耐克采用的是“輕資產(chǎn)”模式，即將產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和零售外包，自身主要聚焦設(shè)計(jì)開發(fā)與市場推廣。耐克在品牌IP上的巨大投入，也為自己帶來了高溢價(jià)率。反觀國內(nèi)品牌，核心IP價(jià)值還不夠高，附加值少，溢價(jià)率低，總體來說，“我們與行業(yè)公認(rèn)領(lǐng)頭羊耐克的距離還是很大的。”

安踏則選擇將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售全掌握在自己手中，毛利率并不算低。根據(jù)安踏財(cái)報(bào)，集團(tuán)子品牌中FILA毛利率最高，為70.5%，迪桑特、可隆體育等品牌綜合毛利率能達(dá)到64.5%，定價(jià)最為親民的主品牌安踏仍能保持41.6%的毛利率，主要得益于安踏在供應(yīng)鏈管理上的高效率和低成本。而在品牌溢價(jià)能力還不高時(shí)，為獲取更大競爭優(yōu)勢，安踏需要對市場與渠道有更精準(zhǔn)的把握。

2020 年 8 月，安踏公布了DTC轉(zhuǎn)型（直面消費(fèi)者）計(jì)劃，第一期將把占品牌店總數(shù) 35% 的門店變成自己的門店，涉及南京、上海、武漢、西安、浙江等 11 個省市的 3500 家門店、11 家大經(jīng)銷商。

安踏集團(tuán)副總裁李玲表示，通過運(yùn)營FILA積累的直營經(jīng)驗(yàn)表明，精簡渠道架構(gòu)，減少了經(jīng)銷商中間環(huán)節(jié)，既可以節(jié)省渠道成本，又能通過分析直營門店一手消費(fèi)數(shù)據(jù)，有針對性地提供服務(wù)，從而提高效率。

2021年正好是安踏集團(tuán)創(chuàng)立三十周年。12月18日，該集團(tuán)舉辦了“安踏30+”主題活動，發(fā)布了未來十年戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。安踏表示，今后每年將投入幾億元深入推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過消費(fèi)者大數(shù)據(jù)，研究消費(fèi)趨勢，打造賦能消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)造、上下游伙伴互聯(lián)互通的數(shù)字化平臺，全面提升服務(wù)消費(fèi)者、組織、社會和合作伙伴的運(yùn)營效率。

“體育本身沒有國界，體育資源也沒有國界，想要在中國本土市場打贏國際品牌，其實(shí)需要在全球市場提高占有率?！壁w相林分析說。他指出，中國消費(fèi)者同樣關(guān)注國際體育明星所選擇的品牌，而耐克等國際品牌可以利用其在全球市場的優(yōu)勢，與更有影響力的體育明星合作，從而占領(lǐng)中國市場消費(fèi)者的心智。

安踏更大的野心，正是通過安踏主品牌出海和亞瑪芬打通全球市場。而亞瑪芬已經(jīng)在海外建立的品牌影響力和銷售網(wǎng)絡(luò)，將成為安踏獨(dú)步全球的最強(qiáng)外掛。

未來，專業(yè)運(yùn)動、時(shí)尚運(yùn)動、戶外運(yùn)動三大差異化品牌群將形成安踏的三條增長曲線。其中，安踏品牌將繼續(xù)推進(jìn)“專業(yè)為本、品牌向上”的5年發(fā)展戰(zhàn)略和24個月贏領(lǐng)計(jì)劃，夯實(shí)中國運(yùn)動品牌領(lǐng)導(dǎo)者的地位，加速布局全球市場。FILA定位高端運(yùn)動時(shí)尚品牌領(lǐng)導(dǎo)者;迪桑特DESCENTE定位高端專業(yè)高質(zhì)感運(yùn)動品牌領(lǐng)導(dǎo)者;可隆體育KOLON SPORT定位戶外生活方式品牌領(lǐng)導(dǎo)者，到2030年，將這三個品牌的中國市場打造為各自在全球的標(biāo)桿市場。屆時(shí)，安踏將實(shí)現(xiàn)“讓全球品牌在中國深入發(fā)展，讓安踏品牌代表中國運(yùn)動品牌，由中國走向世界。”

《全民健身計(jì)劃（2021—2025年）》指出，到2025年，全民健身公共服務(wù)體系更加完善，帶動全國體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模達(dá)到5萬億元。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2019年，中國體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模為2.95萬億元。這意味著，未來五年間，國內(nèi)體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模復(fù)合年均增長率約為9.2%。

從這個意義來說，中國體育用品行業(yè)的黃金時(shí)代還遠(yuǎn)未到來。

2021年10月，安踏兒童冬奧大秀登陸上海時(shí)裝周。

（參考書目：王心磊《安踏：永不止步》）