文/崔紅（上海醫(yī)藥集團(tuán)青島國風(fēng)藥業(yè)股份有限公司）

面對不斷變化的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，各企業(yè)紛紛提高了重視財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部績效考核的程度[1]。然而，在具體的管理工作中，許多企業(yè)卻出現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部績效考核上的問題，而讓企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益?zhèn)涫苡绊?，并制約著現(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。所以，現(xiàn)代企業(yè)便應(yīng)積極深入分析這二者的問題，并提出有效的改善舉措，以快速適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢[2]。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理、績效考核的重要聯(lián)系分析

（一）績效考核在財(cái)務(wù)管理中的重要作用

績效考核指的主要就是準(zhǔn)確評(píng)價(jià)企業(yè)部門及其員工的業(yè)績，并反饋財(cái)務(wù)管理成果。唯有做好績效考核，才能讓管理者全方位了解企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營情況，并以此來完善內(nèi)部的激勵(lì)約束管理制度，并促進(jìn)各部門和財(cái)務(wù)部門的溝通協(xié)作，讓企業(yè)全面提高自身經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理、總體業(yè)績水平[3]。對部門及其員工，從設(shè)置好的績效目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合考核測評(píng)，充分明確開支的可行性及具體利用情況，進(jìn)而科學(xué)配置企業(yè)資源。同時(shí)，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中，必須依賴人資管理。為了公平公正地設(shè)置、調(diào)節(jié)員工工資體系結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)起員工的熱情及創(chuàng)造性，讓員工可以在自己的崗位上提升業(yè)績及報(bào)酬水平，則特別需要充分發(fā)揮出績效考核應(yīng)有的作用。基于有效的績效考核，能夠改善員工工資結(jié)構(gòu)，靈活調(diào)整員工工資?；凇岸鄤诙嗟谩钡目冃Ч芾砝砟睿寖?nèi)部員工工資聯(lián)系上相應(yīng)部門業(yè)績乃至企業(yè)盈利情況[4]。在這樣的績效考核下，便可以優(yōu)化管理企業(yè)財(cái)務(wù)（具體組織設(shè)置見圖1），讓員工主動(dòng)投入到工作之中，來全方位改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理效果。在完善的績效考核下，提前規(guī)劃好評(píng)價(jià)指標(biāo)，并及時(shí)妥善處理事中問題，并在事后科學(xué)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營綜合業(yè)績，再融合評(píng)價(jià)結(jié)果與激勵(lì)、薪酬制度，為績效考核、預(yù)算管理提供新的行為導(dǎo)向制度，并以此來改善財(cái)務(wù)管理效果。

圖1 企業(yè)財(cái)務(wù)部

（二）財(cái)務(wù)管理需輔助制定考核標(biāo)準(zhǔn)

在績效考核中，財(cái)務(wù)指標(biāo)存在可量化優(yōu)勢?；谪?cái)務(wù)指標(biāo)來考核企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)及經(jīng)營情況，能夠以貨幣的形式加以計(jì)量，所以，顯露出非財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有的貨幣化特征[5]。而基于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，則能有效彌補(bǔ)通過財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量不了的有關(guān)缺陷。在具體的運(yùn)用中，需要基于財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)這兩種指標(biāo)的結(jié)合來展開考核工作。在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)屬于制定績效考核有關(guān)指標(biāo)的一大關(guān)鍵依據(jù)來源，所以財(cái)務(wù)管理極為重要。同時(shí)，在財(cái)務(wù)管理中，還會(huì)牽涉到企業(yè)的具體利潤收益、整體資產(chǎn)。而基于績效考核，又可以幫助企業(yè)從某種程度上改善財(cái)務(wù)狀況。因此，企業(yè)基于財(cái)務(wù)管理，也可以讓企業(yè)更有效地發(fā)揮績效考核指標(biāo)的作用，讓企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)更多的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)，也即企業(yè)對于績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，需要依賴財(cái)務(wù)管理所做的輔助工作。

（三）實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)需依賴預(yù)算管理

在當(dāng)今企業(yè)內(nèi)，財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的預(yù)算管理環(huán)節(jié)所起的作用非常關(guān)鍵。企業(yè)唯有在前期有效展開預(yù)算管理，才可全面實(shí)現(xiàn)既定的各種戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)。在財(cái)務(wù)預(yù)算中，會(huì)分解戰(zhàn)略目標(biāo)至具體的部門，以便各個(gè)部門完成所定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)而全面提高企業(yè)的實(shí)際利潤。在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，與預(yù)算管理一致的是，績效管理也會(huì)對總績效指標(biāo)加以分配，并形成各種層次、級(jí)別的細(xì)化績效量化指標(biāo)，并下達(dá)至具體部門，再深化分配至企業(yè)個(gè)體（見圖2）。然后，按員工工作表現(xiàn)狀態(tài)、能力水平、專業(yè)素養(yǎng)等，一起得出部門績效，并結(jié)合分配目標(biāo)值來實(shí)施績效考核工作。

圖2 績效管理流程框圖

二、企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理、績效考核問題

（一）財(cái)務(wù)管理、績效考核工作人員素質(zhì)良莠不齊

在很多企業(yè)當(dāng)中，財(cái)務(wù)工作者、眾多執(zhí)行考核者往往能力差別巨大，并沒有管控好考核及戰(zhàn)略理解方向角度，很難真正統(tǒng)一意見。一般財(cái)務(wù)人員并沒有涉足項(xiàng)目，所以不甚了解項(xiàng)目的整個(gè)頂層設(shè)計(jì)、運(yùn)營、布局、未來發(fā)展，有的時(shí)候會(huì)犯數(shù)據(jù)分析的錯(cuò)。而績效考核者也并不了解業(yè)務(wù)，在具體的考核時(shí)也會(huì)理解片面，很難讓評(píng)定過程切實(shí)客觀并極具說服力。

（二）未及時(shí)展開績效考核、無量化指標(biāo)

在績效考核上，業(yè)務(wù)類別相對復(fù)雜，且每項(xiàng)專業(yè)業(yè)務(wù)均存在獨(dú)特性，故此對于業(yè)績考核、業(yè)務(wù)劃分方面，依舊帶有主觀判斷性質(zhì)，會(huì)借助于考核執(zhí)行者作出的判斷，很難真正讓建議切實(shí)公平統(tǒng)一。同時(shí)，眾多績效考核者往往并無必要的業(yè)務(wù)背景，而讓各業(yè)務(wù)線考核明顯不夠平衡。一旦執(zhí)行不力，則極易在考核執(zhí)行人和業(yè)務(wù)協(xié)作部門、被考核人間出現(xiàn)矛盾糾紛，而打擊部門和其員工的整體積極性。在設(shè)置考核指標(biāo)上，部分指標(biāo)還彼此制約。但是，在具體的考核中，卻常常僅會(huì)考慮某個(gè)指標(biāo)，卻一度忽略了有關(guān)的指標(biāo)，常常讓業(yè)務(wù)部在一味地實(shí)現(xiàn)某指標(biāo)時(shí)卻總是忘了還有其余指標(biāo)存在，而影響到企業(yè)利益。另外，也未及時(shí)反饋績效考核結(jié)果，而讓有關(guān)的被考核對象不能夠立刻了解考核的實(shí)際進(jìn)度以及業(yè)績所造成的具體影響。

（三）財(cái)務(wù)核算與管理需求不符

第一，在企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)核算時(shí)，一般會(huì)重點(diǎn)關(guān)注外部存在的法律法規(guī)，卻一度忽略了內(nèi)部管理工作。所以，內(nèi)部數(shù)據(jù)分析往往并不精細(xì)、針對性弱。在財(cái)務(wù)體系規(guī)劃的數(shù)據(jù)口徑，與管理需要并不適合，極有可能帶給管理層不正確的信息。第二，做出的財(cái)務(wù)核算往往偏向于事后核算，在滯后信息反饋的影響下，很難獲得可支撐業(yè)務(wù)分析的信息，而對不同的業(yè)務(wù)線、業(yè)績不能做到科學(xué)考核。所以，只有在具體的績效考核過程中，方才明白有些數(shù)據(jù)實(shí)際上是有用的，但如果再一次核算的話，便會(huì)既耗時(shí)又耗力。第三，一般會(huì)計(jì)人員都是學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)專業(yè)的，缺少業(yè)務(wù)背景，往往并不熟悉整個(gè)業(yè)務(wù)流程，難以準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)線上的重要節(jié)點(diǎn)，而反饋回來和實(shí)際情況有別的信息。

（四）財(cái)務(wù)管理、績效考核嚴(yán)重脫離經(jīng)營目標(biāo)

在現(xiàn)代企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理、績效考核都需要服務(wù)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)。一般而言，企業(yè)需要緊跟外部環(huán)境的改變而靈活調(diào)整戰(zhàn)略。一旦外部環(huán)境出現(xiàn)變化，企業(yè)就應(yīng)及時(shí)改變戰(zhàn)略，并靈活調(diào)整設(shè)置的核算、考核領(lǐng)域指標(biāo)，讓其和企業(yè)戰(zhàn)略保持統(tǒng)一，并服務(wù)于企業(yè)，讓其順利實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。但是，當(dāng)前一些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略發(fā)展、績效考核的各個(gè)部門，一般都是各自為政，毫無系統(tǒng)性。譬如，在對部門績效展開考核時(shí)，往往以人資管理、被考核對象為直接主導(dǎo)，并不涉及財(cái)務(wù)，而未隨之更改整個(gè)財(cái)務(wù)體系的有關(guān)設(shè)置，考核部門常常會(huì)得到錯(cuò)誤的信息數(shù)據(jù)，或者根本就獲取不了等，進(jìn)而讓最終結(jié)果備受影響。

三、企業(yè)改進(jìn)財(cái)務(wù)管理、績效考核的對策

（一）細(xì)致梳理業(yè)務(wù)流程

在提出財(cái)務(wù)管理、績效考核的具體方案前，需要細(xì)致了解、梳理企業(yè)業(yè)務(wù)的性質(zhì)、整個(gè)流程。在具體規(guī)劃方案系統(tǒng)之前，企業(yè)需要細(xì)致梳理各專業(yè)部門及其業(yè)務(wù)流程，全面了解其和自身戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、難易程度、貢獻(xiàn)、意義，并科學(xué)評(píng)判存在的既有員工基本需求、發(fā)展?fàn)顩r，以便收集到有效的客觀性質(zhì)依據(jù)。此外，企業(yè)還應(yīng)跨出專業(yè)、部門的局限，積極組織各種培訓(xùn)活動(dòng)，并且讓各部門之間更充分地溝通交流業(yè)務(wù)，大力培養(yǎng)更多的懂業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)，又懂考核的優(yōu)秀綜合性人才，并大力規(guī)避在理解有誤情況下而不能統(tǒng)一信息收集的現(xiàn)象。此外，還宜熟知業(yè)務(wù)總體流程、培訓(xùn)活動(dòng)，并深入了解各業(yè)務(wù)、各崗位的實(shí)質(zhì)與存在的必要性，再分析其在促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)上的貢獻(xiàn)，進(jìn)而在提出績效考核方案時(shí)，科學(xué)確定需涉及的指標(biāo)和其賦予的權(quán)重，讓考核可以真正引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，并且服務(wù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。而唯有詳細(xì)了解企業(yè)業(yè)務(wù)、專業(yè)知識(shí)，才可以提供在制定制度、設(shè)計(jì)流程時(shí)必要的參考依據(jù)，進(jìn)而防止出現(xiàn)矛盾，并縮減溝通成本。

（二）完善考核機(jī)制并量化考核指標(biāo)

在績效考核中，需要盡量讓主觀類型考核指標(biāo)適度數(shù)據(jù)化，以改善考核可執(zhí)行性、充分規(guī)避糾紛、質(zhì)疑。同時(shí)，還要在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向下，提出公平合理的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)，并充分明確不同業(yè)務(wù)線業(yè)績的參考評(píng)價(jià)依據(jù)，以避免人為主觀判斷、平均主義。

此外，還要基于制度的形式，明確考核依據(jù)、可能歧義、核算規(guī)則、部門責(zé)任、執(zhí)行步驟。對于被考核人，需要明確告知考核制度并嚴(yán)格落實(shí)，盡量避免協(xié)作部門出現(xiàn)矛盾或讓制度流于形式。所以，企業(yè)需要在績效管理中，注意嚴(yán)格執(zhí)行落實(shí)相關(guān)制度，并成立績效管理工作委員會(huì)，以及時(shí)處理執(zhí)行環(huán)節(jié)上的矛盾糾紛，結(jié)合考核數(shù)據(jù)，防止人為因素誘發(fā)出不公平、不客觀的現(xiàn)象。

（三）完善財(cái)務(wù)核算體系并共享信息

在財(cái)務(wù)核算中，既要達(dá)到有關(guān)法律、準(zhǔn)則要求，做好報(bào)表并依法納稅，又需要財(cái)務(wù)根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，盡量精細(xì)化核算業(yè)務(wù)，以滿足業(yè)務(wù)分析和考核要求，并借助大數(shù)據(jù)、信息科技成果，全面整合資源，來互通、共享財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員的信息數(shù)據(jù)。這么一來，便可以及時(shí)向業(yè)務(wù)、績效核算部門明確反饋信息，以便各業(yè)務(wù)單位可及時(shí)知道成效和其帶給業(yè)績的各種影響。通過完善的核算體系，結(jié)合會(huì)計(jì)核算過程和整個(gè)業(yè)務(wù)體系，及時(shí)反饋信息給被考核方，而消除被考核方事后從主觀上提出的質(zhì)疑。通過有效的信息，可將業(yè)務(wù)結(jié)合到經(jīng)營目標(biāo)上，并且讓業(yè)務(wù)部門涉足經(jīng)營管理。此外，在信息透明的情況下，還可及時(shí)消除誤解、矛盾。

基于預(yù)算管理體系，嚴(yán)控各項(xiàng)可控支出。在部門預(yù)算中，應(yīng)認(rèn)真分析不同業(yè)務(wù)線的情況，劃分清楚必須費(fèi)用，并且注意控制好非經(jīng)營性支出。再結(jié)合各業(yè)務(wù)線上的預(yù)算，規(guī)劃好績效指標(biāo)，聯(lián)系上績效考核和預(yù)算并加以量化。另外，還要讓財(cái)務(wù)人員提前涉足項(xiàng)目或業(yè)務(wù)，以提升財(cái)務(wù)核算結(jié)果的準(zhǔn)確性、增強(qiáng)績效考核過程的針對性。

（四）科學(xué)分析財(cái)務(wù)并強(qiáng)化事后考核溝通

在財(cái)務(wù)分析中，不可以只是簡單地列出、分析數(shù)據(jù)，而需要結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營實(shí)際，來分析歷史數(shù)據(jù)、實(shí)際行情，做出有依據(jù)的預(yù)測，進(jìn)而給考核、后續(xù)經(jīng)營決策提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐。同時(shí)，企業(yè)還要充分利用財(cái)務(wù)分析來實(shí)施績效考核，不可以簡單地查看財(cái)務(wù)部門核算數(shù)據(jù)，而應(yīng)按財(cái)務(wù)分析所得結(jié)果展開全面考核工作。

基于事后做出的溝通和反饋，讓制度、方案同步于業(yè)務(wù)發(fā)展，并促進(jìn)經(jīng)營與管理。此外，還應(yīng)融合財(cái)務(wù)監(jiān)管與考核，并從中結(jié)合財(cái)務(wù)審計(jì)，充分規(guī)避經(jīng)營管理中產(chǎn)生的浪費(fèi)。同時(shí)，在人資管理中，也需要充分利用績效管理，及時(shí)知曉多方面評(píng)價(jià)機(jī)制及方案效果、員工情緒，給制度、方案改進(jìn)提供參考依據(jù)。

四、結(jié)語

總之，在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，很有必要做好管理財(cái)務(wù)、考核績效的工作。所以，企業(yè)應(yīng)高度重視財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部績效考核的不足及問題，并及時(shí)采取行之有效的改進(jìn)措施，來全面細(xì)化財(cái)務(wù)管理步驟、落實(shí)管理責(zé)任，基于有效的財(cái)務(wù)績效考核來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。