□文/戚 妙

（重慶師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 重慶）

［提要］ 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力也在不斷加劇，而績(jī)效考核對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力具有相當(dāng)重要的作用，員工的全面績(jī)效客觀地體現(xiàn)人力資本在企業(yè)中的價(jià)值，如何對(duì)員工進(jìn)行合理的績(jī)效考核是企業(yè)所關(guān)心的問題。本文結(jié)合某教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的員工特征和關(guān)鍵指標(biāo)考核方法，建立績(jī)效考核指標(biāo)體系，并采用層次分析法對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算分析和評(píng)價(jià)，最后提出績(jī)效考核實(shí)施方法和運(yùn)用建議。

一般情況下，績(jī)效考核是反映員工工作態(tài)度、工作能力等素質(zhì)的重要標(biāo)準(zhǔn)，良好的績(jī)效考核體系可以給予員工更充足的工作信心，督促員工改正出現(xiàn)的某些錯(cuò)誤，幫助員工獲得個(gè)人的成長(zhǎng)，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。我國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核體系尚不健全，主要在于其績(jī)效管理基礎(chǔ)薄弱，且高層管理者的專業(yè)素養(yǎng)較低，這不利于正確評(píng)估人力資本對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值以及提升空間。本文把績(jī)效評(píng)價(jià)的理論研究落實(shí)到教育行業(yè)的實(shí)際案例中，選用層次分析法研究某教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀，剖析問題并提出建議，以期促進(jìn)企業(yè)取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）績(jī)效考核對(duì)員工的影響。畢小青從績(jī)效考核和員工創(chuàng)新的關(guān)系進(jìn)行研究，認(rèn)為企業(yè)普遍采用的管理工具有績(jī)效考核，但不同的績(jī)效考核方法對(duì)員工造成的影響各異。李海指出績(jī)效考核不僅能夠及時(shí)反映出員工的工作狀態(tài)和工作質(zhì)量，完備的績(jī)效考核制度還可以為公司的資源調(diào)配工作提供參考。常濤在其研究中指出，影響分配公平的通常是績(jī)效考核結(jié)果，績(jī)效考核及其相關(guān)激勵(lì)都會(huì)影響到員工的分配公平感。

（二）層次分析法在績(jī)效考核中的應(yīng)用。尹來華運(yùn)用層次分析法確定員工績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重，構(gòu)建了一套完善的石油企業(yè)員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系。王巍通過層次分析法來確定企業(yè)員工績(jī)效評(píng)價(jià)中的權(quán)重，以某企業(yè)為例明確了員工績(jī)效考核過程中指標(biāo)的排序問題。鄭忻利用專家調(diào)研和層次分析法建立高等院校教師考核體系的新方法，結(jié)果證實(shí)上述方法符合學(xué)校的考核目標(biāo)和發(fā)展預(yù)期。

從已有文獻(xiàn)來看，大部分學(xué)者已經(jīng)對(duì)如何建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有較為深層次的研究，為本文研究某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的員工績(jī)效評(píng)價(jià)提供思路和啟示，但仍有邊際改進(jìn)和發(fā)展的空間，本文可能存在的邊際貢獻(xiàn)表現(xiàn)為將層次分析法納入到具體某一行業(yè)來考察績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性，確保研究結(jié)果的有效性。

表1 RI取值一覽表

表2 準(zhǔn)則層C對(duì)目標(biāo)層G的判斷矩陣

表3 方案層A對(duì)準(zhǔn)則層C1的判斷矩陣

表4 方案層A對(duì)準(zhǔn)則層C2的判斷矩陣

表5 方案層A對(duì)準(zhǔn)則層C3的判斷矩陣

二、層次分析法原理

層次分析法（AHP）是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家薩蒂于20世紀(jì)70年代初提出的一種權(quán)重決策分析方法，主要是將與決策有關(guān)的因素分解為目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，并在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性、定量相結(jié)合分析，其主要特點(diǎn)表現(xiàn)為系統(tǒng)化、層次化。建立層次分析法AHP模型的主要步驟如下：

（一）構(gòu)建由目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層組成的結(jié)構(gòu)模型。分析目標(biāo)問題所涉及的相關(guān)因素，在分析因素內(nèi)在關(guān)系的基礎(chǔ)上構(gòu)造一個(gè)因素間相互連接的遞階層次結(jié)構(gòu)，從高到低依次為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層。目標(biāo)層是我們根據(jù)需要解決的實(shí)際問題確定的總目標(biāo)；準(zhǔn)則層是為了實(shí)現(xiàn)確定的總目標(biāo)而制定的各種概括性的準(zhǔn)則；方案層是在各種準(zhǔn)則細(xì)化基礎(chǔ)上擬定的各種解決方案。

（二）構(gòu)建兩兩比較判斷矩陣。根據(jù)建立的遞階層次結(jié)構(gòu)，在每個(gè)單層次結(jié)構(gòu)中，假定目標(biāo)因素為G，與相應(yīng)的有關(guān)因素指標(biāo)A1，A2，…，An有支配關(guān)系，通過兩兩對(duì)比各因素指標(biāo)Ai對(duì)Aj的優(yōu)劣，選取1～9及其倒數(shù)作為評(píng)判因素相對(duì)優(yōu)劣順序的標(biāo)度并建立判斷矩陣C。

（三）計(jì)算單一準(zhǔn)則下各相關(guān)因素的權(quán)重。根據(jù)判斷矩陣，計(jì)算相對(duì)目標(biāo)因素各相關(guān)因素的相對(duì)優(yōu)劣順序的權(quán)值。計(jì)算判斷矩陣C的最大特征根λmax和經(jīng)過歸一化處理后的特征向量W=［ω1，ω2，...，ωn］T。那么，只需要求解最大特征根方程：CW=λmaxW，然后將特征向量W作歸一化處理，并將歸一化處理后的特征向量作為本層次相關(guān)因素A1，A2，…，An對(duì)于目標(biāo)因素G的權(quán)重。

（四）進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。進(jìn)行矩陣一致性檢驗(yàn)，以此證明賦予的權(quán)重是合理的、可以接受的。當(dāng)CR≤0.1時(shí)，比較矩陣的一致性是可接受的；當(dāng)CR＞0.1時(shí)，比較矩陣需要做出適當(dāng)調(diào)整。

其中，RI為平均隨機(jī)一致性指標(biāo)，1～10階矩陣的RI值見表 1。（表 1）

三、基于層次分析法的員工績(jī)效考核

表6 一致性檢驗(yàn)一覽表

表7 最終考核參照表

（一）制定績(jī)效考核指標(biāo)的遞階層次結(jié)構(gòu)。本文結(jié)合某教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)和自身特征，參照有關(guān)知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)體系的研究成果和關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)計(jì)了考核方法。（1）工作能力：團(tuán)隊(duì)協(xié)作、主動(dòng)高效、客戶意識(shí)。（2）工作素質(zhì)：專業(yè)能力、協(xié)調(diào)能力、組織能力。（3）工作業(yè)績(jī)：銷售收入、完成質(zhì)量、工作數(shù)量。

（二）建立兩兩比較判斷矩陣。為了構(gòu)造判斷矩陣，本文通過專家咨詢和員工投票，最終確定了兩兩比較判斷矩陣，見表2～表 5。（表 2、表 3、表 4、表 5）

（三）計(jì)算各相關(guān)因素的權(quán)重。根據(jù)上面建立的兩兩比較判斷矩陣，通過Matlab編程可以求出判斷矩陣的特征向量以及最大特征根，以此來表現(xiàn)相對(duì)于上一層某因素而言，本層次各因素的重要性。

W0=［0.750，0.087，0.162］T，由此可見準(zhǔn)則層對(duì)目標(biāo)層的比重分別為75%、8.7%、16.2%，λmax（0）=3.006；

W1=［0.068，0.146，0.786］T，由此可見工作能力中三個(gè)指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)分別為6.8%、14.6%、78.6%，λmax（1）=3.111；

W2=［0.640，0.306，0.054］T，由此可見工作素質(zhì)中三個(gè)指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)分別為64%、30.6%、5.4%，λmax（2）=3.107；

W3=［0.596，0.347，0.058］T，由此可見工作業(yè)績(jī)中三個(gè)指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)分別為59.6%、34.7%、5.8%，λmax（3）=3.023。

（四）進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。當(dāng) λma（x0）=3.006時(shí)，由可以計(jì)算出

由平均隨機(jī)一致性指標(biāo)可知，當(dāng)n=3時(shí)，RI=0.58，由CR=可以計(jì)算出由于所求得的CR值小于0.1，所以比較矩陣滿足一致性要求，所求得的權(quán)重也是有效的。同理得出“工作能力”、“工作素質(zhì)”、“工作業(yè)績(jī)”比較矩陣也滿足一致性要求，所得的權(quán)重也同樣有效，計(jì)算結(jié)果見表6。（表 6）

（五）員工績(jī)效考核的實(shí)施。通過層次分析法，科學(xué)、客觀地計(jì)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)，根據(jù)權(quán)重?cái)?shù)制定員工績(jī)效考核表，最終考核參照表如表7所示。在實(shí)際考核中，根據(jù)相關(guān)評(píng)估人員對(duì)員工進(jìn)行各指標(biāo)的打分，再結(jié)合各指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)可以計(jì)算出各員工的綜合得分，并對(duì)員工的得分成績(jī)進(jìn)行排序和對(duì)比。（表7）

通過績(jī)效考核，甄別各員工的工作效率，可以為企業(yè)的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供科學(xué)依據(jù)，為員工獲取獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)提供重要依據(jù)，以便為公司進(jìn)行人力資源決策提供方便和規(guī)則，并確定招聘時(shí)公司應(yīng)該全面以及重點(diǎn)考察應(yīng)聘人員的工作能力、素質(zhì)、技能等方面。對(duì)于員工來說，能夠清楚了解自己目前的工作績(jī)效，可以及時(shí)且有針對(duì)性地提升自身能力，從而有利于自己將來能在公司取得更好的發(fā)展。

四、結(jié)論及建議

本文研究了基于層次分析法的員工績(jī)效考核體系，并以某教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)員工績(jī)效考核為例，闡述了層次分析法在員工績(jī)效考核中的應(yīng)用。結(jié)果表明：基于層次分析法的員工績(jī)效考核簡(jiǎn)便易行、科學(xué)合理，能夠很好地看出影響員工績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)權(quán)重；在定性分析的基礎(chǔ)上，將人為因素的影響控制在一定范圍內(nèi)，提高了定量分析的客觀性和科學(xué)性，能夠科學(xué)有效地對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效考核。但因其判斷矩陣的建立依賴于專家團(tuán)隊(duì)的打分，不可避免會(huì)受到人為主觀因素的影響。為提高績(jī)效考核的準(zhǔn)確性，相關(guān)部門應(yīng)注重以下幾個(gè)方面：選取更加科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)應(yīng)隨具體部門的設(shè)立進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，員工代表應(yīng)參與權(quán)重的設(shè)定。為更好地對(duì)企業(yè)員工績(jī)效進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，并及時(shí)引導(dǎo)員工調(diào)整其非正常的工作狀態(tài)，本文提出了以下幾點(diǎn)建議：

（一）契合員工精神需求，完善精神激勵(lì)手段。對(duì)照馬斯洛的需要層次理論，某教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要主動(dòng)了解員工所處的需求層次，予以相應(yīng)的福利，提升激勵(lì)效果。比如，完善員工的精神激勵(lì)措施，給予員工更廣闊的鍛煉空間。在員工參與工作的過程中，給予員工更多的信任和支持，鼓勵(lì)員工多與學(xué)員溝通，傾聽員工的利益訴求，主動(dòng)協(xié)調(diào)員工之間的矛盾，引導(dǎo)員工妥善處理自身與同事、工作任務(wù)、客戶的關(guān)系。

（二）滿足員工生存需求，提高物質(zhì)激勵(lì)水平。應(yīng)從考核指標(biāo)和權(quán)重、考核組織形式、考核監(jiān)督與反饋等方面，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化，公開、公正、公平地組織與實(shí)施，切實(shí)保證績(jī)效考核的結(jié)果能夠真實(shí)反映員工的績(jī)效情況。同時(shí)，適當(dāng)提高績(jī)效薪酬在總體薪酬中所占比例，以績(jī)效薪酬的形式提高員工主動(dòng)作為、創(chuàng)新作為的積極性。

（三）完善員工激勵(lì)體系，強(qiáng)化機(jī)制體制保障。成立組織機(jī)構(gòu)，定期對(duì)員工的多樣化需求、對(duì)工作的滿意度和對(duì)激勵(lì)機(jī)制的建議進(jìn)行調(diào)研，并對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行不斷完善和優(yōu)化。加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制落實(shí)情況的監(jiān)督和管控，確保每一項(xiàng)激勵(lì)措施都落到實(shí)處，確保整個(gè)激勵(lì)過程做到公平和公正。