【創(chuàng)業(yè)公司營銷問答】

市面上，大多數(shù)的營銷經(jīng)驗和管理工具，都是為大中型公司服務的，適合創(chuàng)業(yè)公司或新興品牌的很少。但往往這類公司遇到的問題最多，需求更緊迫，要求更實戰(zhàn)。我們通過專家問答的形式，幫助創(chuàng)業(yè)公司快速厘清問題、尋找方法、助推成長。

【問】

陳老師，我看到《銷售與市場》雜志下半月第11期的《痛點問答》欄目《如何高效率培訓銷售新兵？》這篇文章中，您提出了“3個態(tài)度+3個方法”的建議，圍繞應知、應會、應查介紹了許多具體操作，收獲很大。今天，我想問一個關聯(lián)問題：我們公司的業(yè)務人員眾多，新老混搭，產(chǎn)品更新快，銷售人員的日常培訓是個難題。請問，日常業(yè)務培訓怎么做才有效？

【答】

銷售團隊的日常培訓，在許多公司中都普遍存在以下3個問題：

一是內容不扎實。培訓走過場，為了培訓而培訓，培訓內容與日常的業(yè)務問題、管理需要沒有結合，出現(xiàn)了培訓與業(yè)務之間的兩層皮。這也導致培訓被很多銷售人員漠視，認為培訓無用。

二是方法不創(chuàng)新。在許多公司，銷售培訓很容易就被習慣性操作成某種定式：有的演變成銷售會議，有的就是讓員工走市場寫心得，有的是政策和文件的學習，有的是瀏覽培訓視頻，完成指定的網(wǎng)上作業(yè)，更多的是員工被偶然通知參加某個培訓，拿了個證書，培訓又演變成某種福利。

三是責任人不明確。做的人、學的人，責任都有可能不明確。誰負責銷售人員的培訓呢？總部的HR？業(yè)務部門的HR？業(yè)務老大？銷售人員的直接領導？好像都有道理，好像又都很忙。

怎么解決前面說到的這些問題呢？在回答這個問題之前，我先向你介紹一下“美國軍隊是怎么做日常訓練的”，一定能給你帶來不少生動的啟示。

美軍日常的軍事訓練，有四個基本原則：

第一個原則：按實戰(zhàn)的方式訓練。“戰(zhàn)時怎么打，平時怎么練”，這是美軍對訓練實戰(zhàn)化的要求。不分兵種，不分戰(zhàn)區(qū)，所有的訓練，都是為了有能力贏得戰(zhàn)爭，并在戰(zhàn)爭中保全自己。美軍對實戰(zhàn)化訓練制定了詳細的執(zhí)行手冊，訓練管理細致到甚至要求模擬陣亡的將士，必須通過化妝再現(xiàn)血肉模糊的場景，盡可能創(chuàng)造真實感，以接近真實的戰(zhàn)爭場景鍛煉參戰(zhàn)人員心理承受能力。一位參加過伊拉克戰(zhàn)爭的軍官曾經(jīng)說過，伊拉克戰(zhàn)爭雖然艱苦，但比起戰(zhàn)前的訓練，那是好多了。可見，美軍日常訓練是多么的“較真”！每年，美軍因為訓練而造成的死亡率，也往往超過真實戰(zhàn)爭的人員死亡率，但美軍并沒有因此降低訓練難度和強度。這從另一個角度可以看出，實戰(zhàn)訓練對戰(zhàn)斗力提升的重要性。

第二個原則：按訓練的方式實戰(zhàn)。這是另一種意義上強調訓練的目的性。平時怎么練，戰(zhàn)時怎么打。所以，模擬不同戰(zhàn)爭場景的戰(zhàn)斗，如山地戰(zhàn)、突襲戰(zhàn)、徒手戰(zhàn)、獨立空降、野外突擊等等，是美軍訓練的家常便飯。指揮員還要受訓如何快速組織隊伍、如何分析任務、如何判斷情報、如何組織反攻、如何求援、如何激勵士兵等專項訓練。這些，用我們做銷售的話來說，都是非常高頻非常關鍵的業(yè)務場景。這些項目式訓練，目的就是形成記憶，形成習慣，上了戰(zhàn)場就直接應用。

第三個原則：重視聯(lián)合訓練。美軍是全世界最擅長運用多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)的軍隊，大到大規(guī)模地區(qū)戰(zhàn)爭，小到較小規(guī)模的應急作戰(zhàn)行動，都是聯(lián)合作戰(zhàn)。美軍從單兵訓練開始，就向士兵灌輸“聯(lián)合思維”，強調聯(lián)合作戰(zhàn)是效率最高的贏得戰(zhàn)爭的方式。所以，聯(lián)合訓練也成為軍事訓練的重要組成。

第四個原則：重視對訓練的評估。一部分人在訓練，一部分在記錄和指導，是美軍訓練中常見的情景。及時反饋，及時糾錯，重新執(zhí)行，美軍鼓勵指揮官用這些方式訓練下屬，強化受訓人員對正確方法的記憶。

首先，好的銷售培訓，如同軍事訓練，一定是講實戰(zhàn)。銷售部門存在兩種人：一種是拿訂單的人，另一種是能教別人拿訂單的人。

那怎么算是講實戰(zhàn)呢？有兩個方向可以幫助我們建立日常銷售培訓的內容體系。

一是圍繞銷售流程做內容，比如，業(yè)務流程中關鍵動作的執(zhí)行要點、業(yè)務開發(fā)中關鍵障礙的突破技巧、業(yè)務增長中關鍵路徑的操作方法，等等。要求人人做，反復做，一邊做一邊迭代內容，形成銷售部門自己的集體智慧，也正因為是自己研發(fā)的武器，用起來肯定更順手更有效。

二是從銷售數(shù)據(jù)和客戶問題反饋中，找到我們階段性的培訓重點。比如針對銷售轉化率低，強化動作分解和步步為營的方法訓練；針對新客戶業(yè)績增長緩慢，推進新客戶前60天業(yè)務啟動輔導，先內訓再外訓；針對核心品類銷售不力，就需要盡快挖掘樣板市場經(jīng)驗，形成簡明套路，訓練到重點城市，讓一部分人先動起來等。

那么誰來設計和組織實戰(zhàn)型的銷售培訓呢？從有效果、能常態(tài)的角度看，最佳人選就是業(yè)務帶頭人，他必須牽頭建立自己部門的訓練機制，所有銷售經(jīng)理也必須參與，他們是各自隊伍的總教頭。當然，邀請其他職能部門甚至外部客戶代表參與，也是好的做法，但關鍵還是自己人要做起來。

其次，通過交叉培訓，能達到常規(guī)銷售培訓沒有的效果。

不同職能、不同地區(qū)人員的交叉培訓，就像聯(lián)合作戰(zhàn)一樣，能讓我們換個方向看問題，換個角度找方法，也能從全局角度去整合資源，接近目標。比如，銷售部的人到客服部培訓，學會了傾聽用戶聲音，也學會了客觀處置矛盾。市場部的人到銷售部培訓，學會了建立生意與渠道的全貌。銷售人員到經(jīng)銷商那里培訓，能更近地了解用戶的需求。A區(qū)域的銷售人員到B區(qū)域培訓，能激發(fā)出新的業(yè)務等，這些都能起到非常實際的訓練效果。

再次，好的銷售培訓，要引入淘汰機制，要和勝任力評估、績效評估相關聯(lián)。

銷售培訓，本身就應當是淘汰機制的一部分，不參加培訓，培訓走過場，培訓后無法通過認證，都可以納入淘汰黑名單。這些人，十有八九在真實的業(yè)務場景下，也大多是吊兒郎當，不研究市場，不總結方法，不升級經(jīng)驗，很多是在用“混蒙騙”的方式做業(yè)績。銷售老大可以試著把“計分制”引入日常培訓，比如用學習分、績效分、業(yè)績增長分，來綜合評價銷售培訓的實效，來促動業(yè)務人員參加日常培訓。

最后，日常銷售培訓的形式和頻率要注意。

形式不重要，在哪里培訓、以什么方式培訓都不重要，重要的是有內容、定時訓、定時查。為什么說時間要盡量確定呢？因為不管什么樣的月訓周訓主題訓，也不管誰來講，只有形成培訓制度，團隊才會形成集體認識，“訓練有素”這四個字，才會真正成為你這個團隊的標簽。至于培訓的頻率，還是要看業(yè)務特性，原則上競爭性強、產(chǎn)品復雜度高、人員淘汰率高的業(yè)務，培訓的頻率就加強。