李懷翠

上海建工集團(tuán)股份有限公司 上海 200080

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國的建筑施工行業(yè)在近幾十年取得了飛速發(fā)展，項(xiàng)目總承包管理自20世紀(jì)應(yīng)用至今已有近70年歷史，總承包管理也隨之不斷發(fā)展和改進(jìn)。住建部將“加快推進(jìn)工程總承包”作為“深化建筑業(yè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)改革”的重要內(nèi)容。

目前，國內(nèi)施工總承包項(xiàng)目的普遍特點(diǎn)是投資大、工期長、施工技術(shù)難度大以及周邊環(huán)境復(fù)雜?？偝邪鼏挝蛔鳛橐粋€工程的全過程管理者和實(shí)施者，其項(xiàng)目管理團(tuán)隊的綜合管理水平很大程度上決定了一個工程的成敗[1]。

在總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐中，信息化技術(shù)的應(yīng)用在一定程度上改變了以往粗放式的管理狀況，提高了工程管理水平和效率[2-3]。

施工總承包的管理模式一直在不斷探索和創(chuàng)新，上海建工集團(tuán)股份有限公司在不斷深化總承包管理實(shí)踐的過程中，創(chuàng)新地提出了“MEES菱形管控”模式這一總承包管理理念。

黃淼[4]率先在金磚國家新開發(fā)銀行總部大樓總承包項(xiàng)目中進(jìn)行了“菱形管控”模式的應(yīng)用，闡述了菱形管控理念及菱形管控團(tuán)隊崗位職責(zé)，并提出了部門間“打靶”聯(lián)動協(xié)作機(jī)制，通過制定《菱形管控條線業(yè)務(wù)協(xié)作指導(dǎo)書》進(jìn)一步將各個部門職責(zé)和工作目標(biāo)進(jìn)行明確和規(guī)范，取得了較好的效果。

面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境、體量和技術(shù)難度越來越大、項(xiàng)目參與方眾多等項(xiàng)目特點(diǎn)，傳統(tǒng)的施工總承包在項(xiàng)目管理過程中將面臨信息量巨大、溝通壁壘、專業(yè)分包單位眾多、執(zhí)行能力差等諸多難以克服的困難。

本文在吸取金磚國家新開發(fā)銀行總部大樓項(xiàng)目“菱形管控”應(yīng)用的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合項(xiàng)目及管理團(tuán)隊自身特點(diǎn)對“菱形管控”作進(jìn)一步的探索和應(yīng)用。

1 菱形管控模式

2019年初，上海建工集團(tuán)總承包部為進(jìn)一步提升集團(tuán)總承包管理能級和項(xiàng)目的管控能力，首次提出了“MEES菱形管控”理念。其核心是以總承包項(xiàng)目為組織單位，由項(xiàng)目總經(jīng)理（Manager）、項(xiàng)目總工程師（Engineer）、項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師（Economist）、項(xiàng)目安全督察員（Safety supervisor）四個關(guān)鍵崗位組成的一種工作關(guān)系和互動模式（圖1）。

圖1 上海建工菱形管控圖形標(biāo)識

通過加強(qiáng)菱形管控核心團(tuán)隊建設(shè)，強(qiáng)化四個關(guān)鍵崗位之間的協(xié)作意識、協(xié)作關(guān)系、協(xié)作能力以及協(xié)作效果。針對某些項(xiàng)目部部分管理人員能力不足、管理人員之間配合力度小以及分包單位執(zhí)行能力差等問題，通過菱形管控核心團(tuán)隊成員之間的協(xié)同聯(lián)動以及核心崗位人員對其他崗位的引領(lǐng)輻射作用，從而全方位提升項(xiàng)目總承包管理團(tuán)隊的把控能力，提高項(xiàng)目安全、質(zhì)量、商務(wù)等管控能力。

項(xiàng)目總經(jīng)理（M）是菱形管控團(tuán)隊的核心，是菱形管控團(tuán)隊緊密協(xié)作、相互配合的總調(diào)度，也是項(xiàng)目信息處理和調(diào)度中心，同時還是項(xiàng)目的最終管理決策者，對項(xiàng)目負(fù)總責(zé)。整個團(tuán)隊在項(xiàng)目總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對項(xiàng)目進(jìn)行全過程的實(shí)施策劃，確保安全、高質(zhì)地完成合同約定中的各類工作。

項(xiàng)目總工程師（E）與項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師（E）是項(xiàng)目總經(jīng)理的左膀右臂。項(xiàng)目總工程師負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)質(zhì)量管理等工作，在方案策劃過程中就要從方案源頭降低項(xiàng)目實(shí)施過程中的整體安全風(fēng)險，確保方案的可行性與經(jīng)濟(jì)性。項(xiàng)目總工程師在確保工程順利推進(jìn)的前提下，要積極帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行科研攻關(guān)工作，提升創(chuàng)新能力。項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的商務(wù)、合約及資金回籠等工作，確保項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行整體受控。在合同簽訂后，項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)為項(xiàng)目團(tuán)隊進(jìn)行合同交底。安全是底線，其直接影響項(xiàng)目的工期、質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)性。

項(xiàng)目安全督導(dǎo)員（S）協(xié)助項(xiàng)目總經(jīng)理建立完整的項(xiàng)目安保體系，對項(xiàng)目安全管理工作負(fù)主要責(zé)任。安全督導(dǎo)員組織各專業(yè)單位安全員全面督察項(xiàng)目實(shí)施過程中的各種風(fēng)險源，對生產(chǎn)部門下達(dá)相關(guān)的整改要求并在整改后進(jìn)行復(fù)查。安全督導(dǎo)員是項(xiàng)目菱形管控的督察者，可以獨(dú)立行使否決權(quán)。

菱形管控團(tuán)隊之間的工作機(jī)制是既相互獨(dú)立，又互相協(xié)同，在處理內(nèi)外關(guān)系中強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)性和整體性。

將菱形管控團(tuán)隊比喻成一臺電腦，項(xiàng)目總經(jīng)理就是中央處理器（CPU），是一臺電腦的核心部件，處理和干預(yù)每一項(xiàng)工作；項(xiàng)目總工程師好比是一臺電腦的圖形處理器（GPU），負(fù)責(zé)圖形運(yùn)算和輸出；項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師好比是存儲器（ROM），負(fù)責(zé)計算成果的存儲；安全督導(dǎo)員好比是電腦主板（Mainboard），是電腦中央處理器、圖形處理器以及存儲器的載體。

2 工程應(yīng)用

某市中心臨黃浦江大型公建工程，包括水域與陸域兩個部分。

水域部分的主要工作內(nèi)容是施工臨時圍堰，拆除老防汛墻后新建防汛墻，施工親水平臺及景觀鋪裝。

陸域部分的主要工作內(nèi)容是拆除原老建筑，新建公共建筑，總建筑面積約為10萬 m2，同時包括一個挖深約15 m的深基坑工程。

本項(xiàng)目作為一個市中心的臨江工程，主要面臨以下難、特點(diǎn)：水陸交叉施工，交通組織難度大；基坑?xùn)|、西兩側(cè)以及南側(cè)均存在保護(hù)建筑，項(xiàng)目固有風(fēng)險點(diǎn)多；項(xiàng)目邊設(shè)計、邊施工、邊修改，不確定性因素多，商務(wù)洽談簽證多。

為確保安全無事故，按期高質(zhì)量完成本工程，項(xiàng)目伊始，上海建工集團(tuán)總承包部任命了本工程的菱形管控團(tuán)隊，并下發(fā)了崗位責(zé)任書和考核責(zé)任狀。

常規(guī)總承包項(xiàng)目管理團(tuán)隊通常缺乏有效溝通渠道，導(dǎo)致信息交流不及時，各條線間無法形成合力，管理存在真空地帶，不同部門之間產(chǎn)生矛盾易扯皮，影響工作效率。此外，當(dāng)輻射引領(lǐng)作用不明顯，存在對崗位理解及業(yè)務(wù)能力不夠的情況時，將導(dǎo)致大量崗位重復(fù)，浪費(fèi)管理資源。

本工程菱形管控團(tuán)隊結(jié)合項(xiàng)目及自身特點(diǎn)，定期進(jìn)行MEES會議；及時將聯(lián)系單、會議紀(jì)要、技術(shù)核定單等在各個部門進(jìn)行分發(fā)、簽收和傳閱；業(yè)主指令、工作安排等及時布置在工作群中，菱形管控成員能及時了解和掌握項(xiàng)目整體發(fā)展方向以及目前存在的問題。

具體的實(shí)施過程將從以下幾個方面展開。

2.1 加強(qiáng)制度建設(shè)

沒有規(guī)矩，不成方圓。規(guī)范化管理是一個項(xiàng)目成敗的保證。

在加強(qiáng)制度建設(shè)方面，菱形管控團(tuán)隊在吸收其他項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上編制了本工程的總承包管理大綱，明確了總承包組織構(gòu)架及管理職責(zé)，內(nèi)容包括了總承包管理目標(biāo)、總承包各條線工作流程及要求。菱形管控團(tuán)隊對所有新進(jìn)場專業(yè)分包單位進(jìn)行總承包管理大綱的交底，讓各個專業(yè)分包單位了解總承包管理思路和工作流程，減少管理資源浪費(fèi)。

此外，加強(qiáng)例會制度。項(xiàng)目部每周組織所有的分包單位召開技術(shù)質(zhì)量例會、安全例會、商務(wù)合約例會、施工生產(chǎn)例會。所有例會上形成的決議以及總承包對分包單位的要求都安排專人寫入會議紀(jì)要，會后各與會單位負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，下一次例會開始前，對上一次會議安排的事項(xiàng)進(jìn)行回顧，對未落實(shí)的事情要求分包單位說明理由并要求限期完成。

通過例會制度，確保菱形管控團(tuán)隊在整個項(xiàng)目管理過程中具備可追溯性，也有利于加強(qiáng)對分包單位的管理，提升分包單位的執(zhí)行力。

2.2 優(yōu)化技術(shù)方案，降低項(xiàng)目固有風(fēng)險

陸域工程待拆除的老建筑為風(fēng)貌保留建筑，設(shè)計單位提出需要保留原老建筑南、北兩側(cè)的單片外墻，并采用整體平移的方式在整個基坑逆作頂板上進(jìn)行平移。考慮到單片墻體長約60 m，高約17 m，墻體加固后的質(zhì)量約1 000 t，平移風(fēng)險極大。菱形管控團(tuán)隊提出替代方案，并經(jīng)多輪專家咨詢和論證，最終確定采用將墻體拆散成磚塊后，再用老磚復(fù)建外墻修繕的方案，從根本上降低了項(xiàng)目的風(fēng)險。

在項(xiàng)目實(shí)施前，項(xiàng)目總工程師針對項(xiàng)目特點(diǎn)編制危險源清單、危大工程專項(xiàng)方案及應(yīng)急預(yù)案，完成報審后，向安全督導(dǎo)員交底，便于安全督導(dǎo)員監(jiān)督現(xiàn)場落實(shí)，有效避免或預(yù)防危險事件發(fā)生。對現(xiàn)場進(jìn)行安全網(wǎng)格化管理，將區(qū)域細(xì)分，責(zé)任到人，保證工程安全。安全督導(dǎo)員針對履帶吊，建立機(jī)長制，每臺履帶吊機(jī)長、駕駛員、司索工固定搭配，防止現(xiàn)場作業(yè)混亂，提高安全保障。

2.3 技術(shù)深挖，商務(wù)創(chuàng)效

本項(xiàng)目原址是老碼頭，地下障礙物復(fù)雜，業(yè)主無法提供詳細(xì)的地下障礙物資料，為確保清障施工周邊保護(hù)建筑的安全，項(xiàng)目菱形管控團(tuán)隊積極與業(yè)主溝通，通過技術(shù)方案比選論證，成功說服業(yè)主將原投標(biāo)時擬定的明挖清障方案調(diào)整為采用全回轉(zhuǎn)鉆機(jī)清障方案。通過方案的調(diào)整，不僅一定程度上節(jié)約了建設(shè)工期，同時為本項(xiàng)目增加了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

此外，深基坑西側(cè)保護(hù)建筑因年代久遠(yuǎn)，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)薄弱，地基土質(zhì)差。為避免深基坑開挖過程對該保護(hù)建筑的影響而限制本工程施工，菱形管控團(tuán)隊提出了對保護(hù)建筑的基礎(chǔ)整體加固并獲得了業(yè)主的采納，從而新簽訂了保護(hù)建筑加固合同，為公司創(chuàng)造了新的價值。

2.4 以點(diǎn)帶面，整體提升

項(xiàng)目總工程師帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊定期舉辦讀圖、解圖活動，邀請質(zhì)量部門，生產(chǎn)部門管理人員參加，通過建立BIM三維可視化模型，直觀地為管理人員講解復(fù)雜節(jié)點(diǎn)的做法以及施工過程中需要注意的細(xì)節(jié)問題。針對重大方案，采用BIM模型進(jìn)行施工模擬推演，對所有管理人員進(jìn)行方案交底。定期組織技術(shù)人員舉辦方案講解比賽，提升整個團(tuán)隊技術(shù)水平。

2.5 加強(qiáng)與外部的溝通

菱形管控團(tuán)隊成員積極主動地開展與業(yè)主、代建方以及監(jiān)理的溝通。通過有效的積極溝通，我們將上海建工集團(tuán)的管理理念傳遞給對方，并通過現(xiàn)場的管理成效獲得對方的認(rèn)可。

只有通過積極主動的有效溝通，我們才能更好地了解業(yè)主、代建方以及監(jiān)理的要求，才能更好地執(zhí)行業(yè)主的指令、服務(wù)于業(yè)主。

3 結(jié)語

“MEES菱形管控”是上海建工集團(tuán)在針對當(dāng)前施工總承包項(xiàng)目特點(diǎn)，通過對施工總承包管理模式不斷地探索和創(chuàng)新，在不斷深化總承包管理實(shí)踐的過程中，創(chuàng)新提出的一個總承包管理理念。菱形管控是一個全新的管理模式，菱形管控團(tuán)隊除了四個核心崗位相互補(bǔ)位外，還需要依靠其他相關(guān)崗位的全力配合。

本項(xiàng)目結(jié)合項(xiàng)目及管理團(tuán)隊自身特點(diǎn)，對菱形管控模式進(jìn)行了探索和運(yùn)用，保障了技術(shù)創(chuàng)新的推進(jìn)、工程安全管控的提升、生產(chǎn)效益的增加、建設(shè)效率的提高，進(jìn)一步提升了上海建工集團(tuán)總承包工程建設(shè)的核心競爭力。