李懷翠

上海建工集團(tuán)股份有限公司 上海 200080

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)的建筑施工行業(yè)在近幾十年取得了飛速發(fā)展，項(xiàng)目總承包管理自20世紀(jì)應(yīng)用至今已有近70年歷史，總承包管理也隨之不斷發(fā)展和改進(jìn)。住建部將“加快推進(jìn)工程總承包”作為“深化建筑業(yè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)改革”的重要內(nèi)容。

目前，國(guó)內(nèi)施工總承包項(xiàng)目的普遍特點(diǎn)是投資大、工期長(zhǎng)、施工技術(shù)難度大以及周邊環(huán)境復(fù)雜。總承包單位作為一個(gè)工程的全過(guò)程管理者和實(shí)施者，其項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的綜合管理水平很大程度上決定了一個(gè)工程的成敗[1]。

在總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐中，信息化技術(shù)的應(yīng)用在一定程度上改變了以往粗放式的管理狀況，提高了工程管理水平和效率[2-3]。

施工總承包的管理模式一直在不斷探索和創(chuàng)新，上海建工集團(tuán)股份有限公司在不斷深化總承包管理實(shí)踐的過(guò)程中，創(chuàng)新地提出了“MEES菱形管控”模式這一總承包管理理念。

黃淼[4]率先在金磚國(guó)家新開(kāi)發(fā)銀行總部大樓總承包項(xiàng)目中進(jìn)行了“菱形管控”模式的應(yīng)用，闡述了菱形管控理念及菱形管控團(tuán)隊(duì)崗位職責(zé)，并提出了部門(mén)間“打靶”聯(lián)動(dòng)協(xié)作機(jī)制，通過(guò)制定《菱形管控條線業(yè)務(wù)協(xié)作指導(dǎo)書(shū)》進(jìn)一步將各個(gè)部門(mén)職責(zé)和工作目標(biāo)進(jìn)行明確和規(guī)范，取得了較好的效果。

面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境、體量和技術(shù)難度越來(lái)越大、項(xiàng)目參與方眾多等項(xiàng)目特點(diǎn)，傳統(tǒng)的施工總承包在項(xiàng)目管理過(guò)程中將面臨信息量巨大、溝通壁壘、專業(yè)分包單位眾多、執(zhí)行能力差等諸多難以克服的困難。

本文在吸取金磚國(guó)家新開(kāi)發(fā)銀行總部大樓項(xiàng)目“菱形管控”應(yīng)用的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合項(xiàng)目及管理團(tuán)隊(duì)自身特點(diǎn)對(duì)“菱形管控”作進(jìn)一步的探索和應(yīng)用。

1 菱形管控模式

2019年初，上海建工集團(tuán)總承包部為進(jìn)一步提升集團(tuán)總承包管理能級(jí)和項(xiàng)目的管控能力，首次提出了“MEES菱形管控”理念。其核心是以總承包項(xiàng)目為組織單位，由項(xiàng)目總經(jīng)理（Manager）、項(xiàng)目總工程師（Engineer）、項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師（Economist）、項(xiàng)目安全督察員（Safety supervisor）四個(gè)關(guān)鍵崗位組成的一種工作關(guān)系和互動(dòng)模式（圖1）。

圖1 上海建工菱形管控圖形標(biāo)識(shí)

通過(guò)加強(qiáng)菱形管控核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，強(qiáng)化四個(gè)關(guān)鍵崗位之間的協(xié)作意識(shí)、協(xié)作關(guān)系、協(xié)作能力以及協(xié)作效果。針對(duì)某些項(xiàng)目部部分管理人員能力不足、管理人員之間配合力度小以及分包單位執(zhí)行能力差等問(wèn)題，通過(guò)菱形管控核心團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同聯(lián)動(dòng)以及核心崗位人員對(duì)其他崗位的引領(lǐng)輻射作用，從而全方位提升項(xiàng)目總承包管理團(tuán)隊(duì)的把控能力，提高項(xiàng)目安全、質(zhì)量、商務(wù)等管控能力。

項(xiàng)目總經(jīng)理（M）是菱形管控團(tuán)隊(duì)的核心，是菱形管控團(tuán)隊(duì)緊密協(xié)作、相互配合的總調(diào)度，也是項(xiàng)目信息處理和調(diào)度中心，同時(shí)還是項(xiàng)目的最終管理決策者，對(duì)項(xiàng)目負(fù)總責(zé)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的實(shí)施策劃，確保安全、高質(zhì)地完成合同約定中的各類工作。

項(xiàng)目總工程師（E）與項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師（E）是項(xiàng)目總經(jīng)理的左膀右臂。項(xiàng)目總工程師負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)質(zhì)量管理等工作，在方案策劃過(guò)程中就要從方案源頭降低項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的整體安全風(fēng)險(xiǎn)，確保方案的可行性與經(jīng)濟(jì)性。項(xiàng)目總工程師在確保工程順利推進(jìn)的前提下，要積極帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科研攻關(guān)工作，提升創(chuàng)新能力。項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的商務(wù)、合約及資金回籠等工作，確保項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行整體受控。在合同簽訂后，項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合同交底。安全是底線，其直接影響項(xiàng)目的工期、質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)性。

項(xiàng)目安全督導(dǎo)員（S）協(xié)助項(xiàng)目總經(jīng)理建立完整的項(xiàng)目安保體系，對(duì)項(xiàng)目安全管理工作負(fù)主要責(zé)任。安全督導(dǎo)員組織各專業(yè)單位安全員全面督察項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)源，對(duì)生產(chǎn)部門(mén)下達(dá)相關(guān)的整改要求并在整改后進(jìn)行復(fù)查。安全督導(dǎo)員是項(xiàng)目菱形管控的督察者，可以獨(dú)立行使否決權(quán)。

菱形管控團(tuán)隊(duì)之間的工作機(jī)制是既相互獨(dú)立，又互相協(xié)同，在處理內(nèi)外關(guān)系中強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)性和整體性。

將菱形管控團(tuán)隊(duì)比喻成一臺(tái)電腦，項(xiàng)目總經(jīng)理就是中央處理器（CPU），是一臺(tái)電腦的核心部件，處理和干預(yù)每一項(xiàng)工作；項(xiàng)目總工程師好比是一臺(tái)電腦的圖形處理器（GPU），負(fù)責(zé)圖形運(yùn)算和輸出；項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師好比是存儲(chǔ)器（ROM），負(fù)責(zé)計(jì)算成果的存儲(chǔ)；安全督導(dǎo)員好比是電腦主板（Mainboard），是電腦中央處理器、圖形處理器以及存儲(chǔ)器的載體。

2 工程應(yīng)用

某市中心臨黃浦江大型公建工程，包括水域與陸域兩個(gè)部分。

水域部分的主要工作內(nèi)容是施工臨時(shí)圍堰，拆除老防汛墻后新建防汛墻，施工親水平臺(tái)及景觀鋪裝。

陸域部分的主要工作內(nèi)容是拆除原老建筑，新建公共建筑，總建筑面積約為10萬(wàn) m2，同時(shí)包括一個(gè)挖深約15 m的深基坑工程。

本項(xiàng)目作為一個(gè)市中心的臨江工程，主要面臨以下難、特點(diǎn)：水陸交叉施工，交通組織難度大；基坑?xùn)|、西兩側(cè)以及南側(cè)均存在保護(hù)建筑，項(xiàng)目固有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多；項(xiàng)目邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊修改，不確定性因素多，商務(wù)洽談簽證多。

為確保安全無(wú)事故，按期高質(zhì)量完成本工程，項(xiàng)目伊始，上海建工集團(tuán)總承包部任命了本工程的菱形管控團(tuán)隊(duì)，并下發(fā)了崗位責(zé)任書(shū)和考核責(zé)任狀。

常規(guī)總承包項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通常缺乏有效溝通渠道，導(dǎo)致信息交流不及時(shí)，各條線間無(wú)法形成合力，管理存在真空地帶，不同部門(mén)之間產(chǎn)生矛盾易扯皮，影響工作效率。此外，當(dāng)輻射引領(lǐng)作用不明顯，存在對(duì)崗位理解及業(yè)務(wù)能力不夠的情況時(shí)，將導(dǎo)致大量崗位重復(fù)，浪費(fèi)管理資源。

本工程菱形管控團(tuán)隊(duì)結(jié)合項(xiàng)目及自身特點(diǎn)，定期進(jìn)行MEES會(huì)議；及時(shí)將聯(lián)系單、會(huì)議紀(jì)要、技術(shù)核定單等在各個(gè)部門(mén)進(jìn)行分發(fā)、簽收和傳閱；業(yè)主指令、工作安排等及時(shí)布置在工作群中，菱形管控成員能及時(shí)了解和掌握項(xiàng)目整體發(fā)展方向以及目前存在的問(wèn)題。

具體的實(shí)施過(guò)程將從以下幾個(gè)方面展開(kāi)。

2.1 加強(qiáng)制度建設(shè)

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。規(guī)范化管理是一個(gè)項(xiàng)目成敗的保證。

在加強(qiáng)制度建設(shè)方面，菱形管控團(tuán)隊(duì)在吸收其他項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上編制了本工程的總承包管理大綱，明確了總承包組織構(gòu)架及管理職責(zé)，內(nèi)容包括了總承包管理目標(biāo)、總承包各條線工作流程及要求。菱形管控團(tuán)隊(duì)對(duì)所有新進(jìn)場(chǎng)專業(yè)分包單位進(jìn)行總承包管理大綱的交底，讓各個(gè)專業(yè)分包單位了解總承包管理思路和工作流程，減少管理資源浪費(fèi)。

此外，加強(qiáng)例會(huì)制度。項(xiàng)目部每周組織所有的分包單位召開(kāi)技術(shù)質(zhì)量例會(huì)、安全例會(huì)、商務(wù)合約例會(huì)、施工生產(chǎn)例會(huì)。所有例會(huì)上形成的決議以及總承包對(duì)分包單位的要求都安排專人寫(xiě)入會(huì)議紀(jì)要，會(huì)后各與會(huì)單位負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，下一次例會(huì)開(kāi)始前，對(duì)上一次會(huì)議安排的事項(xiàng)進(jìn)行回顧，對(duì)未落實(shí)的事情要求分包單位說(shuō)明理由并要求限期完成。

通過(guò)例會(huì)制度，確保菱形管控團(tuán)隊(duì)在整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中具備可追溯性，也有利于加強(qiáng)對(duì)分包單位的管理，提升分包單位的執(zhí)行力。

2.2 優(yōu)化技術(shù)方案，降低項(xiàng)目固有風(fēng)險(xiǎn)

陸域工程待拆除的老建筑為風(fēng)貌保留建筑，設(shè)計(jì)單位提出需要保留原老建筑南、北兩側(cè)的單片外墻，并采用整體平移的方式在整個(gè)基坑逆作頂板上進(jìn)行平移。考慮到單片墻體長(zhǎng)約60 m，高約17 m，墻體加固后的質(zhì)量約1 000 t，平移風(fēng)險(xiǎn)極大。菱形管控團(tuán)隊(duì)提出替代方案，并經(jīng)多輪專家咨詢和論證，最終確定采用將墻體拆散成磚塊后，再用老磚復(fù)建外墻修繕的方案，從根本上降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

在項(xiàng)目實(shí)施前，項(xiàng)目總工程師針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)編制危險(xiǎn)源清單、危大工程專項(xiàng)方案及應(yīng)急預(yù)案，完成報(bào)審后，向安全督導(dǎo)員交底，便于安全督導(dǎo)員監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)，有效避免或預(yù)防危險(xiǎn)事件發(fā)生。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行安全網(wǎng)格化管理，將區(qū)域細(xì)分，責(zé)任到人，保證工程安全。安全督導(dǎo)員針對(duì)履帶吊，建立機(jī)長(zhǎng)制，每臺(tái)履帶吊機(jī)長(zhǎng)、駕駛員、司索工固定搭配，防止現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)混亂，提高安全保障。

2.3 技術(shù)深挖，商務(wù)創(chuàng)效

本項(xiàng)目原址是老碼頭，地下障礙物復(fù)雜，業(yè)主無(wú)法提供詳細(xì)的地下障礙物資料，為確保清障施工周邊保護(hù)建筑的安全，項(xiàng)目菱形管控團(tuán)隊(duì)積極與業(yè)主溝通，通過(guò)技術(shù)方案比選論證，成功說(shuō)服業(yè)主將原投標(biāo)時(shí)擬定的明挖清障方案調(diào)整為采用全回轉(zhuǎn)鉆機(jī)清障方案。通過(guò)方案的調(diào)整，不僅一定程度上節(jié)約了建設(shè)工期，同時(shí)為本項(xiàng)目增加了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

此外，深基坑西側(cè)保護(hù)建筑因年代久遠(yuǎn)，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)薄弱，地基土質(zhì)差。為避免深基坑開(kāi)挖過(guò)程對(duì)該保護(hù)建筑的影響而限制本工程施工，菱形管控團(tuán)隊(duì)提出了對(duì)保護(hù)建筑的基礎(chǔ)整體加固并獲得了業(yè)主的采納，從而新簽訂了保護(hù)建筑加固合同，為公司創(chuàng)造了新的價(jià)值。

2.4 以點(diǎn)帶面，整體提升

項(xiàng)目總工程師帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)定期舉辦讀圖、解圖活動(dòng)，邀請(qǐng)質(zhì)量部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)管理人員參加，通過(guò)建立BIM三維可視化模型，直觀地為管理人員講解復(fù)雜節(jié)點(diǎn)的做法以及施工過(guò)程中需要注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題。針對(duì)重大方案，采用BIM模型進(jìn)行施工模擬推演，對(duì)所有管理人員進(jìn)行方案交底。定期組織技術(shù)人員舉辦方案講解比賽，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)技術(shù)水平。

2.5 加強(qiáng)與外部的溝通

菱形管控團(tuán)隊(duì)成員積極主動(dòng)地開(kāi)展與業(yè)主、代建方以及監(jiān)理的溝通。通過(guò)有效的積極溝通，我們將上海建工集團(tuán)的管理理念傳遞給對(duì)方，并通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的管理成效獲得對(duì)方的認(rèn)可。

只有通過(guò)積極主動(dòng)的有效溝通，我們才能更好地了解業(yè)主、代建方以及監(jiān)理的要求，才能更好地執(zhí)行業(yè)主的指令、服務(wù)于業(yè)主。

3 結(jié)語(yǔ)

“MEES菱形管控”是上海建工集團(tuán)在針對(duì)當(dāng)前施工總承包項(xiàng)目特點(diǎn)，通過(guò)對(duì)施工總承包管理模式不斷地探索和創(chuàng)新，在不斷深化總承包管理實(shí)踐的過(guò)程中，創(chuàng)新提出的一個(gè)總承包管理理念。菱形管控是一個(gè)全新的管理模式，菱形管控團(tuán)隊(duì)除了四個(gè)核心崗位相互補(bǔ)位外，還需要依靠其他相關(guān)崗位的全力配合。

本項(xiàng)目結(jié)合項(xiàng)目及管理團(tuán)隊(duì)自身特點(diǎn)，對(duì)菱形管控模式進(jìn)行了探索和運(yùn)用，保障了技術(shù)創(chuàng)新的推進(jìn)、工程安全管控的提升、生產(chǎn)效益的增加、建設(shè)效率的提高，進(jìn)一步提升了上海建工集團(tuán)總承包工程建設(shè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。