王牛群

[摘 ?要]近年來隨著國民對房產(chǎn)保值升值的理念逐步深化，國家對房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控收緊，中小房地產(chǎn)企業(yè)必須做出實時調(diào)整，強化內(nèi)部控制，根據(jù)市場需求提升內(nèi)部控制管理的質(zhì)量。本文分別從組織架構(gòu)、內(nèi)控體系、預(yù)算管理等方面闡述了中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，逐一分析了問題存在的原因，并相應(yīng)提出了對策，對中小房地產(chǎn)企業(yè)走出困境，實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展具有重要指導(dǎo)意義。

[關(guān)鍵詞]中小房地產(chǎn)企業(yè);內(nèi)部控制;問題;對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.32

隨著國民對住房品質(zhì)的要求越來越高，一些中小房地產(chǎn)企業(yè)需要加強內(nèi)部控制已經(jīng)迫在眉睫，在去化周期不確定、品牌優(yōu)勢不明顯、政策風(fēng)險不明朗等諸因素影響下如何與大房地產(chǎn)企業(yè)在市場中競爭，必須通過內(nèi)部控制加強管理，以規(guī)范為準繩、向管理要效益。本文從目前中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的必要性、現(xiàn)狀以及存在的問題、原因分析進行了探討，并提出了一些解決的對策。希望能給中小房地產(chǎn)企業(yè)帶來一些幫助。

1 ?中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的必要性

1.1 ?有助于提高企業(yè)效益，實現(xiàn)長短期運營目標

內(nèi)部控制能有助于企業(yè)自身規(guī)范化發(fā)展，俗話說，打鐵還需自身硬，在內(nèi)部控制上多做功夫，逐步贏得市場認可。才能更好地促進單個項目創(chuàng)效益、實現(xiàn)短期目標，進而為企業(yè)的長遠目標打下堅實基礎(chǔ)。

1.2 ?有助于提升市場核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長久發(fā)展

目前國家宏觀調(diào)控政策收緊，城鎮(zhèn)居民對住房品質(zhì)也要求越來越高，通過嚴格的內(nèi)部控制打造品質(zhì)過硬的產(chǎn)品，立足于市場，有助于企業(yè)自身良性發(fā)展，同時帶動企業(yè)實現(xiàn)更好更快的長遠發(fā)展。

2 ?中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 ?中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)不健全，內(nèi)部控制體系不完善

中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)缺乏合理性，有的公司延續(xù)了一般公司的組織設(shè)計模板，沒有自己的特色。有的公司部門之間權(quán)責(zé)不明確，分工不合理，一人多崗。中小房地產(chǎn)企業(yè)沒有自己的內(nèi)部控制制度，有的也沒有自己的內(nèi)部審計部門，很多都是干一樣是一樣，沒有制度參照，也沒有制度約束，都是按照自己的套路去執(zhí)行，部門內(nèi)的工作也得不到細化，出現(xiàn)了問題，相互推諉，這樣造成的工作效率低下，沒有獎懲措施，員工們工作積極性不高。

2.2 ?中小房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行力不高

房地產(chǎn)企業(yè)性質(zhì)特殊，項目拿地開發(fā)周期較長。一些中小房地產(chǎn)企業(yè)根本沒有意識到全面預(yù)算管理的重要性，前期只是建立了一些表格，羅列了一些數(shù)據(jù)，后期也不去動態(tài)關(guān)注和測算，導(dǎo)致預(yù)算和實際執(zhí)行結(jié)果偏差較大，但是再去調(diào)整數(shù)字已經(jīng)無法達到預(yù)期效果。

2.3 ?中小房地產(chǎn)企業(yè)前期風(fēng)險投資重視度不高

中小房地產(chǎn)企業(yè)股東為了進入當(dāng)?shù)厥袌?，前期調(diào)研很少，盲目拿地，對于風(fēng)險投資測算的數(shù)據(jù)也只是草草過目。有的公司也不設(shè)投資部，不引進專業(yè)投資人才，只是讓財務(wù)部測算一套類似利潤的表格。當(dāng)然，財務(wù)數(shù)據(jù)固然有用，但是很難把控整體項目的風(fēng)險，比如銷售緩慢、工期延長等非主觀因素很難預(yù)判。

2.4 ?中小房地產(chǎn)企業(yè)資金管理水平不高，全面財務(wù)管理不到位

中小房地產(chǎn)企業(yè)沒有自己的專業(yè)融資人才，因為自身信譽度有限，很難受到銀行等一些信貸機構(gòu)的青睞，融資困難，從一些小貸機構(gòu)融入的資金成本過高。

在后期現(xiàn)金流回正時，銷售旺季，市場行情走好，資金達到頂峰時，不知道該如何運用資金，使資金達到最大的使用價值。企業(yè)的全面財務(wù)管理需要財務(wù)人員融入業(yè)務(wù)中去，房地產(chǎn)行業(yè)本身涉稅稅負較重，像企業(yè)所得稅、和土地增值稅兩個大稅種，這些數(shù)據(jù)也動態(tài)變化，可能和銷售收入和建安成本有直接關(guān)聯(lián)，而土地增值稅最終稅負多少會影響項目的整體收益。但是財務(wù)管理往往數(shù)據(jù)只能滯后取得，前期的預(yù)算、測算數(shù)據(jù)不是一成不變。財務(wù)管理作用甚微。

2.5 ?中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管控不足、運營管理水平低下

一些中小房地產(chǎn)企業(yè)沒有自己獨立的成本合約部，有的工程和成本合一起，不精通成本的干工程、或者不精通工程的干成本，成本核算也只是處于事后階段，有的即便前期做了預(yù)算，但是因為管控不到位，決算數(shù)字還是偏頗太大。

3 ?中小房地產(chǎn)內(nèi)部控制存在問題的原因分析

3.1 ?企業(yè)規(guī)模小，整體的內(nèi)控設(shè)計失效

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，對于中小房地產(chǎn)企業(yè)沒有大公司的行業(yè)深厚背景，發(fā)展初期規(guī)模都較小，很難做到按照房地產(chǎn)行業(yè)的特色來設(shè)置部門、崗位;另外有的公司股東也是為了追求自身利益最大化，盡可能縮減人員開支。

中小房地產(chǎn)企業(yè)本來就規(guī)模不大，很多人才也不是很專業(yè)，出臺一套屬于自己的管理辦法也很難，大多數(shù)都是有了業(yè)績才倒推制度，制度嚴重滯后，同時公司也沒有好的獎懲制度，所以在職人員都是能湊一套是一套，把任務(wù)完成就行，沒有想到把工作做精細，最終就是制度可有可無，有了制度也不去執(zhí)行，執(zhí)行力不高。

3.2 ?全面預(yù)算管理偏差較大

全面預(yù)算管理需要全員參與其中，各部門之間通力合作，部門目標與公司目標很難保持一致，各部門都各自為政、沒有大局意識，甚至有的公司只有財務(wù)部負責(zé)具體預(yù)算的編制、分解和分析。預(yù)算出現(xiàn)偏差了也不能及時找原因調(diào)整。預(yù)算的考評體系不完善，項目一般開發(fā)周期2、3年不等，導(dǎo)致一開始的全面預(yù)算很難做到精準，在實施過程中又不斷調(diào)整修改，后續(xù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果差異數(shù)字太大。

3.3 ?前期風(fēng)險投資經(jīng)驗不足

中小房地產(chǎn)企業(yè)投資部人才素質(zhì)參差不齊，項目拿地測算數(shù)據(jù)不準，前期跟投項目調(diào)研對市場行情把控不準，難以測算項目的風(fēng)險投資回報率。一些中小房地產(chǎn)企業(yè)投資部門員工為了實現(xiàn)自己的業(yè)績，過于自信風(fēng)投項目的投資收益，積極推進項目的落地事宜，但是真正實行時發(fā)現(xiàn)前期風(fēng)控做的太少了。

3.4 ?統(tǒng)籌資金能力有限、財務(wù)管理水平低

中小房地產(chǎn)企業(yè)資金使用成本過高，同時用資金創(chuàng)造的價值不大。眾所周知，資金是房地產(chǎn)行業(yè)的血液，是取得項目成功的制勝法寶。但是因為前期沒有很好的規(guī)劃，很多時候中小房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)資金緊張，導(dǎo)致工期延長，在市場宏觀調(diào)控收緊的情況下，很有可能出現(xiàn)瀕臨破產(chǎn)的境地。

受房地產(chǎn)行業(yè)特殊性質(zhì)限制，財務(wù)在做好核算的同時，一些關(guān)于調(diào)控的稅收政策變化太快、稅負方面的數(shù)據(jù)可能會實時變化，另外項目開發(fā)周期長短也會影響到財務(wù)管理目標的可行性。

3.5 ?成本運營效率齊低

前期項目落地以后，中小房地產(chǎn)企業(yè)合作的總包單位、甲供材供應(yīng)商也沒有認真遴選，書面合同協(xié)議也不規(guī)范、預(yù)決算過程中出現(xiàn)分歧較多，因為這些主客觀因素，導(dǎo)致項目運營效率低下，項目整體效益不太樂觀，達不到預(yù)期的收益期望值。

4 ?改善中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的對策

4.1 ?設(shè)計合理的內(nèi)部組織架構(gòu)，建立健全內(nèi)部控制體系

房地產(chǎn)行業(yè)組織架構(gòu)需要通盤考慮運作，根據(jù)行業(yè)性質(zhì)設(shè)置，比如重點關(guān)注資金、成本、和運營。就需要單設(shè)這些部門，結(jié)合一般公司內(nèi)控規(guī)范和行業(yè)性質(zhì)，讓組織能夠健康運作，組織的發(fā)展壯大也能夠留住核心人才，同時對公司的管理也能起到促進作用。中小房地產(chǎn)企業(yè)必須建立完善自己的內(nèi)部控制體系，才能在現(xiàn)今的房市大環(huán)境下砥礪前行，發(fā)展壯大。以大型房地產(chǎn)企業(yè)為參照物，多加強業(yè)務(wù)交流，多實地考察，借鑒同行經(jīng)驗也能少走彎路，始終堅持以制度管人、向管理要效益等原則。

4.2 ?完善企業(yè)預(yù)算管理制度，合理執(zhí)行

中小房地產(chǎn)企業(yè)要以部門為目標、把公司目標作為主要目標。各業(yè)務(wù)負責(zé)人需要及時溝通，加強交流。預(yù)算環(huán)節(jié)出了問題需要及時調(diào)整，預(yù)算節(jié)點也實時跟進、預(yù)算偏差要及時糾正，只有這樣才能及時推進各項工作的順利完成，保持預(yù)算指標能夠順利實現(xiàn)。

4.3 ?降低對新跟拍土地項目的投資風(fēng)險

引進專業(yè)投資人才，對新拍土地前期做市場行情調(diào)研，咨詢外部專家，對整體盤面數(shù)據(jù)做抽樣分析。還應(yīng)考慮一些不可控因素，同時應(yīng)積極尋求與大房企合作、建立品牌優(yōu)勢，這樣大大降低對新項目的投資風(fēng)險。

4.4 ?全面統(tǒng)籌企業(yè)資金，多角度提升財務(wù)管理水平

通過多渠道增加資金來源，可以引入戰(zhàn)略股東，也可以尋求與大房企合作開發(fā)，從根本上解決資金匱乏的問題，同時建立資金整個的計劃收支表。全面統(tǒng)籌資金。保證資金安全。使資金能夠達到收支平衡。對于房地產(chǎn)行業(yè)的監(jiān)管資金、保證金，需要及時加強同業(yè)務(wù)部門的溝通，比如取得監(jiān)管部門的同意動用監(jiān)管資金支付建安款、積極協(xié)調(diào)銀行釋放保證金。營銷部門制定合理的營銷策略和方案，快速回籠資金。取得銀行等金融機構(gòu)的授信額度，降低資金占用成本。

中小房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)人員需要融入到業(yè)務(wù)中去，與各部門配合協(xié)調(diào)。實時掌握收入、成本變化情況、預(yù)算進度情況;及時盤點資金收支平衡表、項目整盤利潤情況;熟悉了解行業(yè)稅收政策;不定時對關(guān)鍵稅種的稅負進行測算，為公司的效益達成提供基礎(chǔ)。

4.5 ?全面提升成本管控和運營水平

中小房地產(chǎn)企業(yè)老板需要高度重視提升項目開發(fā)成本和運營的水平，讓成本更加合約化、規(guī)范化，把成本作為核心環(huán)節(jié)來推動各部門開展工作，同時項目運營負責(zé)人需要提升自身素質(zhì)、提升運營效率、強化整盤操作理念，借鑒行業(yè)標桿經(jīng)驗，及時查缺補漏。使項目各項工作井然有序地高效推進，最終實現(xiàn)項目目標。

5 ?結(jié)論

在最近幾年中小房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展也越來越快，中小房地產(chǎn)企業(yè)需要從多方面構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，提高其綜合運營能力。本文淺析了中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的必要性，并探討了目前內(nèi)部控制中存在的一些主要問題，簡要分析了引起問題的原因、進而提出了一些可行的對策，希望一些中小房地產(chǎn)企業(yè)可以從中獲取一些信息，提高加強內(nèi)部控制管理的意識，多方面強化內(nèi)部控制管理質(zhì)量、樹立品牌優(yōu)勢，真正把企業(yè)做大做強，做到可持續(xù)發(fā)展。

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