陳潔瓊 中國農(nóng)業(yè)銀行淮南分行謝家集支行

一、相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.激勵(lì)制度

在現(xiàn)代組織理論和管理理論中，績效一直都是非常核心的一個(gè)問題。站在商業(yè)銀行發(fā)展的角度考慮，設(shè)計(jì)并制定一套符合自身發(fā)展的激勵(lì)制度，對于銀行管理而言有著良好的促進(jìn)作用。激勵(lì)主要是通過鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)的方式，引導(dǎo)員工進(jìn)入到較為主動(dòng)、積極的狀態(tài)，是為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的目的而采取的一種措施，讓員工在一股內(nèi)在動(dòng)力的推動(dòng)下朝著目標(biāo)方向奮進(jìn)，也是員工心理變遷的一個(gè)過程中。通過落實(shí)各種調(diào)動(dòng)員工積極性的措施，可以通過落實(shí)激勵(lì)手段的方式激發(fā)員工的行為動(dòng)機(jī)，讓員工在外部刺激作用下，自覺去履行自己的職能。

2.績效考核

在現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，制定相應(yīng)的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作中所獲得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，同時(shí)結(jié)合評估結(jié)果對員工未來工作行為以及工作業(yè)績采取正確引導(dǎo)的一種方式?？冃Э己耸且环N系統(tǒng)性的考核方式，可能會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生一系列變化，所以銀行在不同的發(fā)展階段，對于績效考核的理解可能會存在差異[1]?？冃Э己送ǔ０巳齻€(gè)方面的內(nèi)容。首先是建立在銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對員工工作進(jìn)行考核和評價(jià)，并將考核、評價(jià)結(jié)果與工作職能相結(jié)合，目的是為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，績效考核為企業(yè)人力資源管理指明了方向，通過落實(shí)相關(guān)規(guī)范和制度的方式，進(jìn)一步提升企業(yè)人力資源管理成效；最后，績效考核需要對企業(yè)員工的日常工作表現(xiàn)、個(gè)人能力、工作業(yè)績與工作態(tài)度進(jìn)行觀察和評價(jià)。

二、商業(yè)銀行中層管理人員履職能力現(xiàn)狀分析

1.商業(yè)銀行中層管理人員的發(fā)展歷程

根據(jù)管理層次與管理幅度不同，我國企業(yè)、事業(yè)單位的管理人員大致可以分為三類，分別是基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員。而商業(yè)銀行的管理人員組織結(jié)構(gòu)與普通的企業(yè)、事業(yè)單位不同，主要采用的是總分行的形式。主要是在商業(yè)銀行總行下設(shè)置省級直屬分行或一級分行，在一級分行下設(shè)置二級分行，而二級分行下會設(shè)置一級支行以及一級支行下的各大網(wǎng)點(diǎn)、分理處等。所以我們可以將商業(yè)銀行中層管理崗位看作是履行總行下達(dá)重要指令的樞紐，而中層管理人員是上級總行、分行戰(zhàn)略決策的轉(zhuǎn)換者，其戰(zhàn)略決策的執(zhí)行能力與情況，直接會影響商業(yè)銀行的生存和發(fā)展。

2.商業(yè)銀行中層管理人員職業(yè)結(jié)構(gòu)

總行下的各支行、分行通常會設(shè)置各項(xiàng)業(yè)務(wù)部門，如風(fēng)險(xiǎn)管理部門、金融市場部門、零售業(yè)務(wù)部門、人力資源部門等，所以商業(yè)銀行中層管理人員的職業(yè)結(jié)構(gòu)會隨著各支行、分行的部門結(jié)構(gòu)的變化而做出調(diào)整。如各級支行行長、各級分行的部分負(fù)責(zé)人是商業(yè)銀行最中層管理人員的代表，也就是說在商業(yè)銀行的職業(yè)結(jié)構(gòu)中，中層管理人員主要負(fù)責(zé)各級支行、分行的正常運(yùn)行，盡管商業(yè)銀行的中層管理人員的數(shù)量規(guī)模較小，但卻是商業(yè)銀行組織戰(zhàn)略落實(shí)的實(shí)際操作者，對商業(yè)銀行的健康、穩(wěn)定發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。

3.商業(yè)銀行中層管理人員履職狀況

商業(yè)銀行的中層管理人員，需要結(jié)合崗位特點(diǎn)以及基本任職要求，充分履行自身崗位職能。不過從目前商業(yè)銀行中層管理人員的履職狀況來看，還存在一些不合理的現(xiàn)象，如內(nèi)部機(jī)制不健全、員工結(jié)構(gòu)不合理、人才儲備不充足、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)大等。尤其是與發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行相比，我國商業(yè)銀行在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理等方面均呈現(xiàn)落后的趨勢，相關(guān)管理體系不規(guī)范、不健全，缺乏對事前和事中的管控。在這樣的情況下，很多中層管理人員將精力主要集中在事后處理等方面，在內(nèi)部機(jī)制不健全的情況下，會對商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力造成影響，嚴(yán)重甚至?xí)绊懮虡I(yè)銀行的正常發(fā)展[2]。

三、商業(yè)銀行中層管理人員履職能力評價(jià)體系構(gòu)建

1.商業(yè)銀行中層管理人員履職能力評價(jià)體系構(gòu)建原則

對商業(yè)銀行中層管理人員履職能力評價(jià)體系的構(gòu)建原則進(jìn)行確定，需要從素質(zhì)、態(tài)度、績效三個(gè)方面入手，通過探索、研究和調(diào)整的方式，確定商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力評價(jià)要素。在這個(gè)過程中，還必須遵循有效性、公正性和科學(xué)性等原則，構(gòu)建關(guān)于商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力評價(jià)體系，為商業(yè)銀行中層管理人員充分履行崗位職能、工作職能，推動(dòng)商業(yè)銀行穩(wěn)定發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

2.構(gòu)建基于勝任力的管理人員履職能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

對于商業(yè)銀行的中層管理人員來說，對其履職能力進(jìn)行評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定是非常重要的。馬克思理論下將勞動(dòng)的形態(tài)劃分為了潛在、流動(dòng)、凝結(jié)三種。針對商業(yè)銀行中層管理人員的潛在勞動(dòng)形態(tài)，是中層管理人員履職過程中未展現(xiàn)出來的勞動(dòng)能力；而流動(dòng)的勞動(dòng)形態(tài)是指使用勞動(dòng)的一個(gè)過程，也可以看成是一個(gè)運(yùn)動(dòng)的過程；凝結(jié)的勞動(dòng)形態(tài)主要表示投入勞動(dòng)后所獲得的成果，也就是勞動(dòng)成果的體現(xiàn)。因此我們可以將潛在、流動(dòng)和凝結(jié)當(dāng)成基于勝任力的商業(yè)銀行管理人員履職能力評價(jià)體系的構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)。對于商業(yè)銀行中層管理人員來說，勞動(dòng)的潛在形態(tài)主要還是體現(xiàn)在勝任素質(zhì)方面，也就是說對中層管理人員勝任某一崗位的素質(zhì)進(jìn)行衡量，這種勝任素質(zhì)并不一定需要表現(xiàn)出來；而勞動(dòng)的流動(dòng)形態(tài)主要是體現(xiàn)的中層管理人員的工作態(tài)度，也就是考驗(yàn)中層管理人員是否可以在工作過程中將個(gè)人的勝任素質(zhì)發(fā)揮出來。

3.評價(jià)體系建立

為了確保對商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力進(jìn)行全方位的評價(jià)，需要建立相應(yīng)的評價(jià)體系。首先商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)結(jié)合各支行、分行中層管理人員的工作需求，進(jìn)一步明確并制定履職能力評價(jià)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，針對不同崗位的中層管理人員采取不同的評價(jià)方式。在履職能力評價(jià)體系中，評價(jià)結(jié)果反饋是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，這也是履職能力評價(jià)的起點(diǎn)和開端[3]。通過向上級管理層反饋評價(jià)結(jié)果的方式，可以讓中層管理人員更加清楚的找到自己在履職方面存在的短板，并在此基礎(chǔ)上不斷完善自我，不斷提高自身履職能力水平，從而更好的推動(dòng)我國商業(yè)銀行發(fā)展。

四、提升中層管理人員履職能力的對策

1.樹立以“組織管理”為導(dǎo)向的基層管理人員履職能力評價(jià)理念

想要充分提高商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力，需要在“組織管理”的導(dǎo)向作用下樹立良好的履職能力評價(jià)理念。首先，商業(yè)銀行需要建立并健全相關(guān)管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)各級支行、分行的部門崗位需求，合理對中層管理人員進(jìn)行配置，同時(shí)制定相應(yīng)的規(guī)章制度，進(jìn)一步明確管理責(zé)任。基于“組織管理”的履職能力評價(jià)理念的樹立，要求商業(yè)銀行必須做好績效考核工作，進(jìn)一步完善激勵(lì)制度，通過落實(shí)激勵(lì)制度的方式，引導(dǎo)商業(yè)銀行中層管理人員觀念轉(zhuǎn)變。同時(shí)，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)直接將中層管理人員履職能力評價(jià)結(jié)果與中層管理人員的工作績效掛鉤，從而采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，讓全體中層管理人員都認(rèn)識到履職能力評價(jià)的重要性，實(shí)現(xiàn)對商業(yè)銀行內(nèi)部資源的合理調(diào)配，有序推動(dòng)商業(yè)銀行健康發(fā)展。商業(yè)銀行在對中層管理人員進(jìn)行選拔的過程中，需要結(jié)合崗位需求，重點(diǎn)對待聘人員的履職能力進(jìn)行考察和評估，將履行職能力評估結(jié)果作為重點(diǎn)選聘標(biāo)準(zhǔn)，從而保證在崗的每一位中層管理人員都具備較高的履職能力。商業(yè)銀行在對中層管理人員進(jìn)行選拔和任用的過程中，針對現(xiàn)有中層管理人員可以充分對履行職能力評價(jià)結(jié)果進(jìn)行考量，將其作為人才選拔、人才晉升的重要依據(jù)，從而更好的對商業(yè)銀行的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

2.加強(qiáng)中層管理人員績效管理機(jī)制，提高員工培訓(xùn)

從目前的情況來看，商業(yè)銀行普遍缺乏對中層管理人員的教育和培訓(xùn)，或者在對中層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)的過程中比較隨意，實(shí)際培訓(xùn)內(nèi)容與現(xiàn)實(shí)要求不符。所以商業(yè)銀行還需要加強(qiáng)對中層管理人員的績效管理，持續(xù)強(qiáng)化對于員工的培訓(xùn)。商業(yè)銀行可以將履行職能評價(jià)結(jié)果應(yīng)用到實(shí)際的培訓(xùn)環(huán)節(jié)當(dāng)中，從而有效彌補(bǔ)培訓(xùn)過程中存在的短板，以便更好的提高培訓(xùn)的效果。在這個(gè)過程中，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身需求，合理對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)，并著重對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。重點(diǎn)關(guān)注中層管理人員的勝任素質(zhì)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，并將三者作為重點(diǎn)評估標(biāo)準(zhǔn)，通過對培訓(xùn)前后中層管理人員的勝任素質(zhì)、工作態(tài)度和工作業(yè)績進(jìn)行對比分析的方式，從而合理對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整[4]。針對中層管理人員履職能力提升這一問題，商業(yè)銀行還應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的績效管理機(jī)制，加強(qiáng)對中層管理人員工作績效考核，合理對中層管理人員的履職能力進(jìn)行衡量，從而更好的引導(dǎo)中層管理人員對自身工作進(jìn)行調(diào)整，充分發(fā)揮中層管理人員在商業(yè)銀行內(nèi)部的樞紐作用，為商業(yè)銀行的穩(wěn)定運(yùn)行奠定良好的基礎(chǔ)（見圖1）。

圖1 履職能力評價(jià)結(jié)果下的中層管理人員培訓(xùn)設(shè)計(jì)

3.提升中層管理人員履職能力

提高商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力，是商業(yè)銀行需要重點(diǎn)研究的一個(gè)問題，目的是為了達(dá)到“人崗匹配”這一目標(biāo)，進(jìn)而充分將中層管理人員在崗位上的價(jià)值發(fā)揮出來。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同中層管理人員的特征，合理對崗位進(jìn)行安排，最大程度挖掘中層管理人員的潛力，從而為商業(yè)銀行創(chuàng)造更多價(jià)值，這也是實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行高效率、低成本運(yùn)行的關(guān)鍵。中層管理人員作為商業(yè)銀行的核心力量，商業(yè)銀行方面必須為其提供符合個(gè)人特征的職業(yè)發(fā)展路徑。積極對中層管理人員履職能力進(jìn)行評價(jià)，實(shí)現(xiàn)對中層管理人員崗位的合理配置、職業(yè)生涯的合理分析，從而有序推動(dòng)中層管理人員與商業(yè)銀行共同發(fā)展。站在中層管理人員的角度考慮，需要綜合對中層管理人員的技能、性能、履職能力等進(jìn)行評估，進(jìn)一步明確商業(yè)銀行運(yùn)行過程中中層管理人員所具備的優(yōu)勢，同時(shí)捋清未來發(fā)展方向。站在商業(yè)銀行的角度考慮，針對不同崗位的中層管理人員才需要采取不同的評價(jià)方式，做到縱向有序、橫向可比[5]?？梢哉f在商業(yè)銀行人力資源管理中，中層管理人員履職能力評價(jià)，對于提高中層管理人員履職能力有良好的效果，尤其是在選拔中層管理人才的過程中，可以將人員的工作態(tài)度、勝任力素質(zhì)作為重點(diǎn)考察的對象。商業(yè)銀行正在對中層管理人員進(jìn)行開發(fā)和培訓(xùn)的過程中，如果綜合應(yīng)用履職能力評價(jià)結(jié)果，就可以很好的發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)過程中存在的一系列問題，從而可以合理對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行整改。商業(yè)銀行在落實(shí)績效考核機(jī)制的過程中，還需要配套應(yīng)用相應(yīng)的懲罰機(jī)制。比如某一中層管理人員的履職能力評價(jià)結(jié)果不符合銀行標(biāo)準(zhǔn)，則可以對增產(chǎn)管理人員采取任免或調(diào)崗措施。

五、結(jié)論

綜上所述，對于商業(yè)銀行來說，中層管理人員是內(nèi)部管理中的重要樞紐，其工作職能在銀行內(nèi)部持續(xù)發(fā)揮著承上啟下的作用，因此商業(yè)銀行必須高度重視中層管理人員履職能力的提升。針對中層管理人員履職能力進(jìn)行評價(jià)，主要是為了讓商業(yè)銀行在一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)下運(yùn)行，也可以為中層管理人員履職能力提升創(chuàng)造一個(gè)良好的條件。