■任普新

一、經(jīng)營預(yù)算原則與作用

1.經(jīng)營預(yù)算的編制原則。一是市場化原則，集團企業(yè)的經(jīng)營根本是在市場中能夠持續(xù)發(fā)展，預(yù)算編制是為集團企業(yè)服務(wù)，更好的提升集團企業(yè)的能效，因此預(yù)算編制是符合當(dāng)下及未來市場需求的，能夠滿足集團企業(yè)在市場中的進一步發(fā)展。二是合理性原則，預(yù)算編制的過程是對集團企業(yè)及行業(yè)的整體梳理過程，根據(jù)集團企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展情況，以及未來產(chǎn)品、人員、營銷等各方面的資金需求，結(jié)合行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，進行合理化的編制，使用的各項預(yù)算指標(biāo)要科學(xué)合理，通過從實際出發(fā)，來確定預(yù)算編制的合理性。三是戰(zhàn)略性原則，集團企業(yè)預(yù)算編制必須要為集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的合力規(guī)劃，實現(xiàn)集團企業(yè)的不斷成長，而預(yù)算編制是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)中及當(dāng)下發(fā)展階段，預(yù)算編制需要有側(cè)重的編寫，比如集團企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)是下一階段主要目標(biāo)，那么預(yù)算編制中，對于技術(shù)開發(fā)的預(yù)算就要有所側(cè)重，以此來確保集團企業(yè)的動態(tài)發(fā)展。四是真實性原則，預(yù)算的編寫是為了更好的為集團企業(yè)服務(wù)，但如果是虛假的預(yù)算，那還不如沒有預(yù)算，預(yù)算的真實性是基礎(chǔ)。

2.經(jīng)營預(yù)算的管理作用。一是推動戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成是通過所有員工形成集團企業(yè)向心力，共同推動完成的，集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一個長期目標(biāo)（一級目標(biāo)），可以將長期目標(biāo)分成中期目標(biāo)（二級目標(biāo)）及短期目標(biāo)（三級目標(biāo)），而短期目標(biāo)通過預(yù)算制度來分解到部門及各個員工，通過對預(yù)算的管理，就能有效推動集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。二是優(yōu)化集團企業(yè)資源配置。每一個發(fā)展中的集團企業(yè)，其資源都是有限的，合理的利用集團企業(yè)資源，才能使集團企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，實現(xiàn)資源利用率的最優(yōu)化。預(yù)算管理通過對集團企業(yè)的深入剖析，并結(jié)合集團企業(yè)當(dāng)下的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，能夠從根本上將資源合理分配，實現(xiàn)集團企業(yè)的動態(tài)發(fā)展。通過對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，嚴(yán)格把控集團企業(yè)的資源利用情況，使集團企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。三是提升經(jīng)營活動質(zhì)量。通過預(yù)算管理，把控集團企業(yè)每一項經(jīng)營活動，從事前準(zhǔn)備、事中監(jiān)管、事后總結(jié)，全面把控經(jīng)營活動的整個過程，提升集團企業(yè)經(jīng)營活動效能，確保集團企業(yè)利潤最大化。四是協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系。集團企業(yè)由眾多部門組成，各部門都有發(fā)展的需求，而集團企業(yè)的資源是有限的，如果同時發(fā)展，對集團企業(yè)發(fā)展來說是不利的，這就需要通過利用預(yù)算管理，來協(xié)調(diào)發(fā)展的步調(diào)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以預(yù)算管理為手段，使部門進行協(xié)調(diào)性發(fā)展，進而使集團企業(yè)整體發(fā)展。五是激勵員工，提升內(nèi)部環(huán)境。編制預(yù)算時，全體員工以部門為單位，進行預(yù)算上報，并通過集團企業(yè)財務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)及規(guī)劃，最終確定預(yù)算。而后進行預(yù)算管理，員工由于參與到預(yù)算編制過程，對預(yù)算的執(zhí)行就能夠從被動變?yōu)橹鲃?，積極進行預(yù)算管理，提升員工的主觀能動性，提升內(nèi)部環(huán)境。

二、集團企業(yè)經(jīng)營預(yù)算編制與管理中存在的問題

1.缺乏對經(jīng)營預(yù)算的重視。經(jīng)營預(yù)算在我國使用的前期，大部分集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對其缺乏重視，還使用傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，集團企業(yè)的收入及支出簡單的讓會計記錄一下，并沒有預(yù)算的概念，認為做更多的業(yè)務(wù)才是集團企業(yè)發(fā)展的重點，而隨著預(yù)算管理知識的普及以及集團企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴大，領(lǐng)導(dǎo)層逐漸認識到預(yù)算管理的作用，能夠幫扶集團企業(yè)強化內(nèi)部競爭力。而員工與領(lǐng)導(dǎo)層的差異，就在于員工不能整體上分析集團企業(yè)，員工認為預(yù)算管理并不重要，只是表格內(nèi)的數(shù)字，與自身工作無關(guān)，預(yù)算只是財務(wù)部門跟領(lǐng)導(dǎo)層需要關(guān)心的，使得預(yù)算管理執(zhí)行力較差，不能有效執(zhí)行，同樣也無法形成集團企業(yè)合力，降低集團企業(yè)效能。

2.缺乏專屬的執(zhí)行部門。集團企業(yè)中財務(wù)部是必須建立的部門，但是極少有集團企業(yè)會單獨建立預(yù)算管理部門，很多預(yù)算管理工作都是有財務(wù)部兼任，而財務(wù)部有時會設(shè)立預(yù)算會計，有時甚至直接讓普通會計進行兼任。這種預(yù)算管理方式并不能有效的進行預(yù)算管理，首先財務(wù)人員身兼數(shù)職的情況下，一定是以完成自己主要的工作或者擅長的工作，而預(yù)算管理工作為兼任，又非自己擅長的工作，在工作時間不足時，一定會影響預(yù)算管理工作。另外，預(yù)算管理人員為財務(wù)部門會計，其本身職級較低，無法進行事前管控，也不能進行事中監(jiān)督，僅能在事后將情況上報給集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，這就造成預(yù)算管理的滯后性，不能有效為集團企業(yè)服務(wù)。

3.缺乏合理的預(yù)算編制方法。由于預(yù)算管理引入我國集團企業(yè)時間較短，部分集團企業(yè)存在預(yù)算編制方法不合理的情況，預(yù)算指標(biāo)的應(yīng)用也不符合集團企業(yè)內(nèi)部情況，造成預(yù)算管理混亂，進而無效化。預(yù)算編制的過程中，對利潤率、費用率等指標(biāo)較為重視，而忽視對服務(wù)質(zhì)量、人員能力等較為難以量化的指標(biāo)，對集團企業(yè)未來發(fā)展埋下隱患。

4.缺乏有效的預(yù)算管控方法。預(yù)算編制完成后，在管理過程中，如果沒有有效的管控方法，那么預(yù)算制度就形同虛設(shè)。集團企業(yè)中部分部門在實際運營過程中，毫不在意部門預(yù)算，對于預(yù)算目標(biāo)認為只是數(shù)字，有時先花費再報銷，并沒有提前針對款項進行預(yù)算管理，缺乏事前管控。另外，部分部門在預(yù)算編制時，就沒有重視起來，沒有合理規(guī)劃部門可能發(fā)生的費用，實際發(fā)生費用與預(yù)算偏差較大，造成預(yù)算目標(biāo)不實，集團企業(yè)資源的分配不合理。在領(lǐng)導(dǎo)層管控預(yù)算時，審批領(lǐng)導(dǎo)也沒有重視預(yù)算的作用，下屬部門上報后，只是根據(jù)流程進行審批，并沒有針對預(yù)算進行合理管控，最終導(dǎo)致費用大幅度高于預(yù)算，造成集團企業(yè)現(xiàn)金流困難，影響集團企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

三、集團企業(yè)經(jīng)營預(yù)算編制與管理的改進對策

1.提升集團企業(yè)對經(jīng)營預(yù)算的重視度。經(jīng)營預(yù)算是集團企業(yè)整體性預(yù)算，涵蓋了其所有的經(jīng)營環(huán)節(jié)，對經(jīng)營預(yù)算的重視度，關(guān)乎集團企業(yè)的每一步發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)層要充分關(guān)注經(jīng)營預(yù)算，實現(xiàn)資源的合理分配，以及集團企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)固性。經(jīng)營預(yù)算的執(zhí)行者是集團企業(yè)中的每一位員工，只有內(nèi)部員工真正執(zhí)行到位，才能發(fā)揮經(jīng)營預(yù)算的效能。這就要求經(jīng)營預(yù)算的全面性，要求全體員工參與，提升員工的參與度，使員工由被動接受變?yōu)橹鲃訄?zhí)行，提升員工的主觀能動性。另外，在績效考核中，也要評價對預(yù)算的執(zhí)行情況，作為年終考核評分的一部分，激發(fā)員工的自主性，使集團企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

2.建立預(yù)算管理部門。集團企業(yè)充分重視經(jīng)營預(yù)算的作用，應(yīng)該建立獨立的預(yù)算管理部門，使經(jīng)營預(yù)算的編制、管理、監(jiān)督都有人專項負責(zé)，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，促使集團企業(yè)進一步發(fā)展。預(yù)算管理部門，首先負責(zé)預(yù)算的編制，需要全體員工參與，并經(jīng)過財務(wù)部與領(lǐng)導(dǎo)層的意見修改后，由預(yù)算管理部門進行編制，編制后全體參與討論，而后確定最終的預(yù)算表，發(fā)布后集團企業(yè)全體員工按此執(zhí)行，注意預(yù)算的編制需要符合集團企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展階段，以及未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，長短期結(jié)合來實現(xiàn)集團企業(yè)的進一步發(fā)展。預(yù)算執(zhí)行時，以部門為單位進行監(jiān)管，除低值易耗品發(fā)生的費用外，其余費用需要先申報后付款，預(yù)算管理部門會結(jié)合部門預(yù)算進行審批，并把控當(dāng)下的預(yù)算進度，一旦發(fā)生可能超出預(yù)算情況，就要提前告知執(zhí)行部門，避免超出預(yù)算的事項發(fā)生。預(yù)算執(zhí)行完畢后，需要進行分析及總結(jié)，根據(jù)預(yù)算完成情況，以及費效比等情況，找出當(dāng)下集團企業(yè)業(yè)務(wù)活動或內(nèi)部事務(wù)中的問題，避免資金的浪費。最后，預(yù)算管理部門將出具一份預(yù)算報告，其中披露各部門預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)預(yù)算報告，進行績效考核，計入人員的KPI 中，對內(nèi)部人員產(chǎn)生激勵作用，提升預(yù)算管理的效能。

3.完善預(yù)算編制方法。首先，深度了解集團企業(yè)實際情況，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為長、中、短期三部分，以集團企業(yè)實際情況為基礎(chǔ)，短期戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，制定可執(zhí)行的經(jīng)營預(yù)算。而后，預(yù)算使用的指標(biāo)，不僅反應(yīng)利潤情況、費用情況等業(yè)務(wù)指標(biāo)，還需要能夠客觀評價服務(wù)質(zhì)量、人員提升等內(nèi)容，通過全面的預(yù)算指標(biāo)，來綜合反映實際情況，對業(yè)務(wù)活動及人員有合理科學(xué)的評價。最后，預(yù)算編制方法要盡量簡單可行，不可盲目套用其他集團企業(yè)的現(xiàn)有模板，必須符合集團企業(yè)的實際發(fā)展情況，指標(biāo)的選擇也要清晰明了，這樣在執(zhí)行過程中，方便實施落地。

4.強化預(yù)算管控方法。首先，需要建立預(yù)算管控制度，通過合理的制度來規(guī)范集團企業(yè)員工，使預(yù)算管控有的放矢。而后，預(yù)算管控制度并不是一成不變的，在集團企業(yè)運營過程中，需要不斷總結(jié)及優(yōu)化，根據(jù)集團企業(yè)實際情況及戰(zhàn)略目標(biāo)，動態(tài)性的進行優(yōu)化，使集團企業(yè)的目標(biāo)成本及現(xiàn)金流都在可控范圍內(nèi)。再者，使用科學(xué)有效的管控方法，一般可以使用授權(quán)控制、調(diào)整控制方法等，在實際管控過程中，要根據(jù)不同情況及不同對象，使用合理的方法進行管控，力求提升管控效果。最后，通過事前準(zhǔn)備、事中管控、事后總結(jié)，進行全面預(yù)算管理，使預(yù)算最大程度的貼合實際運營情況，強化集團企業(yè)資源的利用率，使集團企業(yè)效益最大化。

四、結(jié)語

綜上所述，通過對集團企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的編制與管理的持續(xù)改進，強化集團企業(yè)的核心競爭力，提升集團企業(yè)效能，使集團企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。