劉學(xué)

企業(yè)和組織的決策者都知道，戰(zhàn)略是面向未來的。但在動蕩、不確定、復(fù)雜和模糊的環(huán)境中，想要對未來作出客觀準確的判斷，幾乎不可能。最終的決策，常常是基于直覺和信念，以及關(guān)鍵時刻“賭一把、拼一把”的風險擔當。所以常見這種現(xiàn)象：戰(zhàn)略一旦成功，決策者人前大秀戰(zhàn)略的偉大英明，人后則上香拜佛，感謝上蒼的庇護。

如果我們只看到世界的復(fù)雜、動蕩，而忽視其中的簡單規(guī)律，我們就可能無所適從，茫然失措。如果我們能夠發(fā)掘其中的簡單規(guī)律，就可能幫助我們理解和駕馭復(fù)雜的世界。倫敦大學(xué)勞倫斯·弗里德曼在其《戰(zhàn)略：一部歷史》中多次強調(diào)，“戰(zhàn)略受制于起點，而非囿于終點?！爆F(xiàn)有的戰(zhàn)略理論與工具，均把公司“現(xiàn)在”所處的環(huán)境、擁有的資源及其未來的演化，作為戰(zhàn)略分析的出發(fā)點和重點。

把組織的現(xiàn)在作為分析的起點，有助于認識戰(zhàn)略的初始條件和約束條件。但將終局作為戰(zhàn)略分析的起點，則有助于確定組織的方向和目標。事實上，已經(jīng)有部分企業(yè)家在商業(yè)實踐中感悟到，戰(zhàn)略決策應(yīng)“洞察終局、以終為始”，并引起了廣泛共鳴。

洞察終局，是戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。所謂“終局”是一個相對的概念，是指決策者能夠預(yù)見到的最遠的、相對穩(wěn)定的格局或狀態(tài)?？辞褰K局，才可能決定組織在終局中想要達到的地位，從而確定組織的愿景。

愿景的確定，不應(yīng)是一個“半意識”的“神秘”的過程，也不能僅僅是企業(yè)家深層強烈愿望的形象化表達。在洞察終局基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略定位與愿景形成，是同一問題的兩個不同方面，本質(zhì)上是統(tǒng)一的，雖然二者的順序可能不同。有時候是先有愿景，再確定定位；有時候則反之。戰(zhàn)略定位，既受決策者雄心、愿景的驅(qū)動，也受資源、能力的制約。而戰(zhàn)略路徑，則是決定愿景能否實現(xiàn)、定位能否達成的關(guān)鍵。

戰(zhàn)略定位極其關(guān)鍵。在未來的終極格局中，公司應(yīng)居于何種地位？公司應(yīng)以何種理念、何種方式為關(guān)鍵利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，即公司應(yīng)選擇何種商業(yè)模式？公司應(yīng)成為一個具有何種特色的組織？

當組織自身是終局的重要塑造者時，合理的戰(zhàn)略定位非常關(guān)鍵。在高度對抗性的環(huán)境中，追求超出自身資源能力支撐的勃勃雄心、宏大愿景，就像一只將自己想象為老虎的貓，可能因英雄氣概和偉大夢想而贏得喝彩。但若自己信以為真，與老虎爭奪對其生死攸關(guān)的食物，短暫的激情四射之后，便會慷慨赴死。

而對自身資源能力作出客觀、可靠的認知，并非易事。尤其是某階段發(fā)展較快但對對手缺乏認知的封閉組織，常常沉迷于特定階段的相對速度優(yōu)勢而忽略起點差異、存量差異，以及未來整合、培育資源能力的差異，將自身的某些優(yōu)勢與對手的短板進行對比，產(chǎn)生整體優(yōu)勢妄想癥。但是，感知到重大機遇，卻不敢超越現(xiàn)有資源的限制，有效地開發(fā)、整合、利用外部的潛在資源，追求宏大的目標，又不可能成為偉大的企業(yè)家。二者之間如何進行平衡，對決策者戰(zhàn)略創(chuàng)造力、決斷力是非常重要的考驗。無論如何，決策者需要認識到，潛在資源的開發(fā)、整合能力，與組織的愿景、使命、價值理念等能否得到利益相關(guān)者的廣泛認同高度相關(guān)。得道多助、失道寡助，在企業(yè)競爭中，同樣是適用的。