董甜甜

銀行人員結(jié)構優(yōu)化和智能化網(wǎng)點建設工作是對人力資源優(yōu)化總體要求，是為促進銀行經(jīng)營發(fā)展向更好的方向發(fā)展，并實現(xiàn)人力資源品質(zhì)優(yōu)化與完善的重要條件。

一、人員結(jié)構調(diào)整優(yōu)化和智能化網(wǎng)點建設是商業(yè)銀行的重要改革任務

工商銀行總行在改革發(fā)展研討會上提出全行三大改革創(chuàng)新任務，其中之一就是加快推進人力資源結(jié)構的調(diào)整優(yōu)化。要求全行上下要狠抓人力資源管理工作的創(chuàng)新優(yōu)化，下更大氣力破解傳統(tǒng)模式下勞動生產(chǎn)率下降難題，解決新業(yè)務領域、新發(fā)展模式下的人員結(jié)構性短缺矛盾，推動人員向人均效率高的機構、營銷服務一線流動，向重點業(yè)務、新興業(yè)務和轉(zhuǎn)型發(fā)展迫切性更強的領域流動。人員結(jié)構優(yōu)化是一項具有長期性、系統(tǒng)性特點的工程，需要分步驟分階段的推動實施，當前首要的任務就是網(wǎng)點人員優(yōu)化。

網(wǎng)點作為全行經(jīng)營的基礎單元，人員眾多、業(yè)務覆蓋面廣，與客戶關系最為密切。網(wǎng)點人員的優(yōu)化調(diào)整對全行的運營發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。進一步明確了人力資源優(yōu)化調(diào)整是近一個階段的重點工作，優(yōu)化調(diào)整的要求中最核心的內(nèi)容為，要求各市分行明確今年人員結(jié)構優(yōu)化的階段性目標。認真謀劃、全面推進，確保此項工作穩(wěn)步有序開展，并且取得預期的成效。智能化網(wǎng)點建設是全行加快推進網(wǎng)點人員結(jié)構優(yōu)化和渠道轉(zhuǎn)型、有效提升網(wǎng)點經(jīng)營效能和服務質(zhì)量的重要手段。

徐州工行是個人員大行，在這種情況下，人力資源的優(yōu)化應當在現(xiàn)階段被擺在與銀行經(jīng)營發(fā)展同等重要的位置上深入研究，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。積極推進轉(zhuǎn)型工作，實現(xiàn)早調(diào)整、早主動，要通過人員優(yōu)化進一步增強服務和創(chuàng)新能力，加快新興業(yè)務發(fā)展，調(diào)整充實業(yè)務及產(chǎn)品銷售人員隊伍。

從外部環(huán)境看，商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式與市場與環(huán)境的適應性逐步出現(xiàn)降低的趨勢。另外，金融科技、客戶需求也在不斷變化和發(fā)展，對人力資源優(yōu)化工作提出了客觀要求。以互聯(lián)網(wǎng)金融、智能化等為代表的銀行新業(yè)態(tài)正在蓬勃發(fā)展，客戶通過傳統(tǒng)柜面辦理業(yè)務的情況正不斷減少，交易型、標準型的業(yè)務逐步通過銀行自助渠道達成交易，且應用頻率逐步提升。我們也越來越感受到，機器替代柜員、客戶自我服務正成為一種不可阻擋的趨勢。再者，各家商業(yè)銀行都已經(jīng)進入創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、多元化經(jīng)營、跨市場發(fā)展的發(fā)展階段，這就要求我們在加快渠道轉(zhuǎn)型的同時，必須加快打造兩支過硬的隊伍。一支是真正變“坐商”為“行商”的市場營銷隊伍;一支是能夠為客戶提供個性化服務的專業(yè)人才隊伍。這不僅是商業(yè)銀行自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的基本取向，也成為順應外部金融環(huán)境變化、優(yōu)化崗位和人員配置的緊迫需求。

其實，人力資源優(yōu)化和智能化網(wǎng)點建設也屬于一種逐步普及的運行和工作模式。這些年來，銀行根據(jù)經(jīng)營需要做了很多摸索和實踐，如“自助+理財”網(wǎng)點改造、柜員標準配置、營業(yè)作息調(diào)整、勞動組合優(yōu)化、市縣兩級行內(nèi)設機構改革、人員核崗定編，以及營銷團隊的建設等等，但更加系統(tǒng)、更大力度、更廣層面地開展人員結(jié)構調(diào)整和優(yōu)化工作，還確實不夠，隨著市場競爭加劇、客戶需求變化以及全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的深化，這項工作已愈發(fā)緊迫，條件也日趨成熟。

對部分銀行現(xiàn)有人力資源結(jié)構狀況做了一系列梳理、分析診斷工作，當前人員矛盾主要表現(xiàn)為四個結(jié)構失衡。一是崗位結(jié)構失衡，銷售崗位占比偏低。以徐州工行為例，銷售類人員占比21.04%，比省行均值低1.76個百分點。營銷人員占比偏低，導致大量客戶得不到預期的服務和幫助，客戶關系呈現(xiàn)高來高走的不穩(wěn)定狀態(tài)。二是專業(yè)結(jié)構失衡，重要業(yè)務線人員配置不足。新興業(yè)務（新型團隊）、信貸風險專業(yè)人員占比分別為1.17%、1.75%，分別比省行均值低了0.93、1.35個百分點;零售金融專業(yè)人員占比16.63%，比省行均值高0.93個百分點。三是網(wǎng)點層面人員結(jié)構失衡，制約網(wǎng)點營銷競爭力。徐州工行網(wǎng)均人員為9.5人，僅比省行均值低0.5人，但網(wǎng)點銷售類人員占比僅為12.84%，網(wǎng)均1.22人，分別比省行均值低6.16個百分點和0.68人。四級網(wǎng)點27個，五級網(wǎng)點22個，兩類低效網(wǎng)點合計占比高達63%，顯著高于省行49%的平均水平。這些低效網(wǎng)點在運行時又產(chǎn)生了一半的人力資源消耗。四是年齡結(jié)構失衡，員工平均年齡偏大。我行員工平均年齡45.6歲，31-40歲“中間層”員工占比不足6%，低于省行均值7個百分點。在智能網(wǎng)點建設和應用上，徐州工行目前較之省行的應用情況也處在落后的狀態(tài)下。部分分行，如連云港、宿遷、淮安、揚州幾個地區(qū)的分行都已經(jīng)實現(xiàn)100%全覆蓋，逐步進入到了業(yè)績成果的收益期。前期投入的智能設備使用率還比較低，管理的精細化程度不夠。如，雖然目前全行實施了“三類五級”的網(wǎng)點分類管理體系，但分類結(jié)果的研究深度和應用范圍還很不夠，在此基礎上形成的“一點一策”經(jīng)營診斷書還沒有受到足夠重視，不僅沒有充分發(fā)揮其對網(wǎng)點經(jīng)營的參考和促進作用，也沒有與網(wǎng)點與員工的績效考核實現(xiàn)有效關聯(lián)。

要解決這些問題和矛盾，必須積極加快智能化網(wǎng)點建設，加快構建與智能服務模式推廣相配套的崗位體系、考核體系和風險防范制度體系，全面開展人力資源結(jié)構優(yōu)化工作，保障和推動全行轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、堅持問題導向，明確任務目標，推動工作落實

在經(jīng)營拓展毫不放松的同時舉各方之力加快推進智能化網(wǎng)點建設，加快實施人力資源優(yōu)化工作，要在做好智能化設備投放和使用的基礎上，緊緊圍繞“人力資源兩張表”即“人從哪里來、人到哪里去”認真謀劃，做好文章，穩(wěn)妥實施，確保成效。

（一）明確人員結(jié)構調(diào)整優(yōu)化和智能網(wǎng)點建設目標

人員結(jié)構調(diào)整優(yōu)化目標：根據(jù)業(yè)務發(fā)展和人力資源結(jié)構優(yōu)化需要，全面梳理、診斷當前人員配置情況，以效益、效率為核心和導向，充分利用退休高峰、渠道轉(zhuǎn)型、技術革新帶來的機遇期，推動人員從效益較低、工作飽和度不足的機構、條線、崗位向人員緊缺、效益較高的機構、條線、崗位流動，重構人員結(jié)構新布局。以上年末全員分布和崗位標識為基數(shù)，通過營業(yè)網(wǎng)點結(jié)構及人員優(yōu)化、市縣兩級機構本部內(nèi)部挖掘、業(yè)務流程優(yōu)化、運營中后臺和綜合管理類人員調(diào)整、推行業(yè)務外包等不同方式，實現(xiàn)全轄網(wǎng)點人員凈壓降，充實到個人理財經(jīng)理和大堂經(jīng)理、個貸（分期）經(jīng)理、對公財智經(jīng)理、公司信貸客戶經(jīng)理以及新興業(yè)務（新型團隊）等五支營銷隊伍。

智能化網(wǎng)點建設目標：新建智能化服務網(wǎng)點，力爭智能網(wǎng)點占比達到100%。同時，要著手研究提高職能機具使用效能，逐步將個人非現(xiàn)金業(yè)務向智能服務渠道遷移，到年底智能服務整體業(yè)務加權遷移率要達到60%以上。

（二）加強組織推動和工作落實。人力資源優(yōu)化決不是單純意義上的人員變動，更多的涉及業(yè)務流程、營銷模式、組織架構、培訓考核等一系列工作的調(diào)整優(yōu)化，也不是一蹴而就、一勞永逸的工作。為確保該項工作有序開展和推進，市行級層面要組建人員結(jié)構調(diào)整優(yōu)化團隊，在省行大的框架內(nèi)結(jié)合各行實際和前期摸底調(diào)研梳理工作的基礎上，研究制定了各自實施方案，明確本部各有關職能部門的角色定位和職責。各部門要加強指導和支撐，人力資源部作為牽頭部門，要切實承擔起人員結(jié)構優(yōu)化工作的組織推動責任。公司、個金、機構等客戶部門要做好客戶經(jīng)理配置和管理工作。市行本部層面的人員結(jié)構優(yōu)化工作要與近期開展的信貸管理架構調(diào)整有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)同步推進。渠道管理部門要牽頭負責網(wǎng)點層面的人員優(yōu)化，與技術支持中心等部門協(xié)同抓好智能化機具在網(wǎng)點的快速安裝布放，其他部門也要各司其職、共同配合。進一步明確在目前人員體量較大、盈利增長進入平臺期的情況下，市分行原則上不會以增量方式解決各行人員需求，各行各部門必須眼睛向內(nèi)，堅持問題導向，切實分析診斷本單位在人員結(jié)構上存在的問題，研究具體實施細則，落實各時段工作進度，著力通過人員結(jié)構調(diào)整和優(yōu)化加以解決各種瓶頸和矛盾。

三、多措并舉，重點突破，解決“人從哪里來”

（一）推進營業(yè)網(wǎng)點人員優(yōu)化。一是做好渠道調(diào)整規(guī)劃，重構人員效益分布。適應業(yè)務經(jīng)營發(fā)展需要，順應全行人員變化趨勢，編制全行渠道轉(zhuǎn)型調(diào)整規(guī)劃，確定今年及未來三年網(wǎng)點總量和區(qū)域布局優(yōu)化進度。結(jié)合智能化網(wǎng)點建設目標，提前謀劃人員分流，把整合和釋放出的人員向更高效益的機構、條線進行分流輸送。二是依托網(wǎng)點內(nèi)部功能結(jié)構優(yōu)化，重構人員效率分布。適應技術革新和客戶金融消費習慣變化，加快網(wǎng)點智能化和輕型化改造，優(yōu)化高低柜設置等網(wǎng)點內(nèi)部功能。其中，智能和自助設備是否能夠有效實現(xiàn)配置到位并且有效投入使用，是網(wǎng)點人員優(yōu)化工作的重要基石。若相關設備無法及時投入應用，網(wǎng)點人員優(yōu)化就會變成“空中樓閣”。在實施網(wǎng)點智能化建設過程中，要將營銷分流陣地向前推移，從客戶進入自助區(qū)和智能區(qū)入手，積極開展業(yè)務分流，不得將已到柜臺的客戶強行推向自助設備。要積極研究智能化服務與其他業(yè)態(tài)的有效結(jié)合，探索“智能化+X+X”模式，在渠道基礎相對薄弱的地區(qū)，采用人工與離行式自助銀行相結(jié)合的運行模式，建設智能化的離行式自助銀行。同時選擇業(yè)務特點適合的網(wǎng)點，結(jié)合自助機具、智能機具的配置與功能整合，建設智能化的理財便利店等。注重加強渠道二維碼和“廳堂微沙龍”等新型渠道和營銷模式的研究應用，持續(xù)提升客戶體驗。三是持續(xù)優(yōu)化網(wǎng)點勞動組合，充分發(fā)揮人力資源效能。結(jié)合客流和人均日均業(yè)務量情況，適度縮減單日內(nèi)營業(yè)時間、調(diào)減節(jié)假日營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量，科學編制排班規(guī)則，壓縮柜員低效作業(yè)時間，在不增加柜員負荷的前提下，降低柜均所需柜員數(shù)。進一步優(yōu)化勞動組合，探索不同崗位間的合理兼崗，推行彈性工作制度，充分發(fā)揮人力資源效能。四是充分挖潛整合人員優(yōu)勢，統(tǒng)籌安排各類網(wǎng)點人員。本著“先進先出”和“人崗適配”的原則，在合理安排分布校招大學生的基礎上，將進行已滿3年的大學生柜員有序地置換出來，向新興業(yè)務（新型團隊）、銷售類（網(wǎng)點間及支行）崗位流動和充實。

（二）做好兩級行本部機構內(nèi)部挖潛。一是開展對本部內(nèi)設機構人員定崗定編。根據(jù)上級行下達的市、支兩級行本部人員編制數(shù)，對本部部門及人員開展工作飽和度分析和對標分析，通過定崗定編，壓縮冗員的措施合理評估各部門、各類集約化中心成效，充分考慮成本約束原則和技術革新影響，做好業(yè)務職能和流程優(yōu)化，發(fā)揮好人員蓄水池功效。二是調(diào)動專業(yè)類人員積極性。理順轉(zhuǎn)任管理人員工作職責，在省行資深經(jīng)理、高級經(jīng)理管理辦法指引下，進一步修訂專業(yè)類經(jīng)理（三級）管理辦法，加強考核和合理使用，進一步調(diào)動并發(fā)揮專業(yè)類干部作用。構建非管理類員工常態(tài)化晉升機制，引導員工合理預期，明確和完善員工職業(yè)發(fā)展機制。三是專業(yè)條線人員釋放，存量沉淀人員盤活。立足現(xiàn)有五大類崗位人員分布，通過專業(yè)條線人員崗位分析，整合機構與職能，提高專業(yè)化能力、減少內(nèi)部流程損耗，釋放和儲備一批后備人才。認真梳理在冊不在崗、在崗不履職員工情況，通過強化績效考核引導、建立內(nèi)部人才市場、完善雙選雙聘機制、加強崗位技能和適崗轉(zhuǎn)崗培訓、綜合使用調(diào)崗、待崗或解除勞動合同等方式盤活存量沉淀人員。

（三）適時合理進行外部人員補充。要分析和細排今年至未來兩年人員退出趨勢，合理確定外部人員補充更新進度。此外，按照總行許可的業(yè)務外包目錄，結(jié)合實際工作需要，因地制宜對部分崗位合理且規(guī)范地使用業(yè)務外包，這也是釋放現(xiàn)有人員的一種好的形式。

四、瞄準目標，因地制宜，解決“人到哪里去”

（一）解決一個重點——提高銷售類人員占比。要充分利用好調(diào)整優(yōu)化出來的各類人員，重點打造個人理財經(jīng)理、個貸（分期）經(jīng)理、對公財智經(jīng)理、大堂經(jīng)理、公司信貸客戶經(jīng)理五支營銷隊伍，加快全行人員由坐商向行商轉(zhuǎn)變。首先，根據(jù)崗位適配能力和個人特質(zhì)，優(yōu)先把置換出的大學生柜員擇優(yōu)配置到個人或?qū)蛻艚?jīng)理崗位。其次，不斷通過構建分層營銷體系、培養(yǎng)綜合式客戶經(jīng)理等方式提升人力資源使用效率。

（二）突破一個難點——調(diào)整充實信貸風險條線人員。要積極應對當前全行信貸風險管理面臨的形勢和挑戰(zhàn)。通過崗位梯次轉(zhuǎn)換，從三個層面挖掘整合優(yōu)勢人才，重點挖掘數(shù)據(jù)挖掘分析能力突出、風險防控意識較強、信貸經(jīng)驗豐富的人員，在開展了集中的培訓教育后，將這部分人員充實到信貸風險條線各崗位，將不具備信貸風險從業(yè)資格，或崗位勝任能力不足的人員及時調(diào)出。同時，制定信貸風險條線人員盡職免責辦法，加強該條線人員管理，保持隊伍穩(wěn)定。

（三）配齊兩個團隊——新興業(yè)務和新型團隊。瞄準金融市場、投行、國際業(yè)務、私人銀行、養(yǎng)老金、電子銀行等新興業(yè)務、新型專業(yè)上的薄弱點，結(jié)合實際工作需要對重點發(fā)展的業(yè)務適時組建專業(yè)團隊，通過跨層級、跨專業(yè)人員間的互補，提升團隊綜合實力，助力業(yè)務發(fā)展。

（四）建立兩個人才保障機制——激勵約束機制和職業(yè)培養(yǎng)機制。重構五大類人員布局，結(jié)構優(yōu)化是前提，調(diào)動和發(fā)揮好各類人才積極性是關鍵。要構建有針對性的考核激勵和約束機制，使得人盡其才;建立系統(tǒng)的培訓培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展機制，使得學盡其用。做好思想政治工作，強化人文關懷，使得心有歸屬。要鼓勵專業(yè)化職業(yè)發(fā)展通道和職業(yè)精神，提升中年及以上員工工作效能。將年齡較大員工主要妥善合理地安排在柜面、大堂、網(wǎng)點客服等崗位，充分發(fā)揮其經(jīng)驗豐富、熟悉業(yè)務的優(yōu)勢，更好地為客戶服務。

五、把握關鍵，化量變?yōu)橘|(zhì)變，落實改革成效

在所有的經(jīng)營要素中，人是最活躍的，也是最復雜的。做好人力資源優(yōu)化工作，最終目的是服務全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型和競爭力的提升。前面所講的人力資源來源與運用，具體工作開展中的各項工作目標是明確的，任務是明晰的，最終能否達到環(huán)環(huán)相扣、相輔相成，能否形成改革的合力、達到改革的目的，將人力資源優(yōu)化成效逐步體現(xiàn)為業(yè)務發(fā)展的成效，這需要全行上下各條線、各部門為之努力。

（一）人才工程就是一把手工程，樹立改革決心。智能化網(wǎng)點建設和人員結(jié)構優(yōu)化工作是一項系統(tǒng)工程，牽涉專業(yè)廣，協(xié)調(diào)工作多，時間跨度長，事務性的工作也比較多。而且作為一項新生事物，往往面臨著員工的疑惑、觀望甚至是消極怠工的現(xiàn)象。因此，必須有一個堅強有力、思想統(tǒng)一、與上級行步調(diào)一致的領導班子，特別是一把手，要全程參與、主導和推進，決不能成為“半拉子”工程。各級管理者要以新思維、新理念推動人員結(jié)構調(diào)整優(yōu)化工作，樹立人員資源效益導向，科學設計改革方案，堅定不移抓好落實，形成班子抓、部門抓、層層抓、全行抓，積小勝為大勝，化量變?yōu)橘|(zhì)變，將資源配置從外延式增長真正變?yōu)閮?nèi)涵式發(fā)展。

（二）堅持人崗匹配和內(nèi)控合規(guī)原則，實現(xiàn)既定目標。緊密結(jié)合本單位實際、業(yè)務經(jīng)營特點、人員和崗位分布和轉(zhuǎn)型方向，實施有針對性、分步驟地實施調(diào)整優(yōu)化。要堅持人崗匹配原則，努力實現(xiàn)人員結(jié)構、質(zhì)量、數(shù)量與全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的契合。因此，必須認真分析崗位需求和擬優(yōu)化人員的可塑性，盡量優(yōu)化出符合要求的人員，避免簡單化。人員優(yōu)化工作一定要堅守合規(guī)底線，遵守規(guī)章制度，防止管理缺失。實現(xiàn)既定目標，就是通過一系列調(diào)整優(yōu)化手段和措施，最終達到我行個人理財經(jīng)理、個貸（分期）經(jīng)理、對公財智經(jīng)理、大堂經(jīng)理、公司信貸客戶經(jīng)理這五支營銷隊伍的進一步充實。

（三）加強網(wǎng)點智能化建設過程管理，確保穩(wěn)健推廣。要綜合考慮網(wǎng)點運營水平、客戶結(jié)構、所處區(qū)域及位置等因素，完善網(wǎng)點智能化改造實施方案與推廣策略，確保智能服務模式在不同地區(qū)、市場、業(yè)態(tài)的網(wǎng)點都能有機融合、有效助推業(yè)務發(fā)展。要梳理總結(jié)智能化改造推廣磨合周期的時段規(guī)律及業(yè)務特點，持續(xù)跟蹤業(yè)務遷移、流程優(yōu)化、人員釋放、風險壓降、營銷拓展等指標，制定針對性舉措，著力提升智能化網(wǎng)點運營效率。要重點關注改造規(guī)模較大分行的管理工作，有效解決實施過程中的內(nèi)部傳導問題，完善風險管理配套制度。針對智能化改造對網(wǎng)點傳統(tǒng)運營管理帶來的新挑戰(zhàn)，全行要抓緊建立智能服務模式下的人員崗位設定、風險預警和事權劃分等制度和操作指引。在推廣好智能化的同時，也要關注風險的防控。

把人員隊伍建設和結(jié)構調(diào)整優(yōu)化作為主切口是正確和必要的。要把人力資源優(yōu)化工作與經(jīng)營發(fā)展緊密結(jié)合，共同推進實施。同時，要進一步完善員工崗位任職資格的配套管理，構建五大類員工崗位職級體系和員工晉升發(fā)展機制。要把轉(zhuǎn)崗培訓工作納入常態(tài)化管理，人力資源部要會同其他相關部門，多形式開展員工培訓和思想教育工作，幫助轉(zhuǎn)崗員工盡快能適崗履職。