胡曉媛

（四川航空集團(tuán)有限責(zé)任公司，四川 成都 610000）

一、引言

全面預(yù)算管理體系作為企業(yè)綜合管理中的重要工具，能有效針對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有資源進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)控，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中起著重要作用。完善的全面預(yù)算管理體系是航空集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)中必不可少的環(huán)節(jié)和要素，不僅可以幫助航空集團(tuán)企業(yè)有效地降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，防控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，更有利于航空集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的全面提升。航空集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的重要性具體主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）有助于優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平

全面預(yù)算管理體系是一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理工具。構(gòu)建集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算管理體系，可以優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作；通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算之間的統(tǒng)籌和平衡，能提升財(cái)務(wù)管理的多效能、支撐性水平。

（二）有助于防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

全面預(yù)算管理體系是一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理工具，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。全面預(yù)算管理體系是這一系列預(yù)算組成的相互結(jié)合的綜合預(yù)算體系。全面預(yù)算管理體系將企業(yè)各項(xiàng)資源的事業(yè)和相關(guān)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，達(dá)到有效控制，并且全面預(yù)算系統(tǒng)能建立良好的內(nèi)部環(huán)境，通過(guò)健全預(yù)算管理的內(nèi)控機(jī)制能有效防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）有助于航空集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算管理是企業(yè)從戰(zhàn)略管理的角度，使企業(yè)的長(zhǎng)短期目標(biāo)，戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動(dòng)計(jì)劃很好地協(xié)調(diào)，整合企業(yè)集團(tuán)及其各個(gè)分部的目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算的編制，實(shí)施和修正，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

二、航空企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建路徑

（一）確定全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)和工作職責(zé)

1.航空集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系組織架構(gòu)。集團(tuán)公司董事會(huì)是公司預(yù)算管理最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批或?qū)彾瘓F(tuán)公司全面預(yù)算管理制度、年度預(yù)算方案、重大年度預(yù)算調(diào)整方案等有關(guān)集團(tuán)公司預(yù)算管理的重大事項(xiàng)。公司會(huì)算調(diào)整方案、作，各項(xiàng)活動(dòng)中，理單位便公司董事會(huì)下設(shè)全面預(yù)算管理委員會(huì)，專門(mén)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作。管理委員會(huì)成員由集團(tuán)公司熟悉公司預(yù)算、財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)管理等方面專業(yè)知識(shí)并具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗(yàn)的董事及經(jīng)營(yíng)班子相關(guān)人員組成，主任委員由公司董事長(zhǎng)或其授權(quán)人擔(dān)任。全面預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)置全面預(yù)算管理辦公室，成員由機(jī)關(guān)各職能部門(mén)相關(guān)人員組成，全面預(yù)算管理辦公室按照全面預(yù)算管理委員會(huì)的要求履行預(yù)算管理的職責(zé)。

2.航空集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系職責(zé)劃分。航空集團(tuán)可以對(duì)其成員企業(yè)，比如分、子公司，劃分責(zé)任中心，將責(zé)任中心作為預(yù)算管理的基礎(chǔ)單元納入全面預(yù)算管理體系管理。航空集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算體系包括財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、其他預(yù)算等內(nèi)容。責(zé)任中心已經(jīng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)審批的預(yù)算報(bào)表作為下一年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指標(biāo)，綜合考慮責(zé)任中心內(nèi)部和外部因素，完成符合集團(tuán)整體價(jià)值最大化目標(biāo)的相關(guān)重要指標(biāo)企劃，并在集團(tuán)公司下發(fā)的規(guī)定時(shí)間內(nèi)提供預(yù)算報(bào)表與報(bào)表說(shuō)明。各責(zé)任中心定期報(bào)送月度和季度預(yù)算執(zhí)行報(bào)表，集團(tuán)預(yù)算管理辦公室跟蹤、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過(guò)程，發(fā)現(xiàn)有不正常預(yù)算偏差，及時(shí)提醒責(zé)任中心關(guān)注、調(diào)整、反饋。這樣的職責(zé)分工下，集團(tuán)總部能更好地掌握各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行效果和執(zhí)行進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)有效管控。集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室還應(yīng)擔(dān)負(fù)預(yù)算考核的職責(zé)，按照各責(zé)任公司的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行績(jī)效考核，激勵(lì)和約束各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)行為。集團(tuán)公司要對(duì)責(zé)任中心嚴(yán)格預(yù)算管控，各責(zé)任中心必須履職于集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。

集團(tuán)公司和各責(zé)任公司應(yīng)通過(guò)全面預(yù)算的體系和職責(zé)劃分，相互制約、相互作用。集團(tuán)公司對(duì)責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)行為提供資金支持和風(fēng)險(xiǎn)提醒和控制；責(zé)任中心對(duì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)提供全方位支持，對(duì)本公司的收入、成本、利潤(rùn)指標(biāo)負(fù)責(zé)。

（二）確定全面預(yù)算管理體系內(nèi)容的編制流程

全面預(yù)算內(nèi)容包括：資金預(yù)算，資產(chǎn)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算及投資計(jì)劃等。編制流程一般分為三步：

1.編制初步預(yù)算指標(biāo)。各責(zé)任中心按照零基預(yù)算理論和方法，每年10月根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期狀況結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)資源自行編制下一年的預(yù)算指標(biāo)，并報(bào)送集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。

2.確定全年預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理辦公室在充分聽(tīng)取各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)后，對(duì)各責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行復(fù)核和匯總，形成集團(tuán)預(yù)算初步方案報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審核批。經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批復(fù)后下達(dá)下一年年度預(yù)算目標(biāo)。

3.設(shè)置最終考核指標(biāo)。全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)批復(fù)的預(yù)算目標(biāo)涉及責(zé)任中心的績(jī)效考核指標(biāo)，考核指標(biāo)隨同下一年年度預(yù)算表同步下發(fā)。

三、航空企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過(guò)程中的困難

（一）預(yù)算編制目標(biāo)不一致

集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)容易預(yù)算信息不對(duì)稱，預(yù)算結(jié)果松弛，無(wú)法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的預(yù)算目標(biāo)。因集團(tuán)公司和成員企業(yè)是考核與被考核的層級(jí)關(guān)系，只考慮自身企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，不考慮集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算編制容易虛高成本費(fèi)用，壓低利潤(rùn)指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果和實(shí)際偏差太大，大大削弱了預(yù)算編制的指導(dǎo)性和監(jiān)督性功能。

（二）集團(tuán)公司沒(méi)有統(tǒng)一、科學(xué)的預(yù)算編制方法和編制流程

航空集團(tuán)的成員企業(yè)往往跨度多個(gè)行業(yè)，例如：交通運(yùn)輸、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，金融業(yè)，造成集團(tuán)企業(yè)在編制預(yù)算要求時(shí)，容易過(guò)于粗放，缺乏對(duì)成員企業(yè)行業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際考察，未把統(tǒng)一的預(yù)算編制方法和編制流程與行業(yè)差別而帶來(lái)的個(gè)性化要求結(jié)合起來(lái)，沒(méi)有體現(xiàn)企業(yè)管理的相關(guān)方面。成員企業(yè)只為完成預(yù)算的報(bào)表數(shù)據(jù)任務(wù)，預(yù)算編制就是把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反映成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)編制不夠精細(xì)，項(xiàng)目分類不夠細(xì)化，很難第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制與執(zhí)行情況的偏差。

（三）集團(tuán)企業(yè)預(yù)算考核與監(jiān)督機(jī)制不到位

由于集團(tuán)公司的全面預(yù)算考核與監(jiān)督機(jī)制不到位，表現(xiàn)為年底僅公布預(yù)算執(zhí)行情況，未采取獎(jiǎng)懲措施。導(dǎo)致部分成員企業(yè)不重視預(yù)算管理，缺乏責(zé)任心，預(yù)算工作僅是完成預(yù)算報(bào)告，導(dǎo)致集團(tuán)整體預(yù)算管理工作效率低下，質(zhì)量不高，集團(tuán)整體效益難以提升。

四、航空企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的保障

全面預(yù)算管理體系不僅能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，還能促使公司治理結(jié)構(gòu)的全面完善。要使企業(yè)全面預(yù)算管理體系發(fā)揮良好效果，需要注意以下三個(gè)方面：

（一）加快全面預(yù)算管理制度建設(shè)，優(yōu)化預(yù)算管理環(huán)境

在全面預(yù)算管理中，企業(yè)要加快制度建設(shè)，在不斷優(yōu)化的管理環(huán)境中提供完善的制度保障。一是加快責(zé)任制制度建設(shè)，建立自上而下的管理流程，有效落實(shí)全面預(yù)算管理的各流程。二是建立預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化監(jiān)督和管理預(yù)算的編制、執(zhí)行及控制的各個(gè)流程。

（二）融合集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)

1.融合全面預(yù)算編制的內(nèi)容和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。集團(tuán)公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系要融入預(yù)算編制中，在目標(biāo)下達(dá)的同時(shí)確定預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)。要注意，績(jī)效考核指標(biāo)要能負(fù)責(zé)預(yù)算指標(biāo)的全過(guò)程，不能只評(píng)價(jià)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果。所以，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)需要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況不斷修訂，促使預(yù)算更加平衡有效。

2.融合全面預(yù)算執(zhí)行和績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。集團(tuán)公司首先應(yīng)建立和健全全面預(yù)算管理系統(tǒng)分析體系，充分掌握各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況，找到執(zhí)行過(guò)程中的重難點(diǎn)，并制定解決措施。建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警系統(tǒng)，一旦企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)算目標(biāo)，系統(tǒng)就會(huì)啟動(dòng)預(yù)警。出現(xiàn)系統(tǒng)預(yù)警后，預(yù)算管理辦公室應(yīng)及時(shí)調(diào)查具體原因，結(jié)合企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)情況實(shí)施調(diào)整措施。

3.融合全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和績(jī)效評(píng)價(jià)落實(shí)。集團(tuán)公司可制定績(jī)效考核辦法，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和績(jī)效評(píng)價(jià)落實(shí)。實(shí)施績(jī)效考核，可促使各責(zé)任中心隨時(shí)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，順利完成預(yù)算目標(biāo)。各責(zé)任中心的績(jī)效考核結(jié)果每季度公布，年終考評(píng)。

融合全面預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)，能促使各責(zé)任中心管理者主動(dòng)提升管理能力，促使員工與管理者之間的溝通交流，提高企業(yè)的總體工作效率；能縮小預(yù)算結(jié)果的差異，使預(yù)算結(jié)果真正作為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)；能穩(wěn)步提升企業(yè)管理能力，完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)控制

1.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)審批制度。集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算控制時(shí)，可以按照“權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督”的原則，明確預(yù)算審批機(jī)構(gòu)和審批權(quán)限。

2.加強(qiáng)預(yù)算重點(diǎn)項(xiàng)目管理。一是加強(qiáng)資金集權(quán)管理。集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算編制必須立足主業(yè)，合理測(cè)算資金的需求量，既要滿足主業(yè)的需求，又不能造成資金閑置。集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算要編制詳細(xì)，注重各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，將資金預(yù)算表格細(xì)化到月。資金預(yù)算要將內(nèi)源和外源融資結(jié)合起來(lái)，一般首先考慮內(nèi)源融資，內(nèi)源資金不足的前提下再考慮債務(wù)融資，但要充分考慮資產(chǎn)負(fù)債率的比例。二是加強(qiáng)資產(chǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)管。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的資產(chǎn)管理部門(mén)，資產(chǎn)管理部負(fù)債集團(tuán)及各責(zé)任中心的資產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)和監(jiān)督。每年10月負(fù)責(zé)匯總和審核各責(zé)任公司的資產(chǎn)預(yù)算并上報(bào)預(yù)算管理辦公室。各責(zé)任中心作為資產(chǎn)的責(zé)任管理主體，必須確保資產(chǎn)的安全和完整性。各責(zé)任中心在全面預(yù)算的約束下要充分履行職責(zé)，最大化提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，提高經(jīng)濟(jì)利益。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上，全面預(yù)算管理是航空集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的必然要求，在全面預(yù)算管理中，企業(yè)要切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算管理的效能，以經(jīng)濟(jì)效益為前提，科學(xué)安排各項(xiàng)企業(yè)資源開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展注入動(dòng)力。