許紋碧

（國網(wǎng)無錫供電公司，江蘇 無錫 214000）

一、前言

企業(yè)競爭的本質(zhì)上是人才的競爭，新員工是企業(yè)人才戰(zhàn)略的起點，高效培養(yǎng)新員工，是將新員工快速轉(zhuǎn)化為企業(yè)人力資本的關鍵要素。根據(jù)人職匹配理論研究，新員工由于自身稟賦、工作經(jīng)驗、技術進步等內(nèi)外部因素，和所在崗位可能發(fā)展不適配等問題。有針對性的培養(yǎng)能有效解決適配性不匹配的問題，快速提升新員工的貢獻價值。根據(jù)Farmer理論，成年人培養(yǎng)具有健忘（Forgetful），容易對抗（Antagonism），基于目的／結(jié)果（Result-based），需要激勵（Motivated），經(jīng)驗主義（Empiricism），需要重復回顧（Review）等特點，因此科學高效的新員工培養(yǎng)體系，需要根據(jù)成年人培養(yǎng)特點，錨定崗位需求的動態(tài)變化，構(gòu)建動態(tài)的新員工培養(yǎng)體系。

二、調(diào)查發(fā)現(xiàn)的問題

通過走訪公司近年來新入職員工、人資部培訓負責人和公司領導，整理系列訪談記錄并發(fā)現(xiàn)如下問題。

（一）業(yè)務部門對新員工培養(yǎng)體系認識存在偏差

調(diào)研發(fā)現(xiàn)公司系統(tǒng)性新員工培養(yǎng)工作起步較晚，業(yè)務部門對于新員工專項培訓意識淡薄，長期以來僅交由人資部門組織專項培訓，且沒有相應的工作輔導內(nèi)化考核機制，缺乏跨部門的聯(lián)動配合。業(yè)務部門普遍認為，進入公司的新員工都是高校優(yōu)秀畢業(yè)生，且經(jīng)過了招聘環(huán)節(jié)篩選，具備專業(yè)技能和專業(yè)知識水平，欠缺的實踐經(jīng)驗可以在工作中逐步積累，因此不需要進行系統(tǒng)的培養(yǎng)。即使有需求，針對某一欠缺的技能知識可以進行臨時培訓，建立制度化的新員工培養(yǎng)體系，會耗費大量的人力物力，加重其他員工的負擔，因此普遍認為建立制度性新員工培養(yǎng)體系必要性不強。

（二）公司整體新員工培養(yǎng)體系尚未形成

受各方因素的影響，雖然公司內(nèi)早有一套新員工培養(yǎng)的流程，也建立了對應的幾種培訓模式，但關于新員工培養(yǎng)并沒有形成一套具有公司特色的培養(yǎng)制度，整體培養(yǎng)仍然是游離于人力體系之外，僅僅作為培訓的子單元，表現(xiàn)為：一是尚未建立合理的新員工評估機制，對新員工的潛質(zhì)狀況掌握不深，新員工培養(yǎng)方案缺乏定制性設計；二是“老帶新”機制有待完善，參與的老員工僅獲得少量報酬，針對技術過硬但不擅長教學，“會做不會說”的情況，沒有配套建立支持機制；三是集中培訓機制不完善，參與新員工培訓的講師多為單位內(nèi)臨時安排的技術骨干，并未積極引進專業(yè)培訓人員參與；四是新員工培養(yǎng)缺乏績效評估，對于培訓效果缺乏績效評估，造成對培訓老師缺乏合理的激勵，對表現(xiàn)優(yōu)異的新員工缺乏針對性鼓勵。如對存在的培養(yǎng)痛點、難點還不進行針對性改進，造成新人培養(yǎng)處于無法評估的黑箱中運轉(zhuǎn)。

（三）新員工培養(yǎng)管理機制流程尚未理順

目前新員工培養(yǎng)主要由人力資源部門負責，主要內(nèi)容圍繞企業(yè)文化、薪酬、紀律等用工問題進行集中培訓，但因人力部門不接觸一線生產(chǎn)，無法調(diào)度一線技術人員，僅能以協(xié)商的形式邀請企業(yè)內(nèi)技術骨干進行臨時授課，未建立常態(tài)化技能培訓機制。針對師徒帶教活動，也僅僅是對新、老員工進行簡單的撮合配對后，將“老帶新”的培養(yǎng)工作交由具體業(yè)務部門負責。但業(yè)務部門以生產(chǎn)為業(yè)，雖然積極開展“老帶新”活動，但缺乏相應的管理和激勵及配套的資金和技術支持，因此帶教工作經(jīng)常流于形式。由此形成系列問題：一是沒有進行個性化培養(yǎng)，因為業(yè)務部門以生產(chǎn)為導向，老員工以自身技能水平為藍本，僅能執(zhí)行標準化的培養(yǎng)方案，新員工只能被迫適應。二是對新員工的整個培養(yǎng)過程缺乏系統(tǒng)性，因為人資部門和業(yè)務部門平級，新員工培養(yǎng)工作主要以協(xié)商形式開展，無法形成有效整合，同時跟進力度不足，沒有及時掌握培養(yǎng)需求和新員工的具體情況，缺乏整體培養(yǎng)的把控、調(diào)度能力。三是執(zhí)行部門分而不合，人資部門負責新員工培養(yǎng)，但人資部門將其培養(yǎng)需求交由不同業(yè)務部門，這在一定程度上雖然可以進行有針對性的培養(yǎng)，并節(jié)約了成本，但形成了“閉門造車”的不良局面，不利于各部門間新員工的溝通交流及相互了解。

三、針對性政策建議

（一）提升業(yè)務部門重視程度，強化頂層設計

應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，拆分新員工培養(yǎng)目標，圍繞培養(yǎng)目標設計整體培養(yǎng)體系，組建以人資部牽頭的新員工項目組，調(diào)度、協(xié)調(diào)公司各業(yè)務部門優(yōu)質(zhì)資源來共同完成。建議新員工培養(yǎng)項目組的人員構(gòu)成，包括業(yè)務部門、人力資源部門及公司分管領導等。其中公司領導明確、把控整體的培養(yǎng)方向與原則。人力資源部門統(tǒng)籌分配人才培養(yǎng)相關資源，進行具體的組織實施，建立導師團隊，形成內(nèi)外部導師庫，對導師進行評估與激勵，跟進收集學員過程培養(yǎng)的信息，總結(jié)亮點做法，條件允許情況下，提供課程體系設計的專業(yè)技術支持。各個專業(yè)部門主要負責對崗位的業(yè)務技能內(nèi)容進行提煉、總結(jié)和完善，開發(fā)具體的專業(yè)課程，使課程內(nèi)容挖掘得更加深入、專業(yè)，條件允許的情況下安排技術骨干擔任企業(yè)內(nèi)部導師。

（二）塑造常態(tài)化新員工培養(yǎng)體系

一是了解培訓需求，通過對員工初入職時期的反饋，了解新入職員工培訓需求，在了解的前提下開展戰(zhàn)略層面的培訓工作，可以在培訓的過程中為新員工不斷地分析他們在該企業(yè)內(nèi)部的成長規(guī)劃，對其職業(yè)生涯產(chǎn)生一定的啟發(fā)性。了解每一位初入職的員工性格上的差異以及能力上的差異，以便于針對個別員工進行有效的培訓計劃安排。二是設計培訓體系，關注企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以此為基準點制定合適的培訓內(nèi)容；將新員工培訓這一環(huán)節(jié)納入規(guī)章制度，以程序化的模式確保其培訓的力度到位；在培訓環(huán)節(jié)所涉及的任何事情都需要有與之配套的管理制度，并在該管理制度中明確該環(huán)節(jié)所進行培訓應掌握的主要內(nèi)容。三是完善培訓效果反饋和績效評估，評估培訓課程內(nèi)容的合適度，是否與新入職員工的需求相符合；采用多種方式評價參與培訓員工的效果，計入考核檔案；進行培訓結(jié)束之后的日常追蹤，在日常生活中鍛煉他們在職場工作中的應變能力；四是依托績效評估結(jié)構(gòu)建立激勵約束機制，創(chuàng)新業(yè)績管理制度，建立“老帶新”、外部培訓等培養(yǎng)活動的效績考核標準，對培養(yǎng)活動設立指標硬約束，對表現(xiàn)優(yōu)異的老師和學生給予獎勵。

（三）理順新員工培養(yǎng)管理職能

一是優(yōu)化集中培訓。人力資源部門負責優(yōu)化培訓內(nèi)容，包括企業(yè)文化、安全管理、財務管理制度、人事管理制度、職業(yè)守則、職業(yè)生涯發(fā)展等內(nèi)容。目的讓新入職員工對企業(yè)文化、制度及基本運營模式、發(fā)展前景有初步地了解。二是重新設計在崗培訓，由人資部門牽頭，業(yè)務部門配合，重塑在崗培訓“老帶新”制度，前期由人資部門開展人才評估，針對新員工需求和老員工技能儲備，優(yōu)化老帶新配對，建立“一對一”培訓模式，培訓內(nèi)容主要包括崗位工作職責、崗位安全職責、崗位工作所需國家政策、方針及公司相關管理制度、流程，崗位要求、崗位技能、崗位標準及具體操作方式方法。人資部門要持續(xù)加強支持力度，參與制定階段性培養(yǎng)計劃，定期訪談新、老員工，搜集崗培訓效果反饋，動態(tài)管理新入職員工在崗培訓。三是配套支撐體系構(gòu)建，由人力資源部門負責，籌建人才需求調(diào)查、績效評估等配套體系。

四、結(jié)語

新員工培養(yǎng)是企業(yè)人力資本培育的起點，通過調(diào)查研究新員工培養(yǎng)工作，不斷優(yōu)化迭代方式方法，精準把握其培養(yǎng)需求，開展針對性工作補齊短板，塑造新員工培養(yǎng)體系，理論相關部門職能職責，以新員工培養(yǎng)體系支撐企業(yè)用人戰(zhàn)略，以用人戰(zhàn)略保障公司戰(zhàn)略落地落實。