徐麗麗

（山東宏濟堂健康產(chǎn)業(yè)有限公司，山東 濟南 250102）

在傳統(tǒng)的經(jīng)營理念中，企業(yè)確定戰(zhàn)略目標后，通過層層分解下發(fā)，下屬各職能部門專注完成自身任務即可。但大數(shù)據(jù)背景下讓各職能部門逐漸融為一體，傳統(tǒng)的經(jīng)營方式很有可能導致部門工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標出現(xiàn)較大差異，業(yè)財分離的模式已經(jīng)不適用于現(xiàn)代經(jīng)營，要想提升制造類企業(yè)的市場存活率，就必須使各部門，尤其是業(yè)務與財務部門擰成一股繩，由此研究業(yè)財融合具有重要的實踐意義。

一、大數(shù)據(jù)背景下制造類企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)存問題

（一）概念性認知不到位

大數(shù)據(jù)背景下，展開業(yè)財融合工作已是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然途徑，對于制造類企業(yè)來說，為了更好地融入現(xiàn)代經(jīng)濟市場中，也必須積極展開業(yè)財融合，跟上時代變化步伐，但目前確實收效甚微，其主要原因是制造類企業(yè)管理者決策未跟上。第一，大數(shù)據(jù)認識不到位。大數(shù)據(jù)不僅是能通過互聯(lián)網(wǎng)查詢各式各樣的數(shù)據(jù)，更是企業(yè)經(jīng)營決策制定的基礎，很多制造企業(yè)對大數(shù)據(jù)的應用僅僅體現(xiàn)在數(shù)據(jù)收集、整理，沒有將其應用到企業(yè)管理上，更無法在業(yè)財融合中體現(xiàn)大數(shù)據(jù)理念，致使其相關的管理決策無法跟上企業(yè)需求；第二，業(yè)財融合認識不到位。業(yè)財融合是伴隨著信息產(chǎn)物而出現(xiàn)的信息管理觀念，放眼整個經(jīng)濟市場，其對業(yè)財融合的深入性認識都較為缺失，更沒有優(yōu)秀的融合案例引導，很多制造企業(yè)處于觀望狀態(tài)，無法使業(yè)財融合理念沉浸在企業(yè)內(nèi)部[1]。

（二）組織框架未更新

業(yè)財融合作為新型管理工具，對制造企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)有了新的要求。一方面，部分制造類企業(yè)原本就存在組織結(jié)構(gòu)不完整的弊端，受自身規(guī)模和人員的影響，兼任現(xiàn)象居多，無法保證各職位的獨立性，業(yè)財融合新型管理概念的融入，只能成為外力強加的內(nèi)容，無法真正融入企業(yè)內(nèi)部；另一方面，部分制造類企業(yè)業(yè)務管理工作存在問題。大數(shù)據(jù)背景下，各行各業(yè)都在實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新，進行了跨行業(yè)多元化發(fā)展模式，但是在使其經(jīng)營內(nèi)容多樣化的同時，也提高了業(yè)務活動的復雜性，現(xiàn)有的組織框架和財務部門無法滿足其業(yè)務擴張需求，更不能推動業(yè)財融合發(fā)展。

（三）業(yè)財矛盾沖突

業(yè)務與財務部門的沖突，是現(xiàn)代企業(yè)的常態(tài)，在制造類企業(yè)也不例外，雖然有現(xiàn)代信息產(chǎn)物的加持，一定程度上加強了業(yè)務與財務的線上聯(lián)系，但是一直以來的溝通弊端短時間內(nèi)根本無法消除。其一，目標沖突。不管是何種類型企業(yè)，其都需要基于企業(yè)戰(zhàn)略目標進行，而為了更好地完成目標，通常會對目標精細化分解，使之成為部門可供完成的量化任務，在各部門執(zhí)行的過程中，很有可能以部門目標為主，忽略了企業(yè)目標的引導。就業(yè)務與財務來說，前者注重前端市場開發(fā)，很少考慮到后端資金鏈的情況，后者注重維系企業(yè)整體運營，會盡可能壓縮補給，長此以往，資金問題會加劇二者部門的矛盾，不利于業(yè)財融合；其二，溝通矛盾。不僅存在于橫向業(yè)務與財務部門的溝通上，還存在于企業(yè)上下級之間的溝通上，上級領導者可能缺乏實操經(jīng)驗，對業(yè)財融合實際進行中的問題詳情不了解，給出錯誤的決策，且下級的建議缺少渠道傳遞，降低了業(yè)財融合的效率[2]。

（四）人員轉(zhuǎn)型問題

制造類企業(yè)的業(yè)財融合效果，最終都是依靠相關工作人員的執(zhí)行所反映出來，且當下雖然要求業(yè)務、財務交叉學習，雙方共同促進業(yè)財融合。但當下大環(huán)境中，基本上都是財務部門單方面努力，就制造類企業(yè)財務部門構(gòu)成來看，多數(shù)人員掌握較為扎實的會計基礎知識，從事的是較為傳統(tǒng)的事后核算工作。而業(yè)財融合要求其必須深入到事前、事中，但一時之間很多財務人員沒有轉(zhuǎn)換思維，無法保證業(yè)財融合質(zhì)量，另外，還有計算機處理能力，業(yè)財融合需要借助一定信息技術的幫助，而深受傳統(tǒng)工作模式影響的財務人員對現(xiàn)代產(chǎn)物的熟練運用還需要一定過渡期。

二、大數(shù)據(jù)背景下制造類企業(yè)業(yè)財融合優(yōu)化策略

（一）更新業(yè)財融合觀念

大數(shù)據(jù)背景下，制造類企業(yè)業(yè)財融合工作的推進，需要從企業(yè)整體的思想上入手，使全員充分認識到大數(shù)據(jù)和業(yè)財融合的重要性，進而積極主動踐行相關理念。首先，強化企業(yè)對大數(shù)據(jù)基礎概念的認知，樹立正確大數(shù)據(jù)思想觀念，除了表面的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計工作，更要學會運用大數(shù)據(jù)進行分析，將其應用到業(yè)財融合中；其次，提高企業(yè)決策層、管理層以及執(zhí)行層對業(yè)財融合的認識。特別是決策層和管理層，必須以身作則，起到帶頭作用，重點關注企業(yè)運營中的業(yè)務、財務工作，潛移默化，將業(yè)財融合理念滲透其中。同時還可印發(fā)一定宣傳手冊，鼓勵職員積極學習相關知識，使之成為企業(yè)特色文化，豐富精神世界，予以職員正確的價值引導[3]。

（二）更新現(xiàn)有組織架構(gòu)

科學的組織架構(gòu)分布是確保企業(yè)內(nèi)部各職能部門可以分工協(xié)作、合作共贏的基礎，因此要想推動大數(shù)據(jù)背景下制造類企業(yè)業(yè)財融合進程，還需要完善的內(nèi)部框架以及健全的保障制度。第一，規(guī)范制造類企業(yè)業(yè)務活動，根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務的工作范圍和工作性質(zhì)對其進行分類，同時配備專業(yè)的管理部門和職員，奠定好后續(xù)業(yè)財融合工作推行的基礎，不斷提高工作效率；第二，建立健全內(nèi)部控制框架，以及相關管理制度。內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部管理的基本規(guī)范，制造類企業(yè)必須注重企業(yè)內(nèi)部控制氛圍的養(yǎng)成，以此調(diào)動已有的管理準則，使內(nèi)部管理活動高效運轉(zhuǎn)，同時健全相關管理制度，如財務管理制度、獎懲制度、責任制度等，使業(yè)財融合進程中的各環(huán)節(jié)都“有法可依”。

（三）緩解矛盾沖突

業(yè)財融合工作主要參與部門為業(yè)務與財務部門，因此必須要求二者部門之間摒棄前嫌，團結(jié)合作。第一，構(gòu)建以全面預算管理為基礎的資金管理，全面預算管理是站在財務角度上對所有部門所需資源的提前預測，能夠使企業(yè)各職能部門最大化進行信息交流，可以使財務部門與業(yè)務部門在該環(huán)節(jié)中對彼此進行充分了解；第二，統(tǒng)一業(yè)務部門與財務部門工作目標。必須要讓雙方部門深刻認識到，不管是財務還是業(yè)務，都是為了企業(yè)的發(fā)展，提高二者部門職員的思想認識，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為唯一指引。同時打開企業(yè)上下級溝通渠道，形成雙向溝通機制，提高決策科學性的同時也提高了企業(yè)的向心力[4]。

（四）建設業(yè)財融合隊伍

制造類企業(yè)必須做好財務人員轉(zhuǎn)型工作，使其自身能力滿足業(yè)財融合要求，同時也這是經(jīng)濟市場中財務轉(zhuǎn)型的必然趨勢。做好內(nèi)部已有財務人員培訓工作，為其提供參與業(yè)務活動的渠道，使其從財務處理轉(zhuǎn)換成財務管理，從而參與到企業(yè)的管理中，提升自身的綜合能力。同時企業(yè)還可直接對外招聘業(yè)財一體化人才，全面提升企業(yè)整體業(yè)財融合水平，迎合現(xiàn)代經(jīng)濟市場發(fā)展大趨勢。

三、結(jié)束語

綜上所述，制造類企業(yè)業(yè)財融合工作的推進，不僅是其提升內(nèi)部財務管理質(zhì)量、優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)的重要措施，更是其適應現(xiàn)代激烈競爭環(huán)境的大勢所趨。本文從思維層面、組織層面以及人才等層面入手，嘗試提出制造類業(yè)財融合工作的優(yōu)化策略，希望能夠助力制造類企業(yè)業(yè)財融合的進一步發(fā)展。