文/張珊紅（華陽新材料科技集團有限公司財務(wù)部）

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)中心是建立在共享資源、共享服務(wù)的基礎(chǔ)之上，企業(yè)通過搭建一個財務(wù)信息共享平臺，實現(xiàn)各個部門、各個組織之間財務(wù)數(shù)據(jù)信息的互通有無，有效提高資源的傳遞、溝通和利用效率，是現(xiàn)代化企業(yè)管理的一種創(chuàng)新財務(wù)管理模式。在現(xiàn)階段市場環(huán)境變化加劇、市場信息更加復(fù)雜龐大的情況下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式將財務(wù)管理人員困于煩瑣、簡單、重復(fù)的日常工作中，極大地影響了財務(wù)管理工作的效率和財務(wù)管理人員的創(chuàng)新能力，因此構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，通過集中化財務(wù)信息數(shù)據(jù)的處理分配，統(tǒng)一財務(wù)處理的規(guī)則與尺度，可以提升賬務(wù)處理準確度，增強會計信息的可比性、信息傳遞及時性等，是我國國有企業(yè)集團在管理改革道路上的必然趨勢。

二、國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)主要是指在應(yīng)用集團化運作的企業(yè)中，分離其內(nèi)部性質(zhì)一致的業(yè)務(wù)，然后再重新整合，使其成為全新的業(yè)務(wù)單元。同時構(gòu)建科學合理的業(yè)務(wù)流程與規(guī)則，并處理財務(wù)管理工作，借此為國有企業(yè)集團提供集約化式的財務(wù)服務(wù)。國有企業(yè)集團財務(wù)共享中心即圍繞財務(wù)共享服務(wù)展開的專業(yè)性機構(gòu)，同時其也是財務(wù)共享服務(wù)理念的重要載體，最大職能是集中國有企業(yè)集團內(nèi)所包含企業(yè)共同性質(zhì)的財務(wù)業(yè)務(wù)，并在共享服務(wù)中心展開統(tǒng)一化處理，同時采取“會計工廠化”的方式，令有關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)的處理更加科學合理。國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心主要是利用信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將一些簡便、重復(fù)且經(jīng)濟附加值低的會計工作進行剝離，將其集中在獨立運行的單元進行統(tǒng)一化處理，該措施能夠令流程更加標準合理，效率也會得到顯著提升，信息處理成本也會有所減少，信息共享也能實現(xiàn)，同時對管理控制力度的加強也有很大幫助。

三、集團財務(wù)共享的必要性

在經(jīng)濟全球化的背景下，很多大型集團紛紛走出國門，進行全球化擴張，而各個分支機構(gòu)由于不同地域會計制度的差異，核算管理復(fù)雜，與集團總部財務(wù)部門連接不夠緊密。為了匹配企業(yè)在全球化趨勢下的發(fā)展方向，各個集團公司建立了財務(wù)共享中心。這種全新的財務(wù)處理模式不僅可以節(jié)約管理成本、提高運營效率，將各家分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)在共享中心進行統(tǒng)一處理，還能幫助集團企業(yè)縮減地域性會計制度差異帶來的費用，讓企業(yè)在匹配發(fā)展戰(zhàn)略的共享中心支持下提升自身效率，促進企業(yè)發(fā)展。在財務(wù)共享中心內(nèi)部，各分支機構(gòu)的財務(wù)工作會在集中后被統(tǒng)一處理，這種規(guī)范的業(yè)務(wù)處理流程可以幫助企業(yè)精簡業(yè)務(wù)部門，運用規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)減少財務(wù)處理費用。而這種規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)不僅體現(xiàn)在運營費用上，還體現(xiàn)在人力成本上，這種業(yè)財一體化運作還可以使財務(wù)人員脫離重復(fù)的財務(wù)流程，減少人力資源的浪費，提高運營效率，降低管理成本。并且集中處理業(yè)務(wù)可以讓總公司對各分支機構(gòu)掌控更全面，強化監(jiān)管力度，綜合進行企業(yè)未來發(fā)展決策，降低決策管理成本。在共享中心出現(xiàn)前，各家分支機構(gòu)自行進行財務(wù)工作，只將結(jié)果上報總部，有可能會因會計制度差異造成數(shù)據(jù)不規(guī)范的情況，甚至還會有人弄虛作假、偽造信息。而共享中心的出現(xiàn)可以有效規(guī)避這種風險，各分支機構(gòu)將數(shù)據(jù)提交到財務(wù)共享中心進行統(tǒng)一處理，而共享中心憑借其統(tǒng)一的會計制度、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、獨立的地位，也可以保障財務(wù)信息的精確度與可使用性，提高財務(wù)信息質(zhì)量。同時，這種財務(wù)信息的即時性與準確度也可以讓企業(yè)加強對分支機構(gòu)的控制力度，更好地幫助集團總部制定下一步?jīng)Q策。

四、企業(yè)財務(wù)共享平臺搭建的現(xiàn)狀及存在的問題

首先，財務(wù)共享平臺過度依賴原有財務(wù)管理模式，業(yè)務(wù)層面認為財務(wù)工作納入共享平臺會影響業(yè)務(wù)效率和業(yè)務(wù)操作的靈活性，進程緩慢。其次，集團領(lǐng)導(dǎo)猶豫拖沓、不堅決、不果斷，財務(wù)共享平臺搭建未上升至集團重要變革層面，推進方式和投入資源不足，阻力重重，共享平臺難以達到預(yù)期成效。財務(wù)共享平臺主要是依托大數(shù)據(jù)時代通過信息化完成工作，共享平臺工作集中、單一、枯燥，業(yè)務(wù)量大、工作高度機械化，造成人員流失嚴重。搭建財務(wù)共享平臺涉及大量集團下屬公司、分公司、子公司財務(wù)人員減員，而共享中心卻人才急缺，財務(wù)人員崗位及工作地點的大幅度調(diào)整，內(nèi)部調(diào)動難以實現(xiàn)。財務(wù)共享平臺人員多為校園招聘，工作經(jīng)驗欠缺，對業(yè)務(wù)背景不了解，遇到問題死摳教條，不能融會貫通，給終端業(yè)務(wù)層面帶來困擾和不滿。財務(wù)共享模式之于企業(yè)是一次財務(wù)管理上的深度變革，是財務(wù)人員的一次巨大轉(zhuǎn)型，共享平臺財務(wù)人員對特殊業(yè)務(wù)的應(yīng)變能力及對財務(wù)共享高強度工作的適應(yīng)能力不足，也容易影響業(yè)務(wù)時效。

五、財務(wù)共享中心的構(gòu)建與運用

（一）實行標準化的財務(wù)管理制度

財務(wù)管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個集團財務(wù)管理制度的標準化，這也是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。首先，在集團層面制定標準業(yè)務(wù)規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標準業(yè)務(wù)規(guī)范作為實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。其次，通過集中培訓(xùn)的方式使各地的財務(wù)組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎(chǔ)。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標準化的保障。

（二）再造財務(wù)流程

再造財務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合，實施財務(wù)共享服務(wù)時的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即：財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享、財務(wù)流程標準化、財務(wù)流程模塊化、集成財務(wù)信息系統(tǒng)、將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。例如國泰君安總部通過創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財務(wù)權(quán)限上收，取消原各個營業(yè)部的財務(wù)部門，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè)。作為財務(wù)共享服務(wù)中新的前臺，各派出機構(gòu)統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性，使得位于總部的財務(wù)共享服務(wù)中心的后臺可以將更多的精力集中在財務(wù)分析和報告上，為制定財務(wù)政策、編制預(yù)算提供更多的依據(jù)。

（三）利用信息技術(shù)，構(gòu)建信息平臺

建立一個IT平臺，將財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。例如中興通訊的實踐表明以網(wǎng)上報銷模塊、票據(jù)實物流、票據(jù)影像模塊、過程績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務(wù)系統(tǒng)平臺為財務(wù)共享服務(wù)的實施奠定了較強大的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。國泰君安采取集中方式部署系統(tǒng)，即總部設(shè)立Web服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)服務(wù)器，通過交換機與外網(wǎng)連接，23個區(qū)域管理總部和5個分公司通過網(wǎng)絡(luò)登陸到總服務(wù)器，110多個營業(yè)部的員工直接通過網(wǎng)絡(luò)提交費用報銷申請等。

六、財務(wù)共享運用中的優(yōu)化建議

（一）加強財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，實施保障

首先，企業(yè)集團要根據(jù)自己的情況，選擇合適的財務(wù)共享服務(wù)中心進行建設(shè)，確保財務(wù)共享服務(wù)中心能夠與企業(yè)相適應(yīng)，從而降低財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)不熟練導(dǎo)致的運作風險。其次，企業(yè)要根據(jù)自身特點來建設(shè)與企業(yè)財務(wù)流程相適應(yīng)的財務(wù)共享服務(wù)中心，對于一些內(nèi)容相同、重復(fù)率高的財務(wù)管理工作進行優(yōu)化處理，從而降低成本。

（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，支持財務(wù)部門發(fā)展

第一，公司高層領(lǐng)導(dǎo)需要重視和支持財務(wù)部門的發(fā)展與變革，及時采取安撫措施，緩解變革阻力。同時，還需要向員工闡述組織變革的意義，讓員工理解變革的重要作用。第二，在進行變革管理的過程中，始終需要用發(fā)展的眼光看問題，把員工變?yōu)樽兏锏闹饕苿恿α?。財?wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建可以為企業(yè)發(fā)展帶來思想觀念上的革新，打破不論公司規(guī)模大小，都需要根據(jù)統(tǒng)一標準配備財務(wù)部的觀念。同時，打破依賴財務(wù)人員手工做賬、紙質(zhì)文件流轉(zhuǎn)審批的習慣，實現(xiàn)財務(wù)職能架構(gòu)的持續(xù)性優(yōu)化，提升財務(wù)服務(wù)功能，使財務(wù)的監(jiān)督職能得到有效淡化。第三，公司還需要積極展開員工培訓(xùn)，使財務(wù)部門的員工能夠迅速勝任新的崗位，承擔新的職責。

（三）加強業(yè)務(wù)學習，注重培養(yǎng)優(yōu)秀人才

首先，要加強財務(wù)人員理論與實操學習。集團財務(wù)共享服務(wù)中心人員要不斷學習最新的財務(wù)理論知識，提升自身業(yè)務(wù)能力和理論水平，要不斷擴展在財務(wù)管理以及信息化技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)知識。集團財務(wù)中心要定期不定期地組織財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，采用內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)相結(jié)合的多種差異化學習方式。同時要重視財務(wù)人員專業(yè)技能與實操相結(jié)合，拓展溝通協(xié)作和培養(yǎng)項目管理經(jīng)驗，以促使集團財務(wù)共享服務(wù)中心各個部門之間的高效配合，使資源得到合理調(diào)配。其次，要建立定期輪崗制度，推行財務(wù)總監(jiān)委派制，完善子公司財務(wù)負責人管理制度。培養(yǎng)熟悉掌握金融、財務(wù)管理、風險管理等多方面綜合知識的高級人才，建立完善集團財務(wù)中心人才庫，為財務(wù)人員晉升搭建通道。不斷完善子公司財務(wù)負責人管理制度，深入一線，更有力地監(jiān)督指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)。最后，要建立財務(wù)共享服務(wù)中心新型考核機制?？己藱C制要適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)這種全新的財務(wù)管理模式，建立設(shè)計具體的指標內(nèi)容，將財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，平衡集團短、中、長期指標，完善考核機制。利用信息化系統(tǒng)高效管理員工績效，將員工的薪酬、福利與財務(wù)中心績效考核結(jié)果掛鉤，更多地將集體與個人聯(lián)系在一起，培養(yǎng)團隊合作精神，提高凝聚力和核心競爭力。

（四）健全管理機制

共享服務(wù)理念改變了企業(yè)對人才的需求及能力結(jié)構(gòu)，財務(wù)共享中心高度重視團隊建設(shè)和人才培養(yǎng)，未雨綢繆，積極探索將會計核算與風控、內(nèi)控和戰(zhàn)略管理等工作相融合的方式，培養(yǎng)“財務(wù)+IT”的復(fù)合型人才。針對內(nèi)部員工工作效率提升，一是加大考核力度，明晰運維權(quán)責，展示財務(wù)共享中心基礎(chǔ)工作的風采；二是不斷進行員工培訓(xùn)和理念宣貫，增強業(yè)務(wù)能力，使財務(wù)共享理念深入人心，切實帶來管理效益。

（五）戰(zhàn)略決策選擇風險的有效防控

集團公司在戰(zhàn)略決策選擇時對于導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本費用過高、財務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展不協(xié)調(diào)以及財務(wù)工作效率低下等方面有著直接影響。從集團公司長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標和發(fā)展方向來看，需要不斷強化企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)、優(yōu)化調(diào)整財務(wù)共享業(yè)務(wù)范圍、建立健全的財務(wù)共享服務(wù)分中心來全面抵御集團公司戰(zhàn)略決策選擇風險。首先，全面提高集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)共享建設(shè)項目的重視程度，支持并加強財務(wù)共享服務(wù)中心的項目建設(shè)，同時注重建立財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)小組的作用全面推進并提高財務(wù)共享服務(wù)水平，綜合考慮業(yè)務(wù)工作效率、經(jīng)營成本以及管理控制，從整體上加強企業(yè)高層戰(zhàn)略發(fā)展目標和方向的指導(dǎo)，保證企業(yè)財務(wù)共享管理控制與節(jié)約經(jīng)營成本的同步實現(xiàn)。其次，需要對集團公司及各個子公司的財務(wù)業(yè)務(wù)范圍進行明確合理的劃分，注重普通財務(wù)業(yè)務(wù)范圍以及公司內(nèi)部敏感利益范圍的合理劃分，避免將子公司所有重復(fù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中歸納到集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心，出現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)不協(xié)調(diào)發(fā)展、信息共享較為復(fù)雜、財務(wù)管理效率低下等問題。

七、結(jié)束語

總之，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)融入各行各業(yè)，財務(wù)共享平臺模式使得財務(wù)管理更加高效、智能和準確。企業(yè)集團需要加強財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)投入，不斷提高財務(wù)管理人員素質(zhì)，加強分公司各部門的協(xié)作，實現(xiàn)財務(wù)信息共享和規(guī)范化處理流程，降低內(nèi)部控制風險。