文/孟蕾(中國郵政儲蓄銀行天津分行)
近幾年,我國的商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)出比較明顯的上升趨勢,在前幾年的快速擴張、跑馬圈地式的發(fā)展態(tài)勢后,逐步形成良性的、健康的、穩(wěn)步的經(jīng)營局面。我國的人均持卡張數(shù)也從前幾年的不到0.5張,逐漸得到提升,但是與西方發(fā)達國家的人均3.5張相比,仍然存在較大的發(fā)展空間。隨著商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)信息化程度的不斷提升,信用卡的整體發(fā)展不斷產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。在經(jīng)濟逐步趨于平穩(wěn)發(fā)展的近幾年,信用卡業(yè)務(wù)成為居民生活消費的主要方式,整個行業(yè)的發(fā)展仍然處于一個比較快速上升的通道中。各家商業(yè)銀行對信用卡業(yè)務(wù)的資源投入仍然巨大,行業(yè)競爭仍然激烈。
傳統(tǒng)會計理念下,信用卡作為商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)之一,有著與其他金融產(chǎn)品相同的會計核算要求與流程,即按照業(yè)務(wù)職能將信用卡整體業(yè)務(wù)進行基本劃分,通過核算投入與產(chǎn)出來定義利潤,進而把考核利潤情況用來評價信用卡業(yè)務(wù)的最終盈利成果。在傳統(tǒng)的觀念里面,這種“誰獲得收益、誰承擔(dān)成本”的原則是正確的,也是實事求是的。這種核算方法在經(jīng)過了多年的經(jīng)驗總結(jié)與實踐檢驗之后,是普遍適用的。在傳統(tǒng)的、同時也是較為成熟的會計核算模式中,核算的基礎(chǔ)是劃分。這種劃分是根據(jù)一種產(chǎn)品或是一項業(yè)務(wù)為單元來進行的。現(xiàn)代企業(yè)制度經(jīng)過多年的發(fā)展與完善,已經(jīng)建立了比較清楚明確的組織形態(tài),對于劃分會計核算各個成本中心,已經(jīng)具備了比較清晰的環(huán)節(jié)和流程。同理,能夠帶來收入的業(yè)務(wù)部門,例如信用卡部也是企業(yè)的一個利潤單元,通過運用會計方法來整理、分析利潤單元的獲利情況,最終是為分析整個企業(yè)獲利情況來進行服務(wù)的。
會計部門作為企業(yè)的職能部門,已經(jīng)從過去簡單的記錄企業(yè)日常經(jīng)營活動,逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闀嫻芾?,現(xiàn)在更多的是挖掘數(shù)字背后的含義。會計是通過分析企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況和現(xiàn)金流量,來反映企業(yè)的發(fā)展情況和獲利能力的一個最重要的抓手。這一系列的工作最終會為企業(yè)的管理層提供發(fā)展決策上的優(yōu)化選擇,同時提高企業(yè)各個方面和各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營效率。這既是時代賦予會計的新職能,也是會計順應(yīng)時代發(fā)展的新變化。
目前的商業(yè)銀行在管理信用卡業(yè)務(wù)時,會在多個環(huán)節(jié)運用會計這個手段進行分析與管理。涉及的有預(yù)算管理階段、產(chǎn)品設(shè)計、權(quán)益匹配、客戶獲取等全流程,以及后期的促進活躍階段、渠道管理階段、客戶服務(wù)階段等。
信用卡業(yè)務(wù)不同于其他業(yè)務(wù)的特點在于,其收入往往不是一次性進行確認的。而且,發(fā)展信用卡要先投入一定的成本。很多情況下,成本和收入不一定是恰好匹配的,不論是在時點上、還是在產(chǎn)品上,都存在這個問題。這樣就會引發(fā)出一個比較復(fù)雜的分攤過程,從挖掘分攤因子、進而具體分攤、到最后將各環(huán)節(jié)匯總、得出最終的損益數(shù)據(jù)等。這個過程同時也要求在報表展示階段,應(yīng)采用更加豐富的呈現(xiàn)形式。隨著信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展進入較為成熟穩(wěn)定時期,信用卡從獲得客戶到維系客戶等多個生命周期的發(fā)展需求在不斷地變化,信用卡業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行整體發(fā)展中的定位與作用發(fā)生了較大的變化,進而就要求對信用卡業(yè)務(wù)的會計核算,也要注入新的理念。
新理念需要解決新的問題。目前管理中存在的問題是,會計的應(yīng)用只體現(xiàn)在信用卡業(yè)務(wù)的部分環(huán)節(jié)上,比如渠道服務(wù)費用、市場營銷費用等,這些費用相比較來說是更容易進行核算的。即使有一些涉及人工成本的費用,也能通過分攤來歸集到信用卡業(yè)務(wù)上。但是獲得新客戶環(huán)節(jié)發(fā)生的費用,目前沒有比較好的分攤方式。另外,商業(yè)銀行本身,目前并沒有將信用卡的各項產(chǎn)品、各個條線進行比較明確的劃分,這是由于各類產(chǎn)品在管理上確實存在相互重疊和交叉的現(xiàn)象。毫無疑問,這種不清晰就給會計的管理造成了困難。同時,商業(yè)銀行的信息化管理水平也制約著會計在信用卡業(yè)務(wù)中的管理作用。信息化水平低體現(xiàn)為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)互相獨立,不能有效銜接。這些問題都影響了通過會計方式進一步挖掘信用卡業(yè)務(wù)中存在的問題,無法為提高業(yè)務(wù)發(fā)展的效率和效果提供更好的建議和策略。
信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展要求,在于其不再僅僅是作為商業(yè)銀行的其中一項產(chǎn)品存在,而是作為商業(yè)銀行整體的一個縮影,是集品牌、產(chǎn)品、功能與服務(wù)多方面于一體的一個代表。如果把商業(yè)銀行看作是一個獨立的人,那么信用卡業(yè)務(wù)就是這個人的一張名片。
名片作為現(xiàn)代社會人際交往和溝通的紐帶,是時代的產(chǎn)物,也充滿了時代的特點。隨著經(jīng)濟與交通的飛速發(fā)展,以及信息化社會的要求,“名片”這種被創(chuàng)造出的產(chǎn)物具有極強的商業(yè)性作用。名片的效用在本質(zhì)上,其實是適應(yīng)社會發(fā)展的一種營銷方式,這種營銷方式主要體現(xiàn)三個方面的功能:展示自我、傳遞信息和帶動商機。
名片首先是一個自我展示的載體,它能夠形象、生動又恰如其分地展示自我形象和自身品位,也包括自我定位。名片也可以看作是身份的象征。事實上,“發(fā)名片”這個動作,一方面體現(xiàn)了對對方的尊重,另一方面,也側(cè)面展現(xiàn)了工作的努力程度。名片的制作和印刷是有成本的,可以看作是一種“成本投入”,同時,這些投入也證明了其代表的個人甚至公司在設(shè)計等各個細節(jié)方面的能力。
名片包含的內(nèi)容,主要是為了向?qū)Ψ絺鞑バ畔ⅲ菫榱舜肀救?,是為了給本公司代言,是為了傳達特色和優(yōu)勢,是為了讓對方了解本公司想讓其了解的一切信息??梢哉f,名片是一個公司濃縮的精華。
不論是名片自身具有的還是其內(nèi)在體現(xiàn)多少個層次的功能,其終極目標(biāo)仍然是要為營銷服務(wù),也就是其最根本的目標(biāo)是業(yè)務(wù)推介。送出名片是為了給對方留下良好印象,讓對方有收藏和欣賞的意愿。那么一旦時機合適,對方就會想起這張名片并進行聯(lián)系,這樣就實現(xiàn)了發(fā)名片的終極目的——帶來商機。名片會帶來新客戶,而且是心中已經(jīng)留下較好主觀印象的新客戶。
長期以來,信用卡業(yè)務(wù)一直是作為商業(yè)銀行的一種產(chǎn)品存在的,這個定位決定了其幾十年來的發(fā)展道路。作為產(chǎn)品來進行推廣的信用卡,經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展與積累,各家商業(yè)銀行從跑馬圈地式的粗放式推廣,逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦黠@神通的精細化營銷,這使我國的人均信用卡滲透率穩(wěn)步上升,國人逐步養(yǎng)成了使用信用卡的習(xí)慣。
正因為如此,目前信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展遇到了瓶頸。各家商業(yè)銀行的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重,靠“薅羊毛”來吸引客戶的營銷途徑比較單一,同時線上業(yè)務(wù)的發(fā)展相對緩慢。
為順應(yīng)進一步發(fā)展的需要,信用卡在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)中的定位應(yīng)當(dāng)更加明晰,或者說,不只是局限在業(yè)務(wù)范圍,信用卡應(yīng)該成為商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略的一部分。那么如何定位信用卡,才是恰當(dāng)?shù)哪兀看藭r,把信用卡看作是一家商業(yè)銀行對外展示的名片,就恰如其分了。前文已經(jīng)提到過名片的三個主要的功能,展示自我、傳遞信息和帶動商機。信用卡這項業(yè)務(wù)也恰好具備這三個特點。
首先作為展示的載體,即“建立聯(lián)系”階段,信用卡產(chǎn)品能夠?qū)⑵髽I(yè)實力的精髓充分地體現(xiàn)出來:一張信用卡,包含了產(chǎn)品定位、流程設(shè)計、審美水平、營銷推廣、自帶權(quán)益、優(yōu)惠活動、客戶服務(wù)、品牌建設(shè)等幾乎所有方面的內(nèi)容。這些方面能夠直觀地帶給持有信用卡的客戶最切身的感受。這種感受是貫穿于申辦、激活、使用消費、甚至投訴等全流程的。那么客戶僅僅通過一張卡片,就能夠?qū)@家商業(yè)銀行的整體實力有全面的了解。
如今,“破冰”這個詞很流行,可見初始建立關(guān)系的環(huán)節(jié)是困難重重的。商業(yè)銀行在拓展公司業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)時,投入的時間、金錢、人力等可謂毫不吝嗇,但往往收效甚微。因為如果單一的從公司業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)等著手來談的話,“破冰”這一下是很難的。因為客戶如果對商業(yè)銀行是陌生的,那么就很難同意,在第一次合作時就落地如此大規(guī)模的業(yè)務(wù)。但是,如果僅僅是給關(guān)鍵人物辦理一張信用卡,那么對方就比較容易接受了,這時對方就好像接受了一張名片一樣。而這張像名片的信用卡,正是“破冰”的敲門磚。作為一個突破口,無論是身處什么位置上的人,接受一張不需要存錢,三五分鐘就能辦理成功的信用卡還是非常容易的。
信用卡業(yè)務(wù)不適用于單一地以收入成本論英雄。商業(yè)銀行發(fā)展業(yè)務(wù),考核的指標(biāo)很多,其中一項最重要的,就是能帶來多少利潤,也就是收入減去成本還能剩下多少。但是經(jīng)過剛才的分析,顯而易見,如果評價信用卡業(yè)務(wù),單純地把利潤作為關(guān)鍵指標(biāo),反而顯得考慮不夠全面,抓不住重點了。
依然拿名片來舉例。一個人或是一家公司,對于發(fā)放名片的目的是很明確的,就是與他人建立一種聯(lián)系,類似于“破冰”。那么,對于制作名片的成本,我們其實是不太關(guān)心的,一是因為名片的成本金額不大,對于一家公司來說、更是微乎其微。另一方面,發(fā)名片的目的也決定了其成本和收益不是再被關(guān)注的主要因素。比如說,我們送出一張名片,不是為了一定要換回對方的一張名片,也不是為了等價交換或者獲利。確切地說,即使白白送出一張名片,只要對方是目標(biāo)客戶,我們也是可以接受的。
既然如此,一張信用卡的成本和其帶來的消費、分期等收入,也不是簡單地相減得到利潤那么單一的考量了。因為我們最看重的,是信用卡作為“敲門磚”而帶來的品牌效應(yīng)。品牌的效用是無窮的、是無法用確切數(shù)值來衡量的。因此,傳統(tǒng)的以利潤來考評信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展的方式就比較單一了?;谶@種原因,越來越多的商業(yè)銀行都將信用卡中心獨立出來,單獨作為事業(yè)部、而不是一個部門來進行財務(wù)核算。
名片不僅僅是建立聯(lián)系,還有更深層的功效——傳遞信息。作為商業(yè)銀行“名片”的信用卡,同樣承擔(dān)著傳遞信息的關(guān)鍵功能。目標(biāo)客戶通過使用這一張小小的“卡片”,可以感受到商業(yè)銀行的產(chǎn)品定位,以及各個方面的配套服務(wù)。同時,信用卡是最容易為交叉營銷提供機會的業(yè)務(wù)。不論是個人業(yè)務(wù)還是公司業(yè)務(wù),不管是負債類業(yè)務(wù)還是資產(chǎn)類業(yè)務(wù),甚至是中間業(yè)務(wù),都可以輕易地從信用卡業(yè)務(wù)中延伸出來。
可以說,在服務(wù)信用卡客戶這項工作中,不僅僅要求信用卡業(yè)務(wù)條線的員工要百分百地投入,其他條線的人員也應(yīng)該時刻待命,隨時提供客戶需要的服務(wù),為客戶奉上全方位的金融支持,為增加客戶黏度作貢獻,最終將客戶培養(yǎng)成忠誠客戶。
引薦辦卡將是今后信用卡營銷方式的一個重要趨勢。我們當(dāng)前面臨的就是熟人經(jīng)濟時代。對優(yōu)質(zhì)客戶加大力度維護,目標(biāo)是最大限度地發(fā)揮優(yōu)質(zhì)客戶的輻射效應(yīng)。發(fā)展信用卡業(yè)務(wù),也和商業(yè)銀行的其他業(yè)務(wù)相同。當(dāng)下的主流趨勢不僅僅是以客戶為中心,更應(yīng)該注重精細化營銷,即“以目標(biāo)客群為中心”。
客群營銷,應(yīng)該注重其裂變效應(yīng)。目前,發(fā)展迅速的線上傳播具有“裂變”的效果。傳播的規(guī)??梢哉f是成幾何級的增長。比如微信、抖音、網(wǎng)購等渠道,這些傳播方式都可以裂變式傳播,由最開始的一個或者幾個消費者發(fā)展出成千上萬的消費者。
互聯(lián)網(wǎng)金融的高速迅猛發(fā)展,使線上線下的推薦營銷均獲得了長足發(fā)展。有相關(guān)研究做過對比,相對于老客戶介紹而言,單純地由營銷人員進行營銷開發(fā)一個新客戶要比老客戶介紹困難四倍。因此,客戶推薦客戶(member get member)將成為今后信用卡獲客模式中的主要方式。這種營銷模式的好處在于,將“營銷”潤物細無聲地融入生活的各個場景中,利用各種社交模式,降低“營銷”的硬度,將獲客的過程變得更容易讓客戶接受。
商業(yè)銀行在利用這種營銷模式時,首先應(yīng)該做的,依然是找準(zhǔn)目標(biāo)客戶。對于目標(biāo)客戶的選擇,應(yīng)該有一套完整的數(shù)據(jù)模型和分析體系。這套體系應(yīng)該是符合信用卡產(chǎn)品定位和銀行發(fā)展目標(biāo)的。其次要做到的,是提升獲得目標(biāo)客戶的效率和質(zhì)量。在這個階段,就不再適合單一地使用投入產(chǎn)出的方式來核算成本和收益了。前文已經(jīng)詳細介紹,信用卡營銷過程可以更加注重品牌效應(yīng)和交叉營銷效果。通過全方位的投入,商業(yè)銀行獲得的是高品質(zhì)的客戶。對于此類客戶的“輻射范圍”,正是銀行看重的潛在客戶。顯而易見,此類客戶的親屬、同學(xué)、同事、朋友、鄰居甚至合作伙伴等,都會成為銀行進一步營銷的目標(biāo)客戶。最后,面對這些潛在的客戶時,商業(yè)銀行節(jié)省了尋找、定位目標(biāo)客戶的成本,其中包括人力成本、時間成本、市場營銷費用等。在這個階段,投入和產(chǎn)出依然不是百分百匹配的,因此傳統(tǒng)的會計核算并不能全面地反映出這個階段的收益情況。
另外,當(dāng)商業(yè)銀行對老客戶進行維護時,客戶推薦客戶的這些優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了。薦客階段,商業(yè)銀行可以利用多種形式,對老客戶推薦成功進行激勵。激勵可以是積分,可以是權(quán)益,可以是減免、優(yōu)惠等符合市場需求的形式。
目前商業(yè)銀行在信用卡業(yè)務(wù)上使用的客戶推薦客戶的模式,相當(dāng)于建立了一支無形的銷售隊伍,而且隊伍的規(guī)模還會隨著信用卡業(yè)務(wù)的口碑不斷擴大。這支銷售隊伍的特點是商業(yè)銀行端不需要承擔(dān)固定成本,只需要借助裂變的效應(yīng),配套高質(zhì)量的服務(wù),就可以在人際交往的同時實現(xiàn)成功營銷。這種模式下,商業(yè)銀行應(yīng)注重對老客戶激勵方式的運用,要配套吸引信用卡老客戶的激勵模式。
商業(yè)銀行無不面臨著轉(zhuǎn)型的壓力,信用卡業(yè)務(wù)經(jīng)過多年的發(fā)展,同樣亟待開拓新的思路。如何將信用卡與商業(yè)銀行的品牌賦能、交叉營銷、客戶整體金融服務(wù)相對應(yīng),需要的是重新對信用卡進行思考和定位。相應(yīng)地,對信用卡業(yè)務(wù)的會計核算也會有新的觀念和思路。