鄭文丹

（科立視材料科技有限公司，福建 福州 350013）

一、全面預(yù)算管理在制造業(yè)中的作用

全面預(yù)算管理的起點(diǎn)是戰(zhàn)略管理，以戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)桿，并結(jié)合了實(shí)際公司運(yùn)營(yíng)狀況及對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行方案。而預(yù)算的監(jiān)督和控制有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的調(diào)整和優(yōu)化。

（一）全面預(yù)算是戰(zhàn)略執(zhí)行重要的一環(huán)

企業(yè)管理層在制定公司戰(zhàn)略時(shí)，確定了公司層戰(zhàn)略，明確了企業(yè)未來(lái)要發(fā)展的方向。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，聚焦企業(yè)或部門將來(lái)在行業(yè)中所處的競(jìng)爭(zhēng)地位或合作地位，是采用成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略還是差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)各個(gè)職能部門能采取的一系列方法來(lái)將資源最大程度化作生產(chǎn)力。但這一系列戰(zhàn)略的制定，需要一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題并采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分至可度量、可執(zhí)行化的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。而全面預(yù)算就是這樣一個(gè)系統(tǒng)工程，聯(lián)結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)執(zhí)行，通過(guò)很多具體環(huán)節(jié)才能夠建成執(zhí)行力。企業(yè)年度預(yù)算管理的目標(biāo)首先來(lái)自企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，預(yù)算管理要和計(jì)劃管理相結(jié)合，以規(guī)范的內(nèi)部控制和會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)。許多中國(guó)企業(yè)失敗不是戰(zhàn)略的問(wèn)題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題。

（二）只有與預(yù)算結(jié)合在一起，績(jī)效才可以發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值

全面預(yù)算管理是指上至管理層，下至生產(chǎn)車間各崗位員工，全員參與的一個(gè)全過(guò)程、全方位的系統(tǒng)管理。它將企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)分解至各部門及部門員工每個(gè)人的肩上，讓大家都有企業(yè)效益的意識(shí)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)即個(gè)人目標(biāo)，把企業(yè)所有人員的績(jī)效都放在全面預(yù)算這同一個(gè)操作平臺(tái)上來(lái)作業(yè)。通過(guò)平衡積分卡等方式與預(yù)算結(jié)果進(jìn)行對(duì)接，既強(qiáng)調(diào)過(guò)程的實(shí)現(xiàn)，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)；既強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將企業(yè)一切的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理，并進(jìn)行事前預(yù)測(cè)，事中控制及事后管理，將企業(yè)的資源合理分配給各部門作業(yè)，達(dá)到資源的最大化利用。組織想要什么，就量化什么，就考核什么，全面預(yù)算管理就是制定標(biāo)準(zhǔn)，按照目標(biāo)倒逼到每一個(gè)人、每一個(gè)流程。作為激勵(lì)機(jī)制，成功的預(yù)算能有效地激勵(lì)每一個(gè)員工都去挑戰(zhàn)自我、完成目標(biāo)，而期初編制的預(yù)算也可以為當(dāng)期期末的績(jī)效評(píng)估提供必要的依據(jù)。

（三）全面預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)警方式是通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)獲悉，但財(cái)務(wù)報(bào)表具有滯后性，等企業(yè)意識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)也許已經(jīng)是三個(gè)月之后的事了，預(yù)警時(shí)效性較差。而全面預(yù)算管理是從業(yè)務(wù)出發(fā)，規(guī)劃了企業(yè)生產(chǎn)管理及采購(gòu)預(yù)算，不僅對(duì)期間費(fèi)用進(jìn)行管控，最重要的是對(duì)資金需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，最終編制企業(yè)的三大財(cái)務(wù)報(bào)表——資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表以及現(xiàn)金流量表。由上所述，全面預(yù)算管理涉及企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括日常的營(yíng)運(yùn)資金管理、對(duì)生產(chǎn)成本（即料工費(fèi)）的監(jiān)控，銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用及研發(fā)費(fèi)用的監(jiān)控，投資預(yù)算和投資資金的監(jiān)控，以及中長(zhǎng)期的資金籌資與資本結(jié)構(gòu)的管理，對(duì)企業(yè)預(yù)算年度的盈利水平和資金需求狀況進(jìn)行有效監(jiān)控。

企業(yè)在全面預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)的預(yù)警指標(biāo)可以從財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（或人力資源）維度，這四個(gè)方面構(gòu)建層次分析結(jié)構(gòu)模型，并給四個(gè)維度分配權(quán)重，構(gòu)造判斷矩陣的標(biāo)度。預(yù)警值的設(shè)置可選用多數(shù)原則、半數(shù)原則或平均數(shù)原則。如果企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)情況與期初編制的全面預(yù)算發(fā)生偏差，此時(shí)預(yù)算就發(fā)出預(yù)警，企業(yè)可不斷調(diào)整預(yù)算，將偏差范圍控制在可接受的區(qū)間范圍內(nèi)。明確對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和防控與排除預(yù)警對(duì)策，對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)及籌資風(fēng)險(xiǎn)的防警與排警對(duì)策。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程，不僅要分析過(guò)去，還要把握將來(lái)，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行最優(yōu)化配置以提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、全面預(yù)算管理在制造企業(yè)中存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算與實(shí)際偏離太多

企業(yè)的高層在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，都希望較上一年運(yùn)營(yíng)狀況有個(gè)質(zhì)的飛躍，因此在編制業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)，要求業(yè)務(wù)部門要開發(fā)新客戶，推廣新產(chǎn)品，營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)呈倍數(shù)增長(zhǎng)。提高業(yè)務(wù)量的要求是好的，但在以客制化產(chǎn)品為主的制造企業(yè)里，這個(gè)要求反倒顯得不切實(shí)際，而業(yè)務(wù)人員為了做預(yù)算而預(yù)算，實(shí)際卻完全達(dá)不到業(yè)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，而以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)的生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等的編制成了一紙空話。甚至于實(shí)際業(yè)績(jī)與原編制的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行了顛覆性的變化，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品工藝流程都與原預(yù)算內(nèi)容大相徑庭，導(dǎo)致期初編制的預(yù)算目標(biāo)對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)起不到指導(dǎo)作用。目標(biāo)偏離管理的現(xiàn)象，使得預(yù)算管理僅僅是一個(gè)數(shù)字游戲，完全流于形式。

（二）預(yù)算管理與績(jī)效考核脫節(jié)

企業(yè)運(yùn)營(yíng)的績(jī)效考核與人員的績(jī)效考核沒(méi)有與預(yù)算掛鉤。業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，工資照發(fā)，員工對(duì)于脫離實(shí)際的目標(biāo)也沒(méi)有動(dòng)力去完成。各部門編制的部門費(fèi)用預(yù)算在實(shí)際使用時(shí)，忽視了業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的銷售業(yè)績(jī)是否有達(dá)成目標(biāo)，導(dǎo)致銷售收入減少，而費(fèi)用卻沒(méi)有隨著銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行管控，最終企業(yè)無(wú)效益產(chǎn)生，甚至企業(yè)利潤(rùn)額轉(zhuǎn)為虧損狀態(tài)。而脫離實(shí)際情況編制的預(yù)算目標(biāo)，也缺乏績(jī)效考核的指導(dǎo)意義，無(wú)法對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在過(guò)程中就進(jìn)行及時(shí)糾偏與調(diào)整，來(lái)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）預(yù)算松弛

預(yù)算執(zhí)行者低估收入、高估成本、低估利潤(rùn)、夸大完成預(yù)算的困難等，都會(huì)造成預(yù)算的松弛。而帶來(lái)預(yù)算松弛的主要原因是：一是目標(biāo)不一致和利益沖突；二是信息不對(duì)稱；三是規(guī)避不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；四是防備上級(jí)鞭打快牛；五是緩解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力。

三、完善制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行管理預(yù)算，將預(yù)算目標(biāo)逐級(jí)分解，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行考核與管理，力使實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)期目標(biāo)不偏離。要如何促使企業(yè)戰(zhàn)略的成功，則需要導(dǎo)入全面預(yù)算，其重要因素就在于：一是導(dǎo)入集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃，鏈接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；二是制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，定義正確的預(yù)算目標(biāo)；三是優(yōu)先確定流程設(shè)計(jì)原則，整合優(yōu)化增值作業(yè)流程，消除非增值作業(yè)流程；四是進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，并運(yùn)用模型預(yù)測(cè)公司運(yùn)營(yíng)結(jié)果；五是整合報(bào)告職能，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。

（二）建立全面預(yù)算管理體系

1.成立預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算管理委員會(huì)是由公司董事會(huì)授權(quán)，作為預(yù)算管理的日常代理組織，下達(dá)高層戰(zhàn)略，對(duì)全面預(yù)算起到主導(dǎo)作用，不僅要編制預(yù)算、審核預(yù)算、調(diào)整預(yù)算、對(duì)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況與計(jì)劃進(jìn)行比較分析，還要制定考評(píng)與獎(jiǎng)懲等一系列預(yù)算管理活動(dòng)。由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)人，對(duì)各類目標(biāo)、策略、方案、項(xiàng)目組織討論并進(jìn)行決策，對(duì)爭(zhēng)議事項(xiàng)進(jìn)行最終決策。預(yù)算管理委員會(huì)還包括戰(zhàn)略管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、業(yè)務(wù)部、制造部、研發(fā)部等公司一級(jí)部門主管。

2.預(yù)算目標(biāo)的確定與編制

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)，在制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)全面地統(tǒng)籌安排企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的各項(xiàng)資源。在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃前，要預(yù)先確定：目標(biāo)：未來(lái)要做什么；責(zé)任：未來(lái)由誰(shuí)去做；時(shí)間：未來(lái)何時(shí)去做；措施：未來(lái)如何去做？企業(yè)在編制預(yù)算指標(biāo)，并分解到各業(yè)務(wù)預(yù)算中心時(shí)，要一并考慮一系列的內(nèi)部因素，如可使用的機(jī)器或設(shè)備的變化，以及重要的外部因素，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。第一步，編制銷售預(yù)算，確認(rèn)客戶的需求是什么，我們能提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)給客戶，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)表上的營(yíng)業(yè)收入預(yù)算；第二步，編制生產(chǎn)預(yù)算，其中包括直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；并由此引申出存貨預(yù)算及材料采購(gòu)預(yù)算，形成產(chǎn)品成本預(yù)算，進(jìn)而完成利潤(rùn)表上的銷售成本預(yù)算；第三步，編制期間費(fèi)用預(yù)算，包括了銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用；第四步，編制資本預(yù)算，根據(jù)企業(yè)的資源分配，若要實(shí)現(xiàn)上述的銷售預(yù)算與生產(chǎn)預(yù)算，企業(yè)還需投入的資源是多少（或者說(shuō)是企業(yè)要投入多少的設(shè)備建制，才能達(dá)到銷售生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)）；第五步，編制資金預(yù)算，包括企業(yè)的籌資預(yù)算，預(yù)計(jì)企業(yè)的現(xiàn)金流量表，損益表以及資產(chǎn)負(fù)債表。

3.全面預(yù)算推進(jìn)流程

一是由預(yù)算管理委員會(huì)牽頭召開預(yù)算動(dòng)員啟動(dòng)會(huì)議，明確各部門的職責(zé)，預(yù)算編制的完成時(shí)間以及預(yù)算編制的要求；二是制定預(yù)算管理制度，確定預(yù)算原則，編制的標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)則、機(jī)制等形成統(tǒng)一的預(yù)算語(yǔ)言，擬定預(yù)算模版，預(yù)算手冊(cè)等來(lái)規(guī)范預(yù)算管理職責(zé)、程序和方法；三是培訓(xùn)預(yù)算工作相關(guān)人員，組織領(lǐng)導(dǎo)和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)；四是確定考核評(píng)價(jià)機(jī)制，階段性地進(jìn)行考核與調(diào)整，及時(shí)跟進(jìn)與督促。沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)就沒(méi)有預(yù)算效果；五是定期召開協(xié)調(diào)會(huì)議，進(jìn)行圓桌會(huì)議進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)；六是簽訂目標(biāo)業(yè)績(jī)合同，預(yù)算方案確定下發(fā)執(zhí)行。綜合匯總各方面因素，進(jìn)行科學(xué)合理調(diào)整，并保證預(yù)算分階段的完成。

而要解決預(yù)算松弛的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式。信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境，因此上級(jí)要積極參與，將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化并明確算法，完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)緩解預(yù)算執(zhí)行者的壓力?；咀龇ň褪牵荷隙ㄖ笜?biāo)，下報(bào)預(yù)算，加權(quán)平均定考核，少報(bào)懲罰，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)勵(lì)，不足吃虧。

全面預(yù)算的編制大體分為兩種，一種是從上到下，權(quán)威式預(yù)算，由管理高層統(tǒng)一編制企業(yè)的整體預(yù)算。優(yōu)點(diǎn)是：一是有利于與公司整體目標(biāo)一致；二是能更好地控制預(yù)算的過(guò)程；三是提高決策過(guò)程的效率。缺點(diǎn)是：一是降低預(yù)算執(zhí)行者的認(rèn)同度；二是會(huì)降低預(yù)算目標(biāo)完成實(shí)現(xiàn)的程度；三是與部門目標(biāo)不一致。而另一種則是從下到上的參與式預(yù)算，要求各個(gè)層級(jí)的管理者和員工一起參與到預(yù)算編制過(guò)程中。其優(yōu)點(diǎn)是：一是能較好地發(fā)揮預(yù)算的溝通作用；二是更好地激勵(lì)完成預(yù)算目標(biāo)。缺點(diǎn)是：一是不利于公司整體的目標(biāo)一致；二是會(huì)出現(xiàn)明顯的預(yù)算松弛；三是降低決策過(guò)程的效率。因此我認(rèn)為采用混合式預(yù)算最為恰當(dāng)，不僅能使管理層更好地控制決策，信息對(duì)等，全面溝通，控制得當(dāng)，能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致性，避免預(yù)算松弛。

預(yù)算編制方法可采用零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、改善預(yù)算、靜態(tài)預(yù)算及彈性預(yù)算。一般企業(yè)采用較多的預(yù)算方法是零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算及彈性預(yù)算。零基預(yù)算可以鼓勵(lì)管理者去發(fā)掘那些沒(méi)有價(jià)值或浪費(fèi)資源的活動(dòng)或職能，深入評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，當(dāng)然一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)開展全面的零基預(yù)算將會(huì)非常地費(fèi)時(shí)費(fèi)力，因此這個(gè)方法也主要適用于新管理層上任時(shí)或當(dāng)企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)增長(zhǎng)瓶頸期。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)一個(gè)特定的未來(lái)期間總是可用的預(yù)算，此種方法就是不斷在剛剛結(jié)束的一個(gè)期間加上一個(gè)月、季度或年。而彈性預(yù)算對(duì)評(píng)估短期財(cái)務(wù)績(jī)效十分有用，是一種根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出而對(duì)收入和費(fèi)用進(jìn)行調(diào)整的預(yù)算，產(chǎn)出的變化會(huì)改變企業(yè)預(yù)期的收入和費(fèi)用。

（三）績(jī)效考核管理與預(yù)算考評(píng)

通過(guò)設(shè)立崗位說(shuō)明書，讓員工了解我應(yīng)該做什么；通過(guò)設(shè)定每月工作計(jì)劃或績(jī)效考核表，讓員工明確知道每個(gè)月的工作重點(diǎn)是什么，我應(yīng)該做到什么程度。將考核目標(biāo)與職責(zé)掛鉤，客觀地評(píng)價(jià)考核內(nèi)容，設(shè)置成可量化的考核指標(biāo)。預(yù)算是一種提高業(yè)績(jī)的手段，而不是壓榨員工的工具，如果預(yù)算被當(dāng)作一種懲治工具時(shí)，它就無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目的，要讓員工對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感，企業(yè)的成功就是個(gè)人的成功，那么預(yù)算作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，就能激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，努力達(dá)成預(yù)算的設(shè)定而奮斗。

預(yù)算考核流程及標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在全公司宣導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)，并將公司預(yù)算與業(yè)務(wù)部門預(yù)算掛鉤，業(yè)務(wù)部門預(yù)算與個(gè)人績(jī)效掛鉤。各業(yè)務(wù)預(yù)算部門對(duì)其編制的部門年度預(yù)算的使用情況負(fù)責(zé)，尤其是應(yīng)對(duì)其可控制范圍內(nèi)的預(yù)算事項(xiàng)負(fù)責(zé)。部門的預(yù)算目標(biāo)要明確與公司集體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的聯(lián)系，通過(guò)對(duì)比預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況，來(lái)分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而收集差異信息，并對(duì)差異信息進(jìn)行計(jì)算與分解，判斷差異的重要程度，對(duì)重要差異進(jìn)行解釋，最后對(duì)差異分析結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，并適時(shí)調(diào)整行動(dòng)方案或預(yù)算，以使預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際行動(dòng)有著強(qiáng)而有力的聯(lián)動(dòng)性。在編制成本中心費(fèi)用時(shí)，根據(jù)成本性態(tài)可分為變動(dòng)成本與固定成本，依據(jù)可控性原則，可分為可控成本與不可控成本，對(duì)預(yù)算差異的分析采用定量分析與定性分析相結(jié)合，通過(guò)各業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算差異分析報(bào)告并匯總至全公司的預(yù)算達(dá)成指標(biāo)，分析企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)果，管理層針對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。不僅要從內(nèi)部環(huán)境分析（如企業(yè)資源-核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析、價(jià)值鏈分析等）與外部環(huán)境（包括社會(huì)環(huán)境與行業(yè)環(huán)境）進(jìn)行分析，還要進(jìn)行SWOT分析，對(duì)企業(yè)的公司戰(zhàn)略制定及中長(zhǎng)期規(guī)劃提出有針對(duì)性的全過(guò)程控制及預(yù)算調(diào)整，但是調(diào)整需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批流程，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

四、結(jié)論

現(xiàn)代化企業(yè)要樹立全面預(yù)算的觀念。一是全面預(yù)算的目的是要實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，預(yù)算必須與公司戰(zhàn)略保持一致，預(yù)算是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)工具；二是花錢必問(wèn)效，無(wú)效必問(wèn)責(zé)。承擔(dān)目標(biāo)的主體、預(yù)算責(zé)任主體、過(guò)程控制主體一致最有效，誰(shuí)花錢，誰(shuí)辦事，誰(shuí)承擔(dān)控制責(zé)任。進(jìn)行適度的授權(quán)與分權(quán)，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是預(yù)算不是花錢的依據(jù)，不合理的支出，就算有預(yù)算也不能花?；跇I(yè)務(wù)活動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的預(yù)算而不是資源使用為目的預(yù)算，預(yù)算上不主張量入為出，以合理配置企業(yè)的資源并真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)際需要；四是牽引預(yù)算的是機(jī)會(huì)，沒(méi)有預(yù)算放棄機(jī)會(huì)是錯(cuò)誤的。編制和執(zhí)行的剛性和資源使用彈性結(jié)合，并整合企業(yè)的資金資源、人才資源，有效地利用信息，提高業(yè)務(wù)量；五是進(jìn)行事前論證審批，事中控制，事后評(píng)估檢查。預(yù)算管理全過(guò)程必須保持以事實(shí)為準(zhǔn)則，不偏不倚評(píng)估預(yù)算結(jié)果。無(wú)論在貫徹戰(zhàn)略的執(zhí)行上，還是對(duì)作業(yè)協(xié)同、企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)等方面，現(xiàn)代化企業(yè)都需要全面預(yù)算管理為最終的決策提供支持。