馬旭東

（中石化寧波工程有限公司，浙江 寧波 315103）

青年是公司發(fā)展的未來，是公司未來發(fā)展的主力，青年的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、成長、成才與公司可持續(xù)發(fā)展休戚與共。對于國有工程公司而言，培養(yǎng)和造就一支優(yōu)秀的項目一線青年人才隊伍至關重要。

一、認識培養(yǎng)青年人才的重要性和迫切性

青年人才是企業(yè)人才隊伍的重要組成部分，對于國有工程公司而言，其主營業(yè)務是工程建設項目，項目一線的主要管理力量便是青年人才。如何留住青年人才、聚焦青年成長成才、釋放公司人才紅利、進一步健全集聚人才的舉措、創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境，是促進各級組織樹立人才意識、完善用才之策、規(guī)劃育才之路的關鍵，也是實現(xiàn)人才強企發(fā)展戰(zhàn)略的必經(jīng)之路。而國有工程公司往往由于企業(yè)性質(zhì)的特殊性，其工資總額受制于上級單位的控制，難以自主確定，一定程度上喪失了與外部市場相匹配的競爭性，所以唯一能下功夫的就是內(nèi)部的激勵與公平。

二、建立培養(yǎng)體系的保障措施

堅持黨管人才原則，按照管宏觀、管政策、管協(xié)調(diào)、管服務要求，充分發(fā)揮公司黨委總攬全局、協(xié)調(diào)各方的人才管理核心作用。構建黨委統(tǒng)一領導，組織人事部門牽頭抓總，相關部門和二級單位密切配合、上下聯(lián)動、齊抓共管的工作格局。黨委重點研究青年人才工作重要政策和重大事項；組織人事部門抓好總體規(guī)劃制定、重要政策統(tǒng)籌、創(chuàng)新工作策劃等；相關部門和二級單位負責本專業(yè)領域和本單位青年人才隊伍建設工作，共同推動青年人才工作各項任務落實。

三、體系化培養(yǎng)的三個階段

青年人才的體系化培養(yǎng)分為三個階段，分別是適應期、發(fā)展期和成熟期。其中，適應期階段是針對參加工作1年以內(nèi)的高校畢業(yè)生，還未完全融入公司的新員工；發(fā)展期階段是針對參加工作2-5年的，能夠獨立頂崗的青年員工；成熟期階段是針對參加工作6-9年，能擔任專業(yè)負責人的較成熟人才。

（一）適應期階段

新員工進入公司后，要完成的首要目標是讓新員工盡快了解、熟悉、融入公司，了解公司的行業(yè)特點和工作環(huán)境，適應自身崗位的工作要求，實現(xiàn)從“學生”向“職業(yè)人”的角色身份轉(zhuǎn)換，為后續(xù)的工作奠定基礎。

1.入職培訓。首先是集中培訓，要求當年度參加工作的新員工全部參加，由公司統(tǒng)一安排一至兩周左右的入職培訓，培訓側(cè)重于業(yè)務知識和職業(yè)素養(yǎng)等方面，授課內(nèi)容以企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、安全管理、財務管理、團隊協(xié)作等為主。其次是二級單位的崗位培訓，由各單位根據(jù)本單位的實際情況，組織1-2天的崗位培訓，以實現(xiàn)新員工了解本單位、本崗位的工作特點為目的，培訓內(nèi)容包括規(guī)章制度、標準規(guī)范、管理流程、專業(yè)知識等。

2.項目見習。以新員工深入到項目一線見習、從事具體的項目管理工作為主要形式，期限在三個月至一年左右，每名新員工要了解和熟悉項目從開工到結(jié)束階段的施工計劃、施工內(nèi)容、施工流程、標準規(guī)范、工作技能等內(nèi)容。在項目見習期間，項目部要為新員工指定一名臨時老師，對其進行針對性的指導。

3.導師帶徒。項目見習結(jié)束后，各單位對新員工采用“雙師制”或“多帶一”培養(yǎng)模式，即為新員工安排一名或多名導師，依托工作崗位，切實開展知識傳授、經(jīng)驗傳遞、作風傳承。通過舉行“導師帶徒”儀式、簽訂師徒協(xié)議等方式，增強師徒責任感、使命感，為導師帶徒工作營造良好氛圍。

（二）發(fā)展期階段

發(fā)展期階段是幫助青年人才熟練掌握本崗位專業(yè)知識，提高溝通和協(xié)調(diào)能力，增加項目管理工作經(jīng)驗，使他們能夠獨立、高質(zhì)高效完成本崗位工作。

1.業(yè)務競賽。業(yè)務競賽是以崗位工作規(guī)范或職業(yè)技能標準為依據(jù)，以提高員工綜合素質(zhì)和履職能力為目標，按專業(yè)組織開展的與崗位實際緊密結(jié)合的比賽活動。業(yè)務競賽內(nèi)容包括技術標準規(guī)范、管理制度文件、崗位專業(yè)知識與技能、工程建設工法、法律法規(guī)等。各單位或項目部要以競賽為牽引，將全員崗位練兵作為競賽的重要環(huán)節(jié)，精心組織、廣泛動員，全員參與，扎實推進全員崗位練兵與生產(chǎn)經(jīng)營緊密結(jié)合，引導和促進廣大青年員工將功夫下在平時，訓練落實在崗位，通過全員崗位練兵，切實提升項目一線員工的崗位履職能力、解決現(xiàn)場難題能力和創(chuàng)新創(chuàng)效能力。

2.輪崗鍛煉。輪崗鍛煉可以為項目一線青年員工提供更順暢的人才成長通道，最大限度的提升綜合素質(zhì)和專業(yè)廣度，最大程度幫助熟悉和掌握相關崗位的工作流程。輪崗主要針對表現(xiàn)優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的青年員工，一般期限不超過一年。輪崗過程中，各單位或項目部要通過崗位培訓、過程監(jiān)督指導、業(yè)績考核評價和AB角制度，確保輪崗培養(yǎng)的有序性和延續(xù)性。

3.項目管理后備人才庫。通過績效考核、理論考試、綜合答辯等形式，選拔出業(yè)績貢獻突出、有較強事業(yè)心和責任感的青年員工納入項目管理后備人才庫，由項目部管理人員進行“1帶1”培養(yǎng)，使他們提前適應工作崗位。

（三）成熟期階段

成熟期階段的目的是將青年員工培養(yǎng)成為滿足公司發(fā)展需要的項目管理專業(yè)骨干人才和復合型人才，同時也是對青年員工領導力、資源統(tǒng)籌調(diào)配力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力和團隊管理能力提出了更高的要求。

1.技術課題攻關。項目部針對某項技術或工法，將青年員工納入專門的研究小組，通過發(fā)現(xiàn)存在問題集思廣益，探索解決途徑，實現(xiàn)降本增效。青年員工作為科技創(chuàng)新、創(chuàng)效的主力軍，要在新技術開發(fā)與運用、專業(yè)成果推進廣方面積極表現(xiàn)，爭當“技術帶頭人”，充分發(fā)揮青年人才在智囊參謀、決策支持、創(chuàng)新攻關、疑難解惑和人才培養(yǎng)等方面的重要作用。

2.復合培養(yǎng)。為幫助項目管理后備人才的管理能力，公司可定期實施對他們進行項目-機關之間的工作崗位輪換，將相關人員安排到工程管理、安全技術質(zhì)量、造價費控等部門進行鍛煉，使他們在擔任項目經(jīng)理之前，對全公司與項目管理相關各業(yè)務的工作有比較充分的了解，幫助其早日達到項目經(jīng)理所要求地各項能力。

四、結(jié)論

對于國家而言，青年興則國興，青年強則國強。同樣對于一個國有工程公司而言，青年人才是公司的“生力軍”，青年人才強則公司的未來可期。