劉軍鋒

案例

H公司是目前國(guó)內(nèi)已建成投產(chǎn)規(guī)模最大的煤制烯烴示范企業(yè)。2020年，公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行進(jìn)一步整合優(yōu)化，對(duì)職能部門定員也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，使經(jīng)營(yíng)管理序列中的中層管理人員占17.5%，基層管理人員占28.5%；專業(yè)技術(shù)序列中，具備中級(jí)及以上職稱實(shí)行聘任制的人員占31.5%。

在績(jī)效考核方面，公司實(shí)行分類、分級(jí)管理，部門按月考核，員工按年度考核。

在組織績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重方面，以公司總部下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為“確保目標(biāo)”，以公司近三年最優(yōu)指標(biāo)作為“力爭(zhēng)目標(biāo)”。設(shè)計(jì)總權(quán)重100%，對(duì)不同單位相互掛鉤，主要生產(chǎn)單位考核指標(biāo)由產(chǎn)量、物耗能耗、成本指標(biāo)、設(shè)備管理指標(biāo)、生產(chǎn)管理指標(biāo)、安全與環(huán)保指標(biāo)等組成；輔助生產(chǎn)單位40%的權(quán)重與生產(chǎn)單位平均考核系數(shù)掛鉤，60%權(quán)重考核本單位各項(xiàng)指標(biāo)；職能部門40%的權(quán)重與輔助生產(chǎn)單位平均系數(shù)掛鉤，通用考核指標(biāo)為30%，專業(yè)管理考核指標(biāo)為30%。單位考核系數(shù)為單位月績(jī)效獎(jiǎng)金核算提供依據(jù)。

在員工績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重方面，根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作人員的崗位性質(zhì)和工作特點(diǎn)進(jìn)行分類考核。三支隊(duì)伍對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)權(quán)重有所差異。年底采用全員民主評(píng)議考核，得分90—100分的為較好（A檔），得分60—89分的為一般（B檔），得分59分及以下的為較差（C檔），同時(shí)限制三檔比例。員工績(jī)效考核結(jié)果作為員工基本薪酬晉檔的依據(jù)——連續(xù)三年評(píng)為A檔的，次年1月起基本薪酬獎(jiǎng)勵(lì)1檔；當(dāng)年考核為A檔的，年終績(jī)效獎(jiǎng)金上浮10%；當(dāng)年考核為C檔的，年終績(jī)效獎(jiǎng)金下浮10%。

機(jī)制雖好，落地卻難

可以看出，H公司已經(jīng)建立了相對(duì)完善的績(jī)效考核體系，但是在實(shí)際操作中卻遇到難以落地的窘境，沒能達(dá)到理想的效果。具體表現(xiàn)為：

●只重視短期考核，忽視戰(zhàn)略業(yè)績(jī)導(dǎo)向

H公司在制訂績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，沒有以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，目標(biāo)導(dǎo)向不明確；完成績(jī)效獎(jiǎng)金的分配，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成沒有實(shí)際意義，對(duì)職能部門的考核只是為了完成公司總部提出的工作任務(wù)和要求；員工績(jī)效考核只有一次年度考核，對(duì)于中基層管理人員也缺乏任期（聘期）內(nèi)工作業(yè)績(jī)對(duì)部門績(jī)效貢獻(xiàn)的綜合評(píng)定。

●未體現(xiàn)差異化指標(biāo)，評(píng)分難以保證公平

9個(gè)職能部門的考核指標(biāo)未體現(xiàn)出不同部門工作的難易程度之分，考核結(jié)果也未能適當(dāng)拉開差距，導(dǎo)致考核人照顧“兄弟部門”的情況時(shí)有發(fā)生；員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)忽略了不同工作崗位的差異性，雖然三支隊(duì)伍設(shè)計(jì)的考核權(quán)重有所不同，但是對(duì)部門之間不同崗位和同一部門不同崗位的考核指標(biāo)設(shè)置也未體現(xiàn)出差異性，致使個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效脫節(jié)；關(guān)鍵崗位和輔助崗位相比，考核結(jié)果難免會(huì)落入“干得越多，錯(cuò)得越多”的怪圈。

●考核程序不完善，考核結(jié)果易受主觀影響

對(duì)于人數(shù)較少的部門，考核時(shí)容易忽略考核程序，出現(xiàn)主要領(lǐng)導(dǎo)一人說了算的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工績(jī)效評(píng)分過高或者過低，這樣的考核結(jié)果不能成為對(duì)員工實(shí)際業(yè)績(jī)水平的真實(shí)評(píng)價(jià)。在考核過程中，部分老員工還是考核者的前輩或者前領(lǐng)導(dǎo)，于是打分時(shí)受人情、面子等因素的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果不客觀乃至無效，達(dá)不到制度設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)民主評(píng)分的要求。

●考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)，未發(fā)揮引導(dǎo)作用

為了追求表面上的“和諧”，績(jī)效考核過程往往是一團(tuán)和氣。于是就出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：?jiǎn)T工績(jī)效考核完成以后，績(jī)效獎(jiǎng)金仍是按照相同崗位的責(zé)任系數(shù)來進(jìn)行分配，這樣的考核結(jié)果沒有太多參考價(jià)值。這種績(jī)效考核“下不去手”“不痛不癢”等不良現(xiàn)象，為公司帶來了不可預(yù)測(cè)的負(fù)面影響。

職能部門績(jī)效考核為什么難落地？這與職能部門的工作性質(zhì)和特點(diǎn)不無關(guān)系。

首先，職能部門的工作難監(jiān)控。企業(yè)職能部門是管理部門，其職責(zé)是為生產(chǎn)單位提供管理、服務(wù)和支持，工作內(nèi)容多樣、繁雜，量化指標(biāo)較少；職能部門本身不直接參與產(chǎn)品的生產(chǎn)，工作的重點(diǎn)是通過管理手段干預(yù)，促進(jìn)企業(yè)辦事效率、發(fā)展質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升；各職能部門承擔(dān)著不同的角色，不同部門之間工作內(nèi)容、工作頻次無法統(tǒng)一比較，差異性較大，績(jī)效結(jié)果顯性化差；工作多為在某一特定時(shí)間內(nèi)完成某項(xiàng)具體任務(wù)，其考核指標(biāo)具有過程性控制指標(biāo)屬性，不易實(shí)時(shí)監(jiān)控。

其次，職能部門的績(jī)效考核難以做到客觀。一般的生產(chǎn)單位、業(yè)務(wù)部門能夠比較容易提煉可量化的KPI指標(biāo)，其考核過程類似于做“選擇題”；而職能部門的定位決定了其考核指標(biāo)多為定性指標(biāo)，數(shù)據(jù)收集較為困難，考核過程類似于做“主觀題”，評(píng)分結(jié)果會(huì)因?yàn)榭己苏叩牟煌タ杀刃院涂陀^性。

然而，職能部門又是企業(yè)當(dāng)中難以分割的一部分：沒有對(duì)職能部門的考核，就難以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；沒有對(duì)職能部門的考核，將無法從雜、亂、多的工作中提煉重點(diǎn)，明確職責(zé)，落實(shí)責(zé)任；沒有對(duì)職能部門的考核，將無法體現(xiàn)職能部門“以管理導(dǎo)向?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供支持”的宗旨，無法反映工作業(yè)績(jī)、發(fā)現(xiàn)問題所在，也就難以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，難以促進(jìn)管理的改善。

六舉措提升績(jī)效考核適用性

基于問題找出路。H公司以常用績(jī)效考核方法為基礎(chǔ)理論，研究出六個(gè)方面的改進(jìn)措施。

●調(diào)整考核指標(biāo)體系，突出差異化分類考核

組織考核指標(biāo)設(shè)置要根據(jù)公司的管理短板，從階段性目標(biāo)中提煉重點(diǎn)指標(biāo)，合理設(shè)置績(jī)效貢獻(xiàn)（核心因素）、費(fèi)用控制（必要因素）、業(yè)務(wù)規(guī)范（基礎(chǔ)因素）、服務(wù)和支持的協(xié)作滿意度評(píng)價(jià)等多維度差異化考核指標(biāo)及權(quán)重。自2021年以來，在“碳達(dá)峰、碳中和”的新發(fā)展趨勢(shì)下，H公司作為“吃煤”大戶，受到“能耗雙控”的政策影響，更要有針對(duì)性地設(shè)置能夠增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)環(huán)境不確定性問題的適應(yīng)性指標(biāo)。

同時(shí)，員工績(jī)效考核指標(biāo)要按照經(jīng)營(yíng)管理和專業(yè)技術(shù)人員類別，分別制訂考核指標(biāo)和權(quán)重，既要有利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的提升，也要有利于促進(jìn)部門績(jī)效指標(biāo)的提升。例如，在國(guó)有企業(yè)深化改革三年行動(dòng)的大背景下，要進(jìn)一步強(qiáng)化影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要素考核，對(duì)員工績(jī)效考核指標(biāo)從以下兩個(gè)方面進(jìn)行修正：一方面，經(jīng)營(yíng)管理人員績(jī)效考核指標(biāo)要突出重素質(zhì)、重能力、更重業(yè)績(jī)，一個(gè)部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)是要靠人來完成的，目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)最終取決于員工的工作能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作程度、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力度。另一方面，公司不斷更新信息管理系統(tǒng)，因此，考核內(nèi)容也應(yīng)該相應(yīng)增加信息系統(tǒng)運(yùn)維和技能提升指標(biāo)，督促員工學(xué)習(xí)新知識(shí)，強(qiáng)化績(jī)效考核的學(xué)習(xí)和導(dǎo)向功能。

●實(shí)行定期與任期考核，使組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效同步提升

原有的員工績(jī)效考核制度，側(cè)重對(duì)當(dāng)期結(jié)果的考核，對(duì)持續(xù)改善部門經(jīng)營(yíng)管理短板的考核引領(lǐng)作用發(fā)揮不充分。而對(duì)不同人員類別實(shí)行定期與任期（聘期）相銜接的考核制度，可以使任期（聘期）內(nèi)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效相統(tǒng)一，引導(dǎo)公司上下更注重過程管理。建議對(duì)中層管理人員實(shí)施任期考核，在一個(gè)任期內(nèi)的考核應(yīng)包括任期內(nèi)的本部門年度業(yè)績(jī)情況、個(gè)人綜合素質(zhì)（包括管理能力、個(gè)人品質(zhì)等）、部門滿意度測(cè)評(píng)（服務(wù)和支持評(píng)價(jià)、協(xié)作對(duì)象互評(píng)等）、附加分值（含專業(yè)考核聯(lián)責(zé)、個(gè)人原因等）等全方位考核指標(biāo)，正確評(píng)價(jià)其在任期內(nèi)個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效是否同步提升；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員采用年度考核加聘期評(píng)價(jià)的方式，綜合評(píng)定聘期內(nèi)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，將綜合評(píng)價(jià)結(jié)果作為續(xù)聘或者解聘的重要參考，打破原來一聘“終身制”的格局，完善“能上能下”的用人機(jī)制。

●考核系數(shù)聯(lián)掛，增強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)外部公平性

績(jī)效考核評(píng)分難公平主要表現(xiàn)為部門之間員工評(píng)分不公平和部門內(nèi)部員工評(píng)分不公平兩種情況。H公司原來的績(jī)效考核制度中，對(duì)部門內(nèi)部員工考核結(jié)果限定三檔比例，這一規(guī)定顯得過于剛性。要解決這一問題不難，只需將考核結(jié)果以數(shù)值計(jì)分與描述評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式體現(xiàn)出來。對(duì)于數(shù)值計(jì)分法，可以采用“比例分布法”“差額分布法”等方法，通過強(qiáng)制拉開最高分和最低分的差距，來反映員工的真實(shí)工作績(jī)效，使得關(guān)鍵崗位和輔助崗位有一定的可比性，打破同職級(jí)之間薪酬分配的“高水平”大鍋飯，增強(qiáng)考核的客觀性和公平性。而要解決部門員工之間評(píng)分不平衡的問題，建議利用職能部門考核得分和職能部門數(shù)量、員工考核得分和員工數(shù)量等數(shù)據(jù)，采用數(shù)學(xué)模型處理，引入考核系數(shù)核算方法，對(duì)不同部門和不同崗位之間進(jìn)行平衡，從而使雙方之間存在可比性。

●規(guī)范績(jī)效考核程序，減少主觀因素導(dǎo)致的誤差

績(jī)效考核本身是由人來操作的，這也就意味著，無論多么嚴(yán)密的程序，在操作過程中都難免會(huì)產(chǎn)生誤差，這種誤差在一定程度上會(huì)對(duì)組織和個(gè)人產(chǎn)生潛在的危害。要降低這種誤差，一是在考核前開展關(guān)于績(jī)效考核模型、管理工具和方法的專題培訓(xùn)，最大限度地降低認(rèn)知差異帶來的誤差；二是運(yùn)用行為評(píng)級(jí)量表法、比較法、關(guān)鍵事件法等多種辦法，套用驗(yàn)證考核結(jié)果的客觀性。

采用評(píng)級(jí)量表法，用精確的描述、可靠的數(shù)據(jù)客觀評(píng)價(jià)，通過查看職能部門的工作業(yè)績(jī)和工作缺陷記錄，被考核者的工作記錄或工作日志，以及其他足以證明被考核者工作實(shí)施的依據(jù)，如述職報(bào)告、特殊人才貢獻(xiàn)、新聞媒體的報(bào)道等，來反映工作效果。

采用序列比較法，按同一維度指標(biāo)一一對(duì)比，多維度排序序號(hào)相加，進(jìn)行整體排序，來控制并消除主觀因素影響，減少人為因素帶來的誤差，使考核結(jié)果相對(duì)客觀、公正。

收集并識(shí)別考核期內(nèi)關(guān)鍵事件信息資料，分類、歸納總結(jié)出被考核者的工作績(jī)效和行為評(píng)價(jià)，采用關(guān)鍵事件來驗(yàn)證考核結(jié)果。

考核結(jié)果公布后，更應(yīng)該建立明確的申訴流程，以降低考核中產(chǎn)生的矛盾和誤差。

●科學(xué)運(yùn)用考核結(jié)果，發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)的約束作用

績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)做到“業(yè)績(jī)升、薪酬升，業(yè)績(jī)降、薪酬降”。一方面，組織績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用要與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理目標(biāo)的完成情況掛鉤，強(qiáng)化效益決定收入的理念，實(shí)行工資與效益聯(lián)動(dòng)的辦法。另一方面，要深度運(yùn)用員工績(jī)效考核結(jié)果。

一是把員工考核結(jié)果與個(gè)人收入分配有效結(jié)合起來，充分發(fā)揮導(dǎo)向作用和激勵(lì)作用。例如，完善原有薪酬考核晉檔政策，增加基本薪酬降檔內(nèi)容，員工績(jī)效考核結(jié)果當(dāng)年為C檔的，可進(jìn)行績(jī)效談話，次年1月起應(yīng)當(dāng)降低基本薪酬檔次；對(duì)于連續(xù)兩年考核結(jié)果為C檔的員工，可調(diào)整崗位，基本薪酬降級(jí)降檔，做到基本薪酬檔次動(dòng)態(tài)調(diào)整?？?jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)分配可根據(jù)考核結(jié)果適當(dāng)上下浮動(dòng)一定比例，體現(xiàn)優(yōu)劣差別，完善收入“能增能減”機(jī)制。

二是要把考核結(jié)果與員工職業(yè)成長(zhǎng)有效結(jié)合起來，作為優(yōu)化人才隊(duì)伍建設(shè)的依據(jù)。例如，把績(jī)效考核結(jié)果作為中基層經(jīng)營(yíng)管理人員、聘任制專業(yè)技術(shù)人員選拔、解聘的重要參考，完善“能上能下”機(jī)制。對(duì)于多次調(diào)整崗位考核結(jié)果仍為C檔的員工，應(yīng)當(dāng)市場(chǎng)化退出，完善員工“能進(jìn)能出”機(jī)制。

三是通過績(jī)效找差距、促提升。關(guān)注員工績(jī)效過程管理，準(zhǔn)確記錄員工對(duì)考核過程提出的不同意見或建議，通過考核指標(biāo)上的差距，尋找管理目標(biāo)上“為什么有差距”的原因，促進(jìn)組織績(jī)效和員工績(jī)效的雙提升。

●借助信息化系統(tǒng)，強(qiáng)化檔案管理

將員工績(jī)效考核信息及時(shí)錄入人力資源信息系統(tǒng)，強(qiáng)化考核檔案管理，與績(jī)效考核系統(tǒng)做到有效集成，消除信息孤島，以更加方便、快捷、高效的方式提供組合邏輯查詢，為優(yōu)化績(jī)效考核體系提供可靠的信息支撐。

對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核的目的在于督促員工工作績(jī)效、綜合素質(zhì)的持續(xù)提高，以便更好地為企業(yè)服務(wù)；對(duì)職能部門實(shí)施績(jī)效考核，目的在于促進(jìn)職能部門工作改進(jìn)和績(jī)效提升，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核過程中，出現(xiàn)問題是不可避免的，但不能因此而不敢創(chuàng)新。在實(shí)際操作中，公司的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際，選擇適合自己的績(jī)效考核方案。

作者單位 中天合創(chuàng)能源有限責(zé)任公司化工分公司