戴沛如

（廣東科技學院，廣東 東莞 523083）

一、引言

一般來說，高技術制造業(yè)廠商往往能夠獲取相對較高的利潤，比如手機科技巨頭蘋果公司，2019年營業(yè)收入達2601 億美元，銷售毛利率達到了38.4%，銷售凈利率也達到了24.2%。但高科技企業(yè)高利潤在中國的制造業(yè)中表現(xiàn)得并不明顯。以手機行業(yè)為例，過去幾年里國產(chǎn)手機品牌，如華為、小米、vivo 等（華為、OPPO、vivo 均位于珠三角地區(qū)）在全球智能手機領域的份額占比有了明顯提升，但更多是依賴價格戰(zhàn)略。2018年蘋果手機出貨量僅占14%，但其獲得了手機行業(yè)73%的利潤，三星手機憑借著19%的出貨量也占據(jù)了13%的利潤，其他眾多手機廠商分享剩余13%的利潤。國內(nèi)一些手機廠商近年來雖然嘗試改變，但其利潤率并沒有得到大的提升。在這樣的環(huán)境中，珠三角地區(qū)的中小型制造企業(yè)，同樣面臨著利潤空間低的問題。再者，改革開放已過四十年，中國經(jīng)濟不再是高速增長，而是趨向經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)。在現(xiàn)有的經(jīng)濟發(fā)展背景下，傳統(tǒng)的以資源、勞動力和資本要素投入為主的粗放型經(jīng)濟發(fā)展方式已難以適應經(jīng)濟的進一步發(fā)展，粵港澳大灣區(qū)發(fā)展下，產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整與經(jīng)濟轉型升級是發(fā)展趨勢，因而企業(yè)需要通過轉型升級尋找提升利潤的發(fā)展之路。

二、知識對企業(yè)轉型升級的影響

（一）企業(yè)轉型升級

轉型升級涵蓋宏觀經(jīng)濟、中觀產(chǎn)業(yè)以及微觀企業(yè)層面三個內(nèi)容。本文主要探討微觀層面的企業(yè)轉型升級，主要涉及企業(yè)從低技術水平、低附加值狀態(tài)向高技術、高附加值狀態(tài)轉變的動態(tài)過程。企業(yè)轉型升級則主要強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品或服務附加值和技術提升的過程，這既體現(xiàn)為企業(yè)商業(yè)模式、組織結構等方面的轉變，也體現(xiàn)為企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的提升或者企業(yè)的跨行業(yè)價值鏈發(fā)展。目前學者們關于企業(yè)轉型的形式研究，包括管理模式、商業(yè)模式、運用外部環(huán)境、產(chǎn)品創(chuàng)新以及與政府政策相關的轉型等。吳家曦和李華燊指出企業(yè)轉型主要體現(xiàn)為轉行（行業(yè)的選擇和變更，以及向原行業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)延伸）和轉軌（關注的是企業(yè)內(nèi)部組織結構以及經(jīng)營模式的轉型）兩個形式。對于企業(yè)升級的表現(xiàn)形式，學者大多采用HUMPHREY和SCHMITZ 提出的四種升級方式，即工藝流程（過程）升級、產(chǎn)品升級、功能升級和跨產(chǎn)業(yè)升級。

（二）知識鎖定限制中小制造企業(yè)轉型升級

基于現(xiàn)有關于企業(yè)轉型升級的研究我們可以理解中小制造企業(yè)的轉型升級為：轉型（研發(fā)或市場端轉型）以及制造端升級。企業(yè)轉型升級的路徑可以走向哪里？是轉型還是升級？是往技術延伸還是往品牌服務延伸？現(xiàn)有學者研究都給中小型制造企業(yè)提供了方向，但具體該企業(yè)能選擇哪些路徑進行選擇升級，更適合或者說更容易走哪個路徑？取決于其目前具有的資源，資金、勞動力等，其中還有“知識”這個無形資源。Porter 認為，在多變的競爭環(huán)境中，企業(yè)利潤主要來源于企業(yè)自身掌握的資源與能力的優(yōu)勢，而資源與能力的優(yōu)勢則必須來自于企業(yè)內(nèi)部知識的整合。而企業(yè)現(xiàn)有的知識存量影響企業(yè)的優(yōu)勢形成與能力提升。因而一般企業(yè)轉型升級路徑受其所掌握的知識而限制。

制造企業(yè)特別是一些代工型的制造企業(yè)，沒有自己的品牌，需要在現(xiàn)有的市場環(huán)境下建立自己的品牌，企業(yè)從零到壹的過程，必須要有一定的基礎，才能較順利地延伸至品牌服務。這個基礎是企業(yè)從生產(chǎn)制造延伸到品牌服務的相關知識準備，是否有相關的人才儲備，現(xiàn)有的人員是否有相關知識積累。一個企業(yè)的品牌建設不是一蹴而就，需要有一個過程，是一個在消費者心中慢慢形成品牌信任的過程，是一個企業(yè)內(nèi)部員工形成品牌建設意識并做好優(yōu)質產(chǎn)品的過程。要是企業(yè)現(xiàn)在有的知識里沒有關于品牌建設內(nèi)容，也就是沒有做好品牌建設的準備，員工自然沒有這樣的主動行為，員工只會在自己慣有知識基礎上學習他們自己感興趣的新知識，如此，企業(yè)難以向品牌服務延伸。制造企業(yè)要向研發(fā)設計延伸也是如此。企業(yè)的研發(fā)設計更是受企業(yè)現(xiàn)有知識以及將要吸引什么類型知識影響。若制造型企業(yè)中若沒有關于研發(fā)設計的知識準備，在大環(huán)境下，企業(yè)沒有主動進行產(chǎn)品研發(fā)技術相關知識管理，沒有運用現(xiàn)有知識吸引與內(nèi)化外部同行或上游企業(yè)的知識溢出，那企業(yè)將原地踏步，維持生產(chǎn)制造現(xiàn)狀。不同企業(yè)在原有資源、經(jīng)驗以及知識的積累上差別，將決定其轉型方向以及升級的順利程度。當一個企業(yè)沒有提前的準備和知識積累，沒辦法在短期內(nèi)進行升級，更不用說實現(xiàn)轉型。因為轉型對企業(yè)來說是一種較大的變革，這種變革并非只有資金即可，一定需要有一定的知識積累，這種知識可能積累在公司的關鍵人員中，或者已經(jīng)存在公司自身管理中。因而知識不管以哪種形式存在，這都是企業(yè)進行轉型的無形資本。

有學者提出知識鎖定阻礙了企業(yè)升級轉型的進程。企業(yè)可通過消解組織中的知識路徑依賴，以實現(xiàn)破除企業(yè)轉型中的知識惰性、建構彈性組織。姜晨等運用演化博弈的方法探索了技術變遷中路徑依賴問題，余鯤鵬等從知識轉移的角度分析了轉型企業(yè)與知識轉移方的動態(tài)博弈均衡過程。

三、清晰定位，知識引導

但基于前面分析，即使定位清晰，企業(yè)未必能實現(xiàn)升級之路，其中的關鍵是受企業(yè)現(xiàn)有知識限制。企業(yè)從價值鏈低端向兩端轉型升級過程中，提升技術能力和吸收管理知識是促進制造企業(yè)從價值鏈低端到品牌或研發(fā)兩端演進升級的重要方法。而能力提升需通過技能的獲取、知識和訣竅的學習與管理等方式獲得，且員工是技能、知識等獲取與轉移的載體，因此研究企業(yè)轉型中知識路徑依賴問題，關鍵在員工的知識學習行為。目前中小制造型企業(yè)普遍存在著企業(yè)主與管理者的文化水平不高，不善于學習，不注重研究的問題。因而中小型制造企業(yè)內(nèi)的知識存量比較低?，F(xiàn)有知識限定我們對新知識認識與吸收，因而制造企業(yè)要有主動的知識管理行為，以突破知識鎖定對企業(yè)轉型升級的限制。

（一）轉型

制造企業(yè)向研發(fā)技術與品牌服務端延伸實現(xiàn)轉型，如何實現(xiàn)現(xiàn)有知識突破？下面分別 從研發(fā)技術與品牌服務兩個方向討論。品牌服務與制造是管理與運營都是有很大的區(qū)別，這需要公司在這一領域有一定的積累。企業(yè)管理者主動引導市場部門進行產(chǎn)品銷售同時，灌輸員工關于品牌建設的知識，如何在與下游經(jīng)銷商合作中關注自身的品牌建設。從上到下引導相關人員進行知識吸收與主動學習。同時，關于品牌建設中如何培養(yǎng)顧客信任，主要一點是在于產(chǎn)品質量，因而，在品牌建設中不只是市場端員工需要關注的，還需要引導生產(chǎn)運營中的員工關注如何提高產(chǎn)品質量以提升用戶的信任。

企業(yè)向研發(fā)設計端進行轉型更是需要知識支撐。這個積累過程可以與供應商、采購商進行交易過程中，注意關于他們這一領域的知識外溢，從中學習該領域的知識，再把外在知識內(nèi)外。要是企業(yè)沒有這個意識，沒有前期的這一方面的知識積累，從零開始進入新領域，困難非常大。而且本來這些領域都已存在較強大的競爭者。因而企業(yè)需要往這些領域延伸與轉型，企業(yè)首先要有知識管理意識，確定企業(yè)發(fā)展方向后，有意地促進這方向的知識吸收與內(nèi)化。基于M.J.Martin 的觀點可知要是企業(yè)沒有主動進行知識吸收、內(nèi)化及管理，那么企業(yè)在進行研發(fā)設計轉型是難以順利進行“技術突破”；Jon-Arild Johannessen 認為技術創(chuàng)新過程在很大程度上可被視為信息和知識的轉換過程，因而知識管理主要是對知識轉化及其過程進行管理。

（二）升級

基于前文提到的制造企業(yè)四種升級方式：工藝流程（過程）升級、產(chǎn)品升級、功能升級和跨產(chǎn)業(yè)升級。不管哪種升級方式，企業(yè)都需要在原來的基礎上進行改進，如工藝改進，產(chǎn)品及其功能改進等。很多企業(yè)采用現(xiàn)代的手段實現(xiàn)升級，如智能化、數(shù)字化等。這些新的手段不僅需要資金等物質資源，還需要掌握這些技術的人員來操作與維護。中小企業(yè)對這類型人才的招聘是存在一定的劣勢，因而更合適的進行內(nèi)部人才培養(yǎng)。同時為配合企業(yè)智能化或數(shù)字化的落實，需要整個組織配合，而這個配合不只是制度上的，更多是企業(yè)內(nèi)部知識管理上的。是否能在企業(yè)實現(xiàn)智能化與數(shù)字化前做好準備，主要是企業(yè)內(nèi)人員的知識是否已充實。

四、推進知識管理

企業(yè)轉型升級需要知識引導，知識引導后，企業(yè)還需要進一步推進知識管理工作。在企業(yè)轉型升級過程中的知識管理，是企業(yè)通過知識管理實現(xiàn)組織及員工可以有效地識別、獲取、傳遞、評價以及內(nèi)化整合與企業(yè)轉型升級有關的知識。

（一）重視知識管理，構建知識管理體系

企業(yè)領導首先要有知識管理的意識與觀念，才能給各層級員工設定明確的知識管理方向。領導重視更好促成企業(yè)內(nèi)部知識管理體系的構建，如信息系統(tǒng)建設，企業(yè)內(nèi)部知識管理規(guī)定的制定等。

（二）善于與外部企業(yè)交流學習，吸取外部的知識

粵港澳大灣區(qū)集聚了很多技術先進、經(jīng)驗豐富的企業(yè)，對中小型制造企業(yè)來說，外部環(huán)境提供了豐富的交流學習的對象，如聚集的技術型企業(yè)的研發(fā)技術知識的溢出。從外部吸收的市場知識與技術知識，不斷沖擊、代替構成核心競爭力的原有知識，新舊知識體系的競爭性關系有利于企業(yè)的創(chuàng)新行為有效發(fā)生。

（三）構建學習型組織，加強內(nèi)部知識轉化

外部知識資源能獲得多少，取決于企業(yè)的知識獲取能力以及現(xiàn)有知識基礎。對知識內(nèi)化主要主體是員工，因而培養(yǎng)員工知識學習能力是基礎。但企業(yè)內(nèi)可能存在著員工有學習能力但缺乏學習以及分享的動力，知識主動學習與分享意愿不強。企業(yè)通過構建學習型組織，如企業(yè)內(nèi)寬松、信任、友好氛圍，允許員工多樣式的存在，鼓勵員工積極嘗試與探索，可激勵員工主動學習。加強企業(yè)內(nèi)知識共享與交流，建設企業(yè)內(nèi)部知識交流、共享網(wǎng)絡，形成良好學習氛圍，促進員工緊密聯(lián)系，增加企業(yè)有效性學習。