文/歐妍麗 （菏澤市國有資本投資控股集團有限公司）

金融控股集團興起于20世紀80年代的美國，當前我國國內(nèi)金融控股集團有四種表現(xiàn)形式：

一是金融機構(gòu)打造的金控集團，主要控制人是證券、大型銀行、保險公司等，采取間接控股或直接控股方式參與集團運營；

二是政府打造的金控集團，控制人為政府，采用融資租賃、資產(chǎn)管理、商業(yè)保理等各種金融業(yè)態(tài)參與運營國有資產(chǎn)；

三是產(chǎn)業(yè)資本打造的金控集團；

四是互聯(lián)網(wǎng)打造的金控集團。其中國有金融控股集團已經(jīng)成為我國金融業(yè)態(tài)的重要組成部分，主要工作內(nèi)容是在“十四五”規(guī)劃中深化金融改革，提升金融行業(yè)核心競爭力。本文主要講述的是政府打造的國有金控集團。

一、金融控股集團有限公司的特點

金融控股集團有限公司是指集團公司通過控股兩個或多個金融類子公司來實現(xiàn)集團整體目標。

一般來說金控集團可分為兩大類情況：一種是母公司僅投資子公司獲得收益，不參與子公司經(jīng)營活動；另一種是母公司享受子公司收益的同時也參與子公司的經(jīng)營活動。第二種方式被多數(shù)西方國家所應(yīng)用，可以有效降低集團運作風險。

金控集團本質(zhì)上是一種綜合經(jīng)營金融業(yè)務(wù)的組織形式，以實現(xiàn)最優(yōu)化資產(chǎn)投資、利潤最大化的資本運行目的。

金融控股集團有限公司作為一種新型商業(yè)體，有著自身的財務(wù)管理特點，主要有以下五點：

（1）金控集團多法人的結(jié)構(gòu)會造成其基本的、明顯的多元化財務(wù)主體特征，這種特征會使法人的利益和立場各不相同，也形成了金控集團公司多種多樣的聯(lián)合方式，這些都會使利益分配更加復(fù)雜。

（2）金控集團公司中，母公司對子公司控股是采用股份份額制，并不是傳統(tǒng)的命令性質(zhì)或契約，這就會使財務(wù)關(guān)系在金控集團內(nèi)部起到一定的作用。

（3）金控集團公司中，根據(jù)相關(guān)國際慣例和財務(wù)核算基本要求，子公司要進行合并編制財務(wù)報表，這樣會導致財務(wù)問題更加復(fù)雜，審核更加繁瑣。

（4）金控集團對資金的約束性很強，體現(xiàn)在日常對資金運營的保障和對注冊資金的要求。資本充足率也很重要，它是衡量金控集團公司經(jīng)營安全性的關(guān)鍵指標。

（5）金控集團子公司特點各不相同，就會對資金需求產(chǎn)生各種差異，形成資金需求多元化特征。比如證券公司、銀行對資金要求比例不高，但要求有極高的周轉(zhuǎn)率。對于融資租賃類公司來說，由于其資金占用時間較長，就要求資金比例要合適[1]。

二、當前金融控股集團公司在財務(wù)管理方面存在的問題

（一）財務(wù)管控陷于被動

金控集團通常是對子公司進行控股來實現(xiàn)對各板塊的控制，混合型財務(wù)管控模式下，子公司一般是公司董事會根據(jù)章程自主決策，自行開展經(jīng)營活動，然后上報集團備案。這樣會使金控集團對子公司的控制力減弱，無法對其進行有效約束，也會使財務(wù)管理行為更加被動，主要表現(xiàn)為：

第一，財務(wù)管控職能缺位，財務(wù)信息失真嚴重；第二，內(nèi)部審計流于形式，缺乏有效監(jiān)督。金控集團內(nèi)審一般由集團審計部門負責，主要對子公司重大項目活動、潛在風險、異常項目情況進行專項審計。當前監(jiān)督審計普遍存在滯后性。內(nèi)部審計工作職責界限不明確，審計工作可能會與其他職能部門相互重復(fù)。比如子公司戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃的評價工作就屬于內(nèi)部審計工作內(nèi)容之一，但是子公司經(jīng)營目標的規(guī)劃和制定都是由集團戰(zhàn)略投資部進行的。如果內(nèi)部審計部門對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出整改意見，就可能與集團戰(zhàn)略投資部工作內(nèi)容相矛盾，導致子公司在執(zhí)行過程中不知該聽取哪個部門的意見，出現(xiàn)混亂。

（二）統(tǒng)籌戰(zhàn)略管理缺位

金控集團戰(zhàn)略管理方面存在缺陷，各部門工作相對割裂，存在以下三方面的問題：其一，戰(zhàn)略規(guī)劃工作過于隨意。部分金控集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定僅僅依靠上半年經(jīng)營情況進行，沒有充分考慮到子公司的差異性，導致戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過于隨意，并且難以落實；其二，戰(zhàn)略規(guī)劃分解不合理。集團戰(zhàn)略規(guī)劃一般是在合并報表基礎(chǔ)上制定的，沒有考慮各子公司的實際情況，簡單采取一刀切方式，造成執(zhí)行不到位、落實差的局面，集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃最后就會變成空理論。其三，戰(zhàn)略管理職能界限模糊。

（三）資源整合功能缺失

金控集團成立初期就是為了更好地整合資源、分析金融業(yè)態(tài)和客戶詳細資源，有效進行資源分配，協(xié)同推動金融業(yè)務(wù)發(fā)展，以實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模。但是大多數(shù)金控集團資源整合方面落實不到位，有以下兩種表現(xiàn)形式：一是財務(wù)管理系統(tǒng)未形成高度統(tǒng)一。財務(wù)管控僅僅停留在報表編制、備案、審批上，并沒有形成規(guī)范的財務(wù)管理體系進行資源整合，也不能對子公司業(yè)務(wù)活動形成高度統(tǒng)一的財務(wù)管理。二是財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營目標制定關(guān)聯(lián)少。金控集團經(jīng)營目標由集團戰(zhàn)略投資部負責制定，預(yù)算由財務(wù)部負責，這樣就存在預(yù)算和戰(zhàn)略目標制定割裂、部門間溝通不暢、經(jīng)營目標制定較為粗糙等問題。

（四）信息管理效率低下

金控集團下屬子公司的業(yè)務(wù)活動種類多樣、復(fù)雜，工作流程繁多，無法統(tǒng)一，業(yè)務(wù)活動處理方式也存在較大差異，所以通過同一信息管理系統(tǒng)對財務(wù)進行管控較為困難。即便有些集團公司強行使用同一信息管理系統(tǒng)對財務(wù)進行管理，后期也會無法滿足子公司個性化的財務(wù)需求，會產(chǎn)生會計信息嚴重失真等問題。

現(xiàn)階段，很多金控集團僅僅把標準財務(wù)數(shù)據(jù)進行導出，剩余數(shù)據(jù)都存在子公司電子表格中，數(shù)據(jù)的錄入、調(diào)整、校對、修改、加工、分析等，都需要人工進行操作，也會存在很多人工操作誤差，導致數(shù)據(jù)輸出準確率、效率都有所降低。而且子公司間信息無法實現(xiàn)共享，協(xié)同效應(yīng)低[2]。

三、優(yōu)化金融控股集團公司財務(wù)管理的路徑

（一）健全財務(wù)內(nèi)部管理體系

財務(wù)內(nèi)部管理體系的健全應(yīng)該以業(yè)務(wù)和財務(wù)管控相融合為前提，從兩方面著手：

（1）明確部門職責劃分，清晰風險管理部、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部三者之間的職責邊界，并引導其協(xié)同合作，形成良性循環(huán)的內(nèi)控體系。

（2）追蹤內(nèi)控體系執(zhí)行情況，讓三部門可以實時共享內(nèi)控執(zhí)行信息。

（二）健全經(jīng)營考核制度體系

對于統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃不到位、發(fā)展經(jīng)營方式簡單粗暴的問題，可以從細化預(yù)算管理、制定經(jīng)營考核制度方面入手解決，在制定關(guān)于經(jīng)營考核制度時應(yīng)該遵循以下三原則：

（1）一致性原則。把整體經(jīng)營指標分解給各部門時要兼顧各部門間的利益。在統(tǒng)籌資金管理時，要根據(jù)不同子公司之間的資金往來不同成本進行計價，不可簡單采用一刀切制定經(jīng)營考核目標。

（2）利潤貢獻權(quán)重原則。經(jīng)營指標制定時要考慮子公司產(chǎn)出經(jīng)濟效益和資源消耗占比，以此作為預(yù)算和經(jīng)營考核指標制定的因素之一。

（3）留白原則。綜合考慮該年度市場經(jīng)濟變化趨勢、市場競爭程度、子公司發(fā)展階段和趨勢等，然后制定相應(yīng)的考核指標，考核指標的制定也應(yīng)留出部分回旋余地，以應(yīng)對突發(fā)危機，便于子公司進行進退趨避[3]。

（三）健全財務(wù)管理制度體系

對于資源配置不合理，動作缺位，財務(wù)管理模式效率低下的問題，可以從以下兩方面進行改善：

（1）確保會計信息質(zhì)量的真實性。資源配置科學合理的前提是有準確可靠的會計數(shù)據(jù)信息做支撐，所以要加強對子公司會計信息真實度的監(jiān)督審查，比如可關(guān)注資產(chǎn)減值發(fā)生時，計提是否及時進行更新，以免出現(xiàn)虛增利潤現(xiàn)象。

（2）對集團投融資進行統(tǒng)一管理。投融資是金控集團財務(wù)管控工作的重中之重，也是金控集團降低成本、增加經(jīng)濟效益的有效手段之一。

對外集團可充分利用市場地位，統(tǒng)一進行價格談判和相應(yīng)投融資決策；對內(nèi)集團可與各業(yè)務(wù)部門間、職能部門間進行靈活資金轉(zhuǎn)移，不過前提是遵循資金轉(zhuǎn)移價格范圍。金控集團可建立聯(lián)合授信管理機制，做到集團內(nèi)部投融資信息共享，一方面可以及時追蹤子公司業(yè)務(wù)情況，另一方面也可以有效避免風險。

（四）健全信息管理體系

健全金控集團信息管理體系可以從以下四方面入手：

（1）提高信息化系統(tǒng)應(yīng)用廣度和深度。提高信息化系統(tǒng)軟件的覆蓋廣度是通過系統(tǒng)涵蓋集團子公司全部成員，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)等進行融合并運用到實際中。增強信息系統(tǒng)的應(yīng)用深度，要做到數(shù)據(jù)信息的動態(tài)化管理，財務(wù)和風險管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以隨著業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)自動進行調(diào)整，打破過去各職能部門間溝通不暢的壁壘，最終形成以業(yè)務(wù)活動為主，其他各部門相互協(xié)同的工作方式。

（2）推行信息數(shù)據(jù)集成化和共享。促進集團與子公司內(nèi)部信息共享，比如征信數(shù)據(jù)庫的建立，使各子公司都可以通過系統(tǒng)查詢客戶、供應(yīng)商信息、市場調(diào)研信息，最終實現(xiàn)信息協(xié)同功效。

（3）實現(xiàn)信息標準化和信息數(shù)據(jù)安全保障。加強信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護和操作規(guī)范，健全信息服務(wù)中心，并制定應(yīng)急信息管理方案。

（4）推行信息化系統(tǒng)實際應(yīng)用場景。把財務(wù)數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)軟件有機結(jié)合，并根據(jù)各子公司的實際個性化業(yè)務(wù)情況和風險點，制定不同的財務(wù)指標和處理機制，利用信息化技術(shù)進行追蹤管理[4]。

四、總結(jié)

在現(xiàn)階段金融供給側(cè)改革的關(guān)鍵時期，國有金融控股集團作為一種新型發(fā)展業(yè)態(tài)，需要不斷完善自身金融服務(wù)體系，優(yōu)化財務(wù)管理方式，加強風險防范。

金融控股集團公司本身的復(fù)雜特征對其內(nèi)部財務(wù)管理也提出了更高要求。對于前文中金控集團財務(wù)管理方面存在的財務(wù)管控陷于被動、統(tǒng)籌戰(zhàn)略管理缺位、資源整合功能缺失、信息管理效率低下等問題，后文也提出了健全財務(wù)內(nèi)部管理體系、健全經(jīng)營考核制度體系、健全財務(wù)管理制度體系、健全信息管理體系的優(yōu)化路徑，以提高財務(wù)管理效率，充分發(fā)揮財務(wù)管理效用，進而提升集團公司整體的運行質(zhì)量和公司核心競爭力。