劉鵬洪

摘要：隨著社會經濟的發(fā)展，整個社會對能源的需求也急劇增加，全世界都面臨著傳統(tǒng)能源短缺和環(huán)境問題等壓力，我國二氧化碳排放力爭于2030年前達到峰值，努力爭取2060年前實現碳中和的背景下，在實現尋找新的清潔能源已成為全世界的主題。而我國是一個風能潛力巨大，風能資源豐富，風電場分布集中，風力發(fā)電能力強的國家。因此，風電場的建設是解決我國電力緊缺、調整能源結構的一個很好的途徑。，近年來，EPC模式在我國風電場建設中得到越來越多的應用。

關鍵詞：風電場;EPC模式;業(yè)主現場管理

風電場建設周期短，規(guī)模小，為了滿足在建設管理人員不足的情況下大力發(fā)展風電的需求，EPC總承包已成為一些業(yè)主單位的最佳選擇。本文簡要介紹了風電場EPC模式下業(yè)主的現場管理工作。

一、EPC總承包管理模式的特點

相比傳統(tǒng)形式的管理模式，EPC總承包管理模式具有很多優(yōu)點：

（1）因其設計、采購、施工和后期的試運行工作由總承包單位全權負責，提高了工作效率，減少了協調工作量;

（2）更能發(fā)揮主觀能動性，能運用其先進管理經驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多效益;

（3）EPC總承包管理模式在施工中責任分工明確，總承包商負責工程設計、采購、施工等全部工作，業(yè)主只負責整體、原則、目標的管理控制，責任劃分清晰。

二、安全管理

安全管理是工程管理重要組成部分，而安全管理是EPC業(yè)主現場管理中容易被忽視的一方面，缺乏專業(yè)安全管理人員。因此，需強化全員安全意識，建立全員安全責任制，建立安全保證和監(jiān)督體系，高度重視安全管理前期準備，針對前期工作剛開始時人員少、經驗不足的情況，在工程準備階段組織編制《安全管理手冊》和《總承包報項目管理實施手冊》用于指導項目設計、采購、現場施工的安全管理工作，并及時制定一系列符合工作需要的安全規(guī)定和管理辦法。為了達到安全目標和執(zhí)行安全措施，安全監(jiān)督檢查工作至關重要。只有通過有效可行的監(jiān)督檢查工作來強化安全責任和提高人員安全意識，才能使安全措施落到實處。定期組織對施工安全管理的聯合檢查和不定期的現場隨機性抽查，督促整改，查出的重大安全隱患要分析討論并制定專項整改措施，落實主要責任人，整改期限、整改費用列支等，把安全隱患消滅在萌芽之中。項目初期就要分析項目的危險危害因素，并制定相應的措施、應急救援預案并執(zhí)行，對超過一定規(guī)模的危險性較大的風電機組安裝工程需專家論證，業(yè)主要進行最后的審批并監(jiān)督執(zhí)行到位情況。

三、質量管理

EPC總承包管理模式中，業(yè)主必須抓住質量管理難點、重點，要對質量管理在整個項目中的重要性和地位進行把握，對設計、采購和施工的全過程進行質量的有效管理，保證項目的質量并按期完成。

1、設計階段。設計階段是保證項目質量中最關鍵的一步，設計是建設項目中質量保證的基礎，準確繪制好設計圖紙、施工流程與工藝圖并對重大技術問題進行解決是保證工程質量最關鍵的一步，設計要根據工藝技術和業(yè)主對項目特殊要求，避免因設計方面而造成的返工。要重視對不同專業(yè)接口和界面的管理。在設計階段還要兼顧采購和施工方面的要求，為以后的工作順利開展提供一定的幫助。業(yè)主要安排業(yè)務設計經理和承包商進行設計專業(yè)、設計和外部的供貨、設計和業(yè)主之間的工作進行協調，保證他們之間的銜接順利，以此來最大限度的減少因設計方面產生的質量問題。

2、采購環(huán)節(jié)。在材料、設備選擇時，要建立供貨商的檢查制度，一開始嚴把的質量關，將源頭質量控制好。一般可從對供應商的嚴格審查方面來提高質量，必要時，對一些提供關鍵設備和儀器的企業(yè)進行實地考察。在產品制造、組裝過程，對產品的制造過程進行監(jiān)造，保證制造的過程處于受控狀態(tài)，規(guī)范原配件進貨渠道，對發(fā)現制造中存在的質量問題，能及時的對其進行解決。在材料和設備進出廠時要再一次進行質量檢查，包括材料尺寸、力學性能及外觀完好等。

3、施工階段。為保證施工中的質量，從制度入手，完善質量保證和監(jiān)督體系，優(yōu)化方案，保障施工質量。依據合同和法律法規(guī)、技術規(guī)程規(guī)范，對項目質量進行控制，及時辦理質量監(jiān)督手續(xù)。業(yè)主聘請監(jiān)理服務單位，讓其對整個施工過程進行監(jiān)控。施工前組織專門技術人員對設計設計交底、圖紙會審，施工中，明確各崗位各層次職責，業(yè)主落實質量監(jiān)督，特別是風機混凝土澆筑、電氣設備安裝調試等。組織多層次，不同級別檢查組對總承包單位進場人員機械、材料設備、土建施工、安裝調試等審批資料、驗收資料進行監(jiān)督檢查。

四、進度管理

進度管理是EPC業(yè)主現場管理中最為關注、關心的部分。在國內補貼電價取消及標桿電價呈下降趨勢的背景下，進度管理有效能促進工程盡快投產見效益，有益于雙方。

EPC業(yè)主現場的進度管理必須要有前瞻性、重點性，并從業(yè)主權益的角度考慮工期要求。從前瞻性看，做好項目施工組織總設計，主要是從整體角度考慮影響進度的整體因素，盡快完成開工前手續(xù)辦理，尤其是土地和林地審批、水環(huán)保批復，送出工程接入系統(tǒng)手續(xù)辦理等，統(tǒng)籌土建施工期盡可能的避開雨季開工，大風季節(jié)盡可能避開風電機組吊裝;從重點性角度看，一方面業(yè)主項目現場管理主要是督促總包單位進場，并完成輔助的協調工作，應重視關鍵節(jié)點控制，如場外道路改建、送出工程建設、首臺風機基礎澆筑、首臺風機吊裝、升壓站送電、全部風機并網、投產等，對關鍵節(jié)點設置考核獎懲機制，另一方面，做好大件設備供貨服務整體工期。就道路基礎施工期而言，要求總包方在開工初期加快修建施工通道，并提供大量工作面，為風機基礎澆筑創(chuàng)造條件，縮短時間、實現流水作業(yè)。

總的來說，進度管理采取技術措施、管理措施的同時采取重獎重罰的經濟措施，激勵總包方完成進度的積極性，可能會對整體工作產生意想不到的效果。

五、投資控制管理

由于EPC總包合同一般采用總價包干，在設計概算基礎上下浮簽訂合同價格，業(yè)主的投資控制管理壓力相對較小。通過總價包干方式，業(yè)主做好項目可行性研究報告和初步設計是投資控制的關鍵，在招標階段明確合同的邊界條件，合同工期要求，設備材料、土建及安裝工作范圍，其他工程費費用發(fā)生計量計價結算、合同結算調整的原則等盡可能避免工程結算扯皮、費用控制。

六、資料管理

資料管理水平的決定了工程是否能正常驗收、結算、工程移交，是一個項目管理得好與不好的重要體現。EPC模式下業(yè)主現場管理的工程資料管理是現場管理人員最易忽視的，較多的項目業(yè)主主要依托監(jiān)理或依靠EPC總承包單位完成工程資料的整編，但過程中缺乏跟蹤檢查，及時整改完善，造成資料缺失，后期無法彌補。建設初期建設單位應明確資料管理要求，尤其是依據合同、相應的法律法規(guī)、規(guī)范規(guī)程，梳理項目建設過程產生的資料目錄。過程中注意收集整理，秉持誰產生的資料誰收集、誰移交的原則，實現閉環(huán)管理。

風電場建設點多面廣，項目的各方面管理相互制約相互促進，業(yè)主作為現場的總指揮，做好協調、服務工作，發(fā)揮承包人智慧，形成合力。

參考文獻：

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