在 2020年新冠肺炎疫情暴發(fā)期間，我們看到諸多企業(yè)的增長基石如此不堪一擊。日本戰(zhàn)略咨詢之父大前研一說，一家企業(yè)的能力反映在“對(duì)看不見的未來的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”和“對(duì)看得見的未來的布局”。的確，在這次疫情下，我們看到提前布局?jǐn)?shù)字化的一批企業(yè)逆勢(shì)增長，比如創(chuàng)業(yè)3年、以數(shù)字化客戶運(yùn)營為增長核心的完美日記一躍成為新國貨美妝黑馬。與之相反，大多數(shù)傳統(tǒng)美妝品牌過去20年把增長點(diǎn)放在零售渠道的建設(shè)上，在疫情這一黑天鵝事件爆發(fā)的今天，不具備尼古拉斯·塔勒布所提出的“反脆弱性”——對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的黑天鵝事件的終極自保守則。

因此，好的增長不應(yīng)僅停留在宏觀戰(zhàn)略和愿景上，更重要的是從微觀層面形成一種有效的必然結(jié)構(gòu)，在不確定性中看到確定性，讓戰(zhàn)略“拆得開、落得下”，讓營銷“上得去、拉得開”。這就是增長結(jié)構(gòu)。

所謂增長結(jié)構(gòu)，指的是企業(yè)業(yè)務(wù)增長中微觀要素組合所形成的趨向增長的必然解。戰(zhàn)略規(guī)劃中談及的使命、愿景固然不錯(cuò)，但如何讓這些宏觀視野與激情化成為動(dòng)態(tài)算法，是很多企業(yè)家面臨的問題。

系統(tǒng)、理論只有圍繞問題切入和展開，才具備實(shí)踐性，這也是明茨伯格所言的管理的“藝術(shù)”。以“結(jié)構(gòu)”為中心對(duì)增長進(jìn)行解剖，可以分為七大子結(jié)構(gòu)。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

第一個(gè)子結(jié)構(gòu)是“增長五線”，亦即“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”，它極度理性地反映出企業(yè)在業(yè)務(wù)層面的增長設(shè)計(jì)，包括撤退性、成長底線、增長線、爆發(fā)線以及天際線，它的核心是解剖企業(yè)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行最佳組合。從這個(gè)視角能夠看出一家企業(yè)在業(yè)務(wù)布局上的“攻守道”。

比如華為2020年對(duì)撤退線的設(shè)計(jì)——以1000億元的價(jià)格賣掉榮耀，既是斷臂求生，也是對(duì)增長戰(zhàn)略下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的理性判斷。在外部市場非利好情況短期不可逆轉(zhuǎn)的情況下，華為剝離榮耀，一方面讓榮耀可以不受美國禁令的限制，另一方面可以獲得巨大的現(xiàn)金流，支撐華為未來芯片的研究。值得一提的是，這不是華為第一次在撤退線布局，早些年，華為旗下的華為電氣和華為海洋也都分別被出售給艾默生和亨通光電。從某種意義上講，華為這些撤退線的設(shè)計(jì)也是在鞏固自身的底線業(yè)務(wù)。華為目前的業(yè)務(wù)可以分為四大領(lǐng)域——運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)和云服務(wù)，這四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成了華為的增長線，且相互協(xié)同、共同發(fā)展，拼接成華為生態(tài)戰(zhàn)略布局版圖，以尋求業(yè)務(wù)爆發(fā)線與突破業(yè)務(wù)的天際線。

客戶結(jié)構(gòu)

所有的增長背后必然有客戶，否則增長的設(shè)計(jì)會(huì)變成無源之水、無本之木。這也是諸多公司求增長卻無法增長的癥結(jié)——并沒有把增長的設(shè)計(jì)建立在堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)之上，于是這些增長的設(shè)計(jì)變成了冒進(jìn)的多元化。因此，第二個(gè)子結(jié)構(gòu)是“客戶結(jié)構(gòu)”，企業(yè)的擴(kuò)張背后必然有客戶需求、客戶資產(chǎn)作為支撐，它包括客戶需求、客戶組合和客戶資產(chǎn)，客戶結(jié)構(gòu)指的是如何進(jìn)行上述三要素的有效組合，從而給企業(yè)提供增長潛能。

這是騰訊、阿里巴巴、字節(jié)跳動(dòng)等公司獲得指數(shù)級(jí)發(fā)展的根基。騰訊從即時(shí)通信軟件OICQ起家，一直發(fā)展到今天擁有十幾億的用戶量，一路高速發(fā)展的背后就是基于以客戶資產(chǎn)為核心的增長路徑——以QQ賬號(hào)為核心，向周邊產(chǎn)品擴(kuò)展，包括QQ空間、游戲、廣告等，最終成就了今天以微信為核心的社交商業(yè)帝國。

騰訊海量的客戶資源不僅支撐了自身的高速發(fā)展，同時(shí)還為合作伙伴賦能，拼多多的發(fā)展就是典型例子。客戶結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以檢驗(yàn)出增長的有效性——是否建立在客戶需求之上，客戶組合是否合理，以及客戶資源有沒有恰如其分地被激活。

競爭結(jié)構(gòu)

當(dāng)我們把視野放在客戶結(jié)構(gòu)的時(shí)候，當(dāng)然會(huì)面臨競爭，與競爭對(duì)手進(jìn)行同一客戶群的爭奪，這就需要我們把關(guān)注點(diǎn)挪到第三個(gè)子結(jié)構(gòu)——“競爭結(jié)構(gòu)”上，即從科特勒的視野過渡到邁克爾·波特的理論精髓上。

優(yōu)越的競爭能力可以幫助企業(yè)穩(wěn)定自己的客戶源和利潤區(qū)，而有效的利潤才能支撐企業(yè)穩(wěn)健增長。缺乏競爭力，企業(yè)極容易陷入一個(gè)怪圈——不斷服務(wù)客戶，但是自身在競爭中利潤無幾。比如，某家保險(xiǎn)金融公司通過攜程出售航空意外險(xiǎn)，然而拿到的利潤幾乎為零。因?yàn)樵谡麄€(gè)競爭結(jié)構(gòu)中，該公司并沒有定價(jià)權(quán)。這里我們對(duì)競爭結(jié)構(gòu)的定義是“如何有限建立自身在行業(yè)生態(tài)中的定價(jià)權(quán)能力與壁壘高度”。

一旦公司業(yè)務(wù)形成某種意義上的壁壘，比如競爭對(duì)手進(jìn)入壁壘高、客戶退出壁壘高，那業(yè)務(wù)自然就會(huì)在服務(wù)客戶的過程中形成正向循環(huán)，這也是巴菲特所言的“滾雪球”——企業(yè)在這個(gè)層面的增長，就好比滾雪球時(shí)面臨“很長的坡”和“很濕的雪”，雪球從坡上滾下，越滾越大。在2020年新冠肺炎疫情之下，茅臺(tái)市值卻逆勢(shì)增長，高達(dá)2萬億元，這與其品牌形成的競爭壁壘息息相關(guān)，所以競爭結(jié)構(gòu)也可以指向增長。

差異化結(jié)構(gòu)

在用競爭的方式設(shè)計(jì)增長的過程中，很多企業(yè)可能短期無法建立壁壘，在這種情況下，企業(yè)該如何布局呢？這就使得下一個(gè)增長的子結(jié)構(gòu)——“差異化結(jié)構(gòu)”必然被提出。

差異化一直是營銷和戰(zhàn)略的核心，這里“差異化結(jié)構(gòu)”指的是驅(qū)動(dòng)企業(yè)市場增長的差異化要素的有效組合，以形成不同于競爭對(duì)手的增長引擎，它包括資源的差異化、模式的差異化以及認(rèn)知的差異化。

比如元?dú)馍志褪且粋€(gè)通過認(rèn)知差異化戰(zhàn)略獲得成功的典范。元?dú)馍?020年?duì)I收接近30億元，創(chuàng)造了在疫情期間逆勢(shì)增長的奇跡。元?dú)馍值闹鞔虍a(chǎn)品蘇打氣泡水把傳統(tǒng)代糖飲料中的阿斯巴甜、安賽蜜等換成了赤蘚糖醇，在健康的前提下提升了口感，這才抓住了當(dāng)下健康飲料流行趨勢(shì)中消費(fèi)者對(duì)“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一舉獲得成功。

不對(duì)稱結(jié)構(gòu)

競爭中還會(huì)出現(xiàn)一批身處差異化中卻并不避開行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與其他對(duì)手，并勇于進(jìn)攻對(duì)手壁壘的野心勃勃的企業(yè)家，他們可以進(jìn)入另一個(gè)增長子結(jié)構(gòu)——“不對(duì)稱結(jié)構(gòu)”。不對(duì)稱結(jié)構(gòu)即尋找競爭對(duì)手競爭優(yōu)勢(shì)中的必然薄弱點(diǎn)，力出一孔，實(shí)現(xiàn)在特定細(xì)分市場上的彎道超車式增長。

2003年eBay在全球攻城略地，同時(shí)進(jìn)入中國市場，可是淘寶最終把eBay擊敗，原因在于馬云看到了對(duì)eBay的進(jìn)攻點(diǎn)。當(dāng)時(shí)eBay的模式是向進(jìn)駐的商家收取攤位費(fèi)以及在雙方買賣的交易中提成，淘寶卻反其道而行之，宣布實(shí)施3年免費(fèi)戰(zhàn)略，即3年內(nèi)不向商家收取服務(wù)費(fèi)，迅速獲取客戶，使得本來進(jìn)駐eBay的商家迅速轉(zhuǎn)向淘寶。eBay當(dāng)時(shí)的窘境在于一旦跟進(jìn)淘寶的打法，給交易中的商家免費(fèi)，那么eBay的收入就會(huì)急劇下降，影響其在資本市場的市值，這對(duì)當(dāng)時(shí)的eBay來說是更大的損失，也是其不想看到的結(jié)果。不對(duì)稱結(jié)構(gòu)的精髓在于，當(dāng)你進(jìn)攻時(shí)，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無法或難以回?fù)簟?h3>合作結(jié)構(gòu)

當(dāng)然，商業(yè)不同于戰(zhàn)爭，獲得贏利性的增長尤其關(guān)鍵，否則就走入了當(dāng)年科達(dá)的死局——成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，卻被顛覆性力量拋出市場。所以競爭中不只有“競”，亦有“合”——合作。這就不得不論及今天數(shù)字生態(tài)下無法避開的一個(gè)問題——“合作結(jié)構(gòu)”如何設(shè)計(jì)。合作結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)在競爭中應(yīng)該在何種情境下以合作方式尋求增長。

微軟在從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變的大勢(shì)中未能及時(shí)變革，相繼被對(duì)手谷歌和蘋果超越。微軟的第三任CEO薩提亞·納德拉上任后，著手微軟向云生態(tài)轉(zhuǎn)型，提出“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”的戰(zhàn)略理念。微軟不再將Windows和Office捆綁，而是將Office作為一種開源的軟件開放給其他系統(tǒng)，同時(shí)推出Office 365的云端服務(wù)化。在不到一年的時(shí)間里，Office的企業(yè)活躍用戶就突破1.2億?？恐晒Φ脑粕鷳B(tài)轉(zhuǎn)型，2019年年初微軟的市值就突破了1萬億美元，取代蘋果重回世界上市值最高的公司之位。

價(jià)值結(jié)構(gòu)

最后一個(gè)結(jié)構(gòu)，會(huì)成為增長所指向的最終標(biāo)準(zhǔn)——是否有價(jià)值，比如客戶價(jià)值、公司價(jià)值、市值等，此即“價(jià)值結(jié)構(gòu)”。之所以將此作為子結(jié)構(gòu)，是因?yàn)閮r(jià)值可以作為增長是否有效的顯性判斷標(biāo)準(zhǔn)?！皟r(jià)值結(jié)構(gòu)”指的是驅(qū)動(dòng)公司增長的價(jià)值層級(jí)組合，包括客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)價(jià)值、公司價(jià)值。

特斯拉的掌舵人馬斯克就是設(shè)計(jì)價(jià)值結(jié)構(gòu)的高手。特斯拉精確瞄準(zhǔn)目標(biāo)客群的客戶價(jià)值需求，為具有較強(qiáng)支付能力的高凈值人群中愛好科技、喜歡時(shí)尚、注重環(huán)保的人設(shè)計(jì)了代表未來趨勢(shì)的出行工具——新能源電動(dòng)車，追求極致的“技術(shù)、酷以及環(huán)?！?。特斯拉也注重客戶終身價(jià)值的打造，為客戶提供免費(fèi)充電、終身免費(fèi)升級(jí)以及8年的電池保障等服務(wù)，在滿足客戶需求的同時(shí)，進(jìn)一步提升了客戶對(duì)品牌的忠誠度以及復(fù)購的可能性。同時(shí)，特斯拉還關(guān)注公司在財(cái)務(wù)和資本市場上的表現(xiàn)，在2018年扭虧為盈之后，其通過積極布局海外市場，如在中國上海、德國柏林興建超級(jí)工廠，讓整個(gè)資本市場對(duì)其未來發(fā)展空間有了更為廣闊的想象力。

從客戶價(jià)值到財(cái)務(wù)價(jià)值，最后反饋到市值上的結(jié)果就是，特斯拉成為2020年納斯達(dá)克綜合指數(shù)成分股中漲幅最大的股票，2020年12月其市值已經(jīng)突破5000億美元，比大眾、本田、通用三大汽車廠加起來的總市值還高。雖然特斯拉市值到底是否過高還存在爭議，但不可否認(rèn)的是，其價(jià)值創(chuàng)造的模式對(duì)公司增長有著硬核驅(qū)動(dòng)力。

這七大子結(jié)構(gòu)形成一個(gè)閉環(huán)，如同一盤棋局，它關(guān)注增長戰(zhàn)略形成的情景，更試圖觸及增長戰(zhàn)略背后的本質(zhì)。

（本文內(nèi)容為編輯整理，來自王賽今年7月出版的新書《增長結(jié)構(gòu)》）