竇景艷

（陽光人壽保險股份有限公司雞西中心支公司，黑龍江 雞西 158100）

財務(wù)共享模式最早出現(xiàn)于 20 世紀(jì) 80 年代的福特汽車公司。2005 年，中興通訊建立了中國第一家財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC），比國外晚了近30 年。我國財務(wù)共享系統(tǒng)的建立還處于初級階段。2014 年由財政部發(fā)布的《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，明確提出了“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心”，以此來拓展管理決策、促進管理會計工作的有效開展。2019 年，財政部發(fā)布了《財務(wù)共享模式助力政府會計改革有效落地——工業(yè)和信息化財務(wù)部共享中心建設(shè)紀(jì)實》，政府起到帶頭作用，率先建立 FSSC 來推進業(yè)財融合與內(nèi)控信息化建設(shè)。該模式最初是應(yīng)對企業(yè)擴張、業(yè)務(wù)規(guī)模擴大而創(chuàng)新的管理模式，經(jīng)過 40 年的演變，促進了企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的持續(xù)完善，滿足了國家大數(shù)據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

在傳統(tǒng)財務(wù)分散作業(yè)管理模式下，由于公司的資源以及各類業(yè)務(wù)無法實現(xiàn)有效的共享，各分支機構(gòu)只能在各自的管理范圍內(nèi)設(shè)立相應(yīng)的崗位進行專門處理，必然會導(dǎo)致過多的重復(fù)性投入，造成公司資源的極大浪費，譬如辦公職場、設(shè)備、人力等諸多方面。這些重復(fù)性的投入，會影響到公司規(guī)模經(jīng)濟效益的產(chǎn)生，不利于降低公司運營成本。而通過優(yōu)化相應(yīng)的工作流程，將公司內(nèi)部的各種資源和各類業(yè)務(wù)統(tǒng)一在財務(wù)共享服務(wù)信息平臺上進行一體化處理，可以在一定程度上減少大量不必要的重復(fù)性投入，有利于降低公司運營成本。另外，據(jù) Deloitte 咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對 50 家《財富》500強企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實施財務(wù)集中管理的投資回報率平均為 27%，員工人數(shù)可以減少 26%。同時，IMA 的一項研究對 100 家《財富》500 強企業(yè)中實施和未實施財務(wù)集中管理的公司進行比較，研究結(jié)果表明，實施財務(wù)集中管理的公司成本平均下降83%。從這些相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)上也可以看出，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，對于進一步降低公司運營成本具有十分重要的意義。

二、保險公司財務(wù)共享模式出現(xiàn)的問題及原因

（一）財務(wù)信息系統(tǒng)功能弱化

各職能部門信息不對等，阻礙業(yè)務(wù)開展。新建的 FSSC 承接各部門與財務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)，如職工薪酬、管理成本，F(xiàn)SSC 發(fā)放職工薪酬時需向人力資源的薪酬系統(tǒng)核實，人力資源部門的員工也沒有權(quán)限查看 FSSC 的員工薪酬。在財務(wù)人員核算管理成本時，又要與保險公司其他部門的相關(guān)系統(tǒng)對接，耗時耗力。信息不對等的根源在于：一方面，F(xiàn)SSC 設(shè)計之初，設(shè)計者并未考慮到保險部門裂變以及交叉部門的業(yè)務(wù)處理情況；另一方面，F(xiàn)SSC 部門的部分?jǐn)?shù)據(jù)應(yīng)該在保險公司內(nèi)部公開，以便交叉部門能夠更好地了解資金的流向，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的可追蹤，但目前大部分保險公司忽視了數(shù)據(jù)共享這一功能。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員綜合專業(yè)技能水平普遍偏低

大多數(shù)財產(chǎn)保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員普遍存在著專業(yè)技能偏低的現(xiàn)象，分析其原因主要有三個方面：第一，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作崗位大多數(shù)以基礎(chǔ)性重復(fù)操作為主，譬如費用審核崗、收付作業(yè)崗等，工作內(nèi)容比較單一，幾乎涉及不到專業(yè)性較高的工作事務(wù)，缺少有效的輪崗機制；第二，由于財務(wù)共享服務(wù)中心采取的是集中運作模式，很難將全轄各分支機構(gòu)優(yōu)秀的財務(wù)骨干人員調(diào)配至財務(wù)共享服務(wù)中心工作。同時又因為招聘的財務(wù)人員大多數(shù)為應(yīng)屆畢業(yè)生，缺乏相應(yīng)的機構(gòu)工作經(jīng)驗，所以對公司業(yè)務(wù)不熟悉，甚至不理解；第三，在人力資源管理方面，往往將財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員納入基礎(chǔ)作業(yè)序列管理，工資薪金級別比較低。

三、財產(chǎn)保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)與管理的優(yōu)化策略

（一）公司財務(wù)集中管理改進具體措施

基于目前大部分保險公司財務(wù)集中管理模式還不夠成熟，因此有必要對財務(wù)集中管理進行改進：1.要建立健全的財務(wù)管理制度。要保證分支機構(gòu)按照總公司的程序協(xié)同運轉(zhuǎn)，就必須要用制度來規(guī)范，通過制度來明確各級管理權(quán)限和審批手續(xù)。此外，制度應(yīng)實現(xiàn)電子化，為業(yè)務(wù)部門提供便捷、高效的查詢，減少財務(wù)人員的咨詢解釋工作。2.要提高財務(wù)管理水平。財務(wù)人員要嚴(yán)格遵守公司的財務(wù)制度與工作要求，加強會計核算工作，正確指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展。例如，在收到報銷人提供的原始憑證后，不僅要對真實性、合法性進行判斷，還需要結(jié)合相關(guān)的票據(jù)與企業(yè)經(jīng)營的實際情況進行分析，對票據(jù)的合理性進一步審核，從而提高會計信息的整體質(zhì)量。同時，公司也需要加強對財務(wù)人員的考核，提高財務(wù)人員的工作責(zé)任心。3.要充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督的職能。會計人員在財務(wù)集中管理模式下不僅要將工作停留在財務(wù)處理的階段，更應(yīng)該加強對公司財務(wù)信息的監(jiān)督與管理，加強預(yù)測分析，為決策支持職能的發(fā)揮提供保障。例如，在預(yù)算管理時若發(fā)生一些變化，可以在不偏離公司發(fā)展目標(biāo)的前提下進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。對比預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)的差異，分析差異的原因并實施獎懲，以提高財務(wù)工作的有效性。

（二）增強財務(wù)信息系統(tǒng)功能

財務(wù)信息系統(tǒng)的建立不能局限于財務(wù)部門，財務(wù)信息服務(wù)共享中心應(yīng)該考慮將公司的保險業(yè)務(wù)部門、人力資源部門以及其他與財務(wù)信息有交叉的部門一同納入財務(wù)信息系統(tǒng)平臺。財務(wù)人員可以在系統(tǒng)中查詢到保險業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)、公司員工的薪酬等記錄，通過數(shù)據(jù)信息共享的方式，減少各部門信息不對等帶來的損失，提升財務(wù)人員審查速度并且實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的可追溯。完善績效考核與評價機制，不斷激發(fā)財務(wù)人員工作中的主觀能動性財產(chǎn)保險公司應(yīng)遵循公平、公正、激勵、價值導(dǎo)向的原則，建立與完善科學(xué)有效的績效考核與評價體系，引入“能者上，平者讓，庸者下”的崗位競爭機制，積極探索適合財務(wù)共享服務(wù)中心自身實際管理情況的多種績效考核形式，在對業(yè)績考核時，應(yīng)以量化指標(biāo)考核為主，業(yè)績考核指標(biāo)要清晰、明確、具體、可操作、可衡量。在對能力與態(tài)度進行考核時，應(yīng)以評價為主，要強調(diào)上級綜合評價與周邊評價相結(jié)合。同時，財產(chǎn)保險公司應(yīng)重視績效考核與評價方面的制度建設(shè)，譬如制定《財務(wù)人員績效考核管理辦法》《財務(wù)人員薪酬激勵方案》等，不斷激發(fā)財務(wù)人員的工作熱情和主觀能動性。

（三）財務(wù)人員工作積極性低

剛分配到新工作崗位的財務(wù)人員要重新學(xué)習(xí) FSSC 的系統(tǒng)運用，適應(yīng)與以前不同的工作內(nèi)容。加上該模式的職責(zé)界定不清晰，財務(wù)人員可能在以前財務(wù)工作的基礎(chǔ)上進行 FSSC 的系統(tǒng)填報，工作負(fù)荷大，財務(wù)人員疲于應(yīng)對。財務(wù)共享模式下，保險公司的業(yè)務(wù)及險種都被細(xì)化到由個人負(fù)責(zé)，工作重復(fù)率高。長此以往，F(xiàn)SSC 的財務(wù)人員可能會失去對工作的熱情。更關(guān)鍵的是，財務(wù)共享部門業(yè)務(wù)空間狹小，該部門的員工晉升空間、績效考核、員工薪酬和獎金都會受到限制。發(fā)展空間被壓縮，導(dǎo)致員工跳槽的概率增加。剛被抽調(diào)到 FSSC 的員工素質(zhì)參差不齊，難以達到企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略管理的目的，也為企業(yè)的內(nèi)部管理帶來了更大風(fēng)險。與此同時，F(xiàn)SSC 部門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是在舊有的財務(wù)部門考核標(biāo)準(zhǔn)上建立的，難免會出現(xiàn)舊的標(biāo)準(zhǔn)與新系統(tǒng)不匹配的問題，從而無法通過績效考核合理評估FSSC 財務(wù)人員的工作狀況。

四、結(jié)語

我國企業(yè) FSSC 模式的應(yīng)用起步較晚，保險公司構(gòu)建 FSSC 時應(yīng)更加關(guān)注該模式的會計流程科學(xué)化，提高財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)，提升財務(wù)人員的工作效率，在組織架構(gòu)、內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險評估等方面做出的重要變革。本文主要分析了保險行業(yè)建立的財務(wù)共享服務(wù)中心，認(rèn)為大部分保險公司 FSSC 應(yīng)用仍處于初級階段，暴露出 FSSC 流程不完善、財務(wù)人員工作積極性低、業(yè)財分離、弱化財務(wù)共享系統(tǒng)的能力和 FSSC 的風(fēng)險管控難度增加等 5 個方面的問題。本文針對上述 5 個方面的問題提出相應(yīng)的改進措施，以期為保險行業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心的建立和改進提供參考。