尤桂林
(浙江省交通投資集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司,浙江 杭州 310016)
財(cái)務(wù)管理指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所建立起來(lái)的財(cái)務(wù)管理制度,包含經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金的使用、回收以及分配等活動(dòng),通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)分析等方法有效控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)不斷在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造價(jià)值的管理內(nèi)容。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下,加強(qiáng)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義,具體表現(xiàn)為:
財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金的管理,通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算可以實(shí)現(xiàn)合理籌集和安排資金,為企業(yè)的活動(dòng)提供強(qiáng)有力的資金支撐。做好財(cái)務(wù)管理一方面不會(huì)因?yàn)橘Y金不到位導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)停滯,另一方面能夠及時(shí)收回資金,增加資金的周轉(zhuǎn)和利用,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金優(yōu)化配置。
財(cái)務(wù)管理覆蓋整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程,能夠深入經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行前端管理,業(yè)財(cái)融合能及時(shí)收集各種經(jīng)營(yíng)信息并進(jìn)行分析,及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)潛在風(fēng)險(xiǎn)并監(jiān)督和有效修正,從而規(guī)避財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),保證企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行。
財(cái)務(wù)管理一定程度上決定著建筑企業(yè)的發(fā)展,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和決策的一個(gè)重要部分,尤其在國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,建筑企業(yè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,為了提高企業(yè)的利潤(rùn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,做好財(cái)務(wù)管理尤為重要。財(cái)務(wù)管理能幫助集團(tuán)進(jìn)行成本的預(yù)算與分析,把好決策關(guān);能夠合理控制成本和費(fèi)用的支出,降低企業(yè)的成本而提高利潤(rùn),提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
J 集團(tuán)成立于1999年05月20日,以交通工程建設(shè)為主業(yè),經(jīng)營(yíng)有各類(lèi)工程建設(shè)、建筑用石加工、工程機(jī)械與設(shè)備租賃、建筑材料銷(xiāo)售等,所承接的工程幾乎遍布全國(guó)各省、擴(kuò)展至海外多國(guó)。近年來(lái),積極拓展境內(nèi)外市場(chǎng),同時(shí)發(fā)展多種經(jīng)營(yíng),形成擁有20余家下屬公司、對(duì)外投資40余家公司的集團(tuán)型公司。目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在以下問(wèn)題:
會(huì)計(jì)核算是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ),要求會(huì)計(jì)信息真實(shí)、合理和完整性。J 集團(tuán)十余年科目體系和核算制度沒(méi)有調(diào)整和優(yōu)化,同時(shí)外圍財(cái)政部政策變化大,對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則也進(jìn)行了多次修訂,目前核算中出現(xiàn)會(huì)計(jì)核算規(guī)則不規(guī)范、管控層級(jí)錯(cuò)亂等情況。J 集團(tuán)匯總合并報(bào)表時(shí)由于內(nèi)部各子、分公司對(duì)會(huì)計(jì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一致,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的口徑和核算維度標(biāo)準(zhǔn)不一致,導(dǎo)致匯總數(shù)據(jù)時(shí)需要調(diào)整和對(duì)應(yīng)梳理,不僅增加財(cái)務(wù)人員的工作量,也影響會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。
建筑企業(yè)的收入主要來(lái)源工程施工收入,因?yàn)楣こ添?xiàng)目施工工藝的特殊性導(dǎo)致計(jì)量具有滯后性,且會(huì)受業(yè)主方的資金到位情況影響,導(dǎo)致收入計(jì)量不及時(shí)。建筑業(yè)工期長(zhǎng)和工程量大的特點(diǎn),業(yè)主方為規(guī)避質(zhì)量等風(fēng)險(xiǎn)在合同條例中約定按收入一定比率扣除質(zhì)量保證金,需施工結(jié)束缺陷責(zé)任期滿(mǎn)后才能支付,導(dǎo)致J 集團(tuán)會(huì)有大量的資金被暫扣。而工程項(xiàng)目建設(shè)需要大量的材料、機(jī)械和人工,資金的投入量和占有量大。同時(shí)業(yè)主單位聯(lián)合銀行對(duì)項(xiàng)目資金監(jiān)管?chē)?yán)格,專(zhuān)項(xiàng)資金不得用于其他項(xiàng)目,導(dǎo)致資金分散在各項(xiàng)目部,集團(tuán)不能整體協(xié)調(diào)、資金利用率低。
J 集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中在核算方面采用了信息軟件,但是稅務(wù)方面信息化程度不高,集團(tuán)工程施工項(xiàng)目點(diǎn)多且分散、層級(jí)多,票據(jù)數(shù)量大,占用大量人力管理發(fā)票;且發(fā)票來(lái)源復(fù)雜,管控“四流(合同流、物流、發(fā)票流、資金流)合一”難度大,防范風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)籌劃能力薄弱。
同時(shí),集團(tuán)建立的合同管理系統(tǒng)、OA 審批系統(tǒng)和工程管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)都處于孤立的狀態(tài),各自系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不能交互使用和共享;業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不完善不能滿(mǎn)足財(cái)務(wù)管理的需求,影響了財(cái)務(wù)管理的效率;財(cái)務(wù)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能共享,不能創(chuàng)造更多的價(jià)值。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理仍以核算為主,缺乏管理會(huì)計(jì)的思維,統(tǒng)計(jì)和上報(bào)各類(lèi)會(huì)計(jì)報(bào)表和對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,但這種報(bào)表和分析只是事后反映經(jīng)營(yíng)的成果,沒(méi)有動(dòng)態(tài)的與前端的經(jīng)營(yíng)有機(jī)地結(jié)合,不能及時(shí)幫助業(yè)務(wù)部門(mén)糾偏和修正,很難給予業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)上的支持,無(wú)法滿(mǎn)足管理層預(yù)測(cè)和分析的需求。由于對(duì)費(fèi)用成本的控制沒(méi)有很好地與業(yè)務(wù)部門(mén)職責(zé)區(qū)分,財(cái)務(wù)審核包含業(yè)務(wù)的真實(shí)性,增加了財(cái)務(wù)的工作量;同時(shí)重復(fù)且簡(jiǎn)單的審核和統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)等工作量大,一定程度上影響了財(cái)務(wù)人員側(cè)重管理會(huì)計(jì)的事前分析和預(yù)測(cè)。
目前,J 集團(tuán)預(yù)算管理根據(jù)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)分解給集團(tuán)內(nèi)部單位,內(nèi)部單位以單個(gè)項(xiàng)目為管理單位,每個(gè)項(xiàng)目的地質(zhì)環(huán)境、施工清單項(xiàng)目和成本細(xì)目各不一樣,對(duì)標(biāo)成本預(yù)算難度大;施工項(xiàng)目的工期長(zhǎng),施工實(shí)施過(guò)程中受單位內(nèi)外部影響因素多,且工程的規(guī)模大,預(yù)算成本和實(shí)際成本的偏差很難控制;業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力做不到業(yè)財(cái)融合,多角度的分析成本影響因素進(jìn)行預(yù)算,預(yù)算數(shù)據(jù)很難做到準(zhǔn)確。
J 集團(tuán)應(yīng)通過(guò)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部各單位的會(huì)計(jì)政策,規(guī)范集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的會(huì)計(jì)核算與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理流程、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量與透明度;集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度,集團(tuán)內(nèi)部單位參照?qǐng)?zhí)行,同時(shí)對(duì)相同或共性業(yè)務(wù)支付審批要點(diǎn)和流程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范;財(cái)務(wù)人員能對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)核算制度進(jìn)行了解,有利于數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)計(jì)和經(jīng)營(yíng)分析,提高財(cái)務(wù)監(jiān)管力度。
首先,集團(tuán)層級(jí)應(yīng)建立不同層級(jí)資金管理體制,通過(guò)建立財(cái)務(wù)公司,將集團(tuán)下各內(nèi)部單位集中在財(cái)務(wù)公司下建立銀行賬戶(hù),資金進(jìn)入同一資金池,既能滿(mǎn)足各內(nèi)部單位的獨(dú)立性和業(yè)主單位監(jiān)管要求,又能集中集團(tuán)內(nèi)部單位的資金和提高資金的使用效率,科學(xué)合理分配資金;其次,通過(guò)建立對(duì)客戶(hù)管理體系,降低企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn),通過(guò)信用管理對(duì)客戶(hù)進(jìn)行選擇控制,減少壞賬損失;然后,集團(tuán)完善資金管理制度,加強(qiáng)對(duì)施工項(xiàng)目的計(jì)量收入的管控,進(jìn)行形象計(jì)量比預(yù)警,加快工程施工收入的計(jì)量速度,同時(shí)在內(nèi)部單位成立應(yīng)收賬款催收小組,加強(qiáng)應(yīng)收賬款回收力度,尤其是對(duì)已到期的保留金進(jìn)行跟蹤;最后,加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通,減少材料的庫(kù)存,并通過(guò)合同條款中對(duì)扣除的各類(lèi)保證金金額、應(yīng)付款支付時(shí)間和支付方式等,減少或延遲資金的支出,提高資金的使用效率。
企業(yè)應(yīng)建立新型財(cái)務(wù)管理系統(tǒng),通過(guò)搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái),盡快建立統(tǒng)一的電子報(bào)賬系統(tǒng)與資金系統(tǒng)連通,實(shí)現(xiàn)審核和支付線(xiàn)上化、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)嵌、合規(guī)控制等功能,實(shí)現(xiàn)憑證自動(dòng)生成;引入商旅系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)從出差申請(qǐng)、差旅預(yù)訂、結(jié)算等一站式商旅服務(wù),減少員工的報(bào)銷(xiāo)手續(xù),公司統(tǒng)一結(jié)算,提高結(jié)算和支付效率;通過(guò)共享平臺(tái)在發(fā)票報(bào)賬時(shí)一次采集,同步到稅務(wù)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)發(fā)票信息自動(dòng)采集驗(yàn)真、報(bào)賬、認(rèn)證,抵扣等,通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)發(fā)票進(jìn)行管理;與工程管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)和HR 系統(tǒng)連通,從業(yè)務(wù)端推送數(shù)據(jù)到共享平臺(tái),實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享,保證了數(shù)據(jù)的真實(shí)性,促進(jìn)業(yè)財(cái)融合一體。
J 集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)管理者要依賴(lài)于財(cái)務(wù)管理提供的信息來(lái)進(jìn)行管理決策和管理業(yè)務(wù),要求財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)換管理思維,提高管理會(huì)計(jì)能力,由事后財(cái)務(wù)核算為主轉(zhuǎn)化為事前智能決策管理會(huì)計(jì)為主。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)后能夠釋放部分財(cái)務(wù)人員,推動(dòng)財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享核算財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型,提高對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策和業(yè)務(wù)管理的支持力。戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)參與集團(tuán)戰(zhàn)略落地、深入價(jià)值鏈管理環(huán)節(jié),掌握數(shù)據(jù)分析能力,幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理水平,促進(jìn)持續(xù)發(fā)展,為企業(yè)帶來(lái)更高的價(jià)值;業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)深入業(yè)務(wù)一線(xiàn),為業(yè)務(wù)部門(mén)提供高附加值的管理支持,為戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)反饋政策執(zhí)行結(jié)果和提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù);共享財(cái)務(wù)集中以核算為主,收集會(huì)計(jì)信息和數(shù)據(jù),為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)提供信息和服務(wù)支撐。
集團(tuán)根據(jù)不同的情況預(yù)算管理分層級(jí)控制和分類(lèi)管理,增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)控制。在集團(tuán)層級(jí),利用預(yù)算管理科學(xué)合理的分配資源,建立考評(píng)反饋機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部各公司和部門(mén)的主觀(guān)能動(dòng)性,提高了業(yè)務(wù)計(jì)劃的合理性和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。同時(shí)在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算,反映內(nèi)部現(xiàn)金周轉(zhuǎn)現(xiàn)狀,提高資金的管理能力。對(duì)具體項(xiàng)目的預(yù)算管理,實(shí)行對(duì)管理費(fèi)用強(qiáng)管控,費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)具有通用性和可比性,嚴(yán)格按照預(yù)算情況發(fā)生費(fèi)用;而對(duì)影響因素多的成本支出,實(shí)行弱控制強(qiáng)分析和管理,過(guò)程中對(duì)實(shí)際和預(yù)算數(shù)據(jù)偏差大的情況重點(diǎn)分析,并制定出不同的方案擇優(yōu)選擇。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)員工的綜合質(zhì)素的培訓(xùn),提高員工復(fù)合型的綜合能力,充分挖掘員工的積極性和創(chuàng)造性,讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能融合業(yè)務(wù),提高預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
在數(shù)據(jù)時(shí)代集團(tuán)企業(yè)可以利用先進(jìn)的技術(shù)及時(shí)有效的收集會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)信息,利用先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)手段提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和智慧決策能力。然而要做財(cái)務(wù)融合業(yè)務(wù)的管理,需要?jiǎng)?chuàng)建業(yè)務(wù)融合管理團(tuán)隊(duì),整體提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì),為提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平、促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供制度保障。