劉婭娟

（四川能投涼山生態(tài)產業(yè)投資有限公司，四川 涼山 615000）

一、業(yè)財融合在全面預算管理中運用的必要性

（一）業(yè)財融合的內涵及發(fā)展情況

業(yè)財融合是對企業(yè)的職責分工進行重新定義，不再將財務定義為單純的核算監(jiān)督，而是強調將財務與業(yè)務進行高度整合，達到“業(yè)務經(jīng)營牽引財務發(fā)展，財務發(fā)展支撐業(yè)務經(jīng)營”的目的，在成本管理、全面預算、財務綜合分析等方面與業(yè)務工作進行融合，提高相關部門的涉財風險意識，充分發(fā)揮企業(yè)財務在公司戰(zhàn)略決策、資源分配、風險控制、績效評價等方面的積極作用，提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。近兩年，主流學術界認為，業(yè)財融合是實現(xiàn)企業(yè)精細化管理和可持續(xù)發(fā)展的必然趨勢。

（二）業(yè)財融合預算管理模式的特征

為實現(xiàn)業(yè)財融合的預算管理模式，需要全員參與預算，特別是各級公司和部門的全力配合，將公司的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標和全面預算管理相結合，制定出最合理、最適宜公司長遠發(fā)展的資源配置方案。并結合經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化，適時調整預算，準確識別價值鏈中的增值業(yè)務，提升企業(yè)經(jīng)營績效。

二、C 公司全面預算管理存在的問題

C 公司成立于2013年，是某省屬國有投資集團設立的一家中型文旅公司，下設5家子公司。公司經(jīng)營范圍包括景區(qū)投資運營、酒店管理、旅行社運營等。年度經(jīng)營目標任務的編制采取上下結合的方法，各子公司編制預算方案后，交由C 公司審核匯總。C 公司對各公司預算進行審核修訂后上報集團，并最終根據(jù)集團審核通過后的預算向各子公司下達各項年度經(jīng)營目標任務。年末由集團對C 公司進行考核，C 公司同步對各子公司進行考核，并根據(jù)考核結果兌現(xiàn)組織及個人薪酬績效并予以獎懲。C 公司在全面預算管理實施過程中主要存在以下問題：

（一）缺乏全面預算管理意識

全面預算的實施需要全員參與，上至公司“一把手”，下至一線員工，都是預算的責任主體，C 公司各子公司、各部門缺乏對全面預算重要性應有的認識，對相關職能部門的支持力度有限，導致相關的培訓、宣導工作不到位。

（二）預算管理制度不健全

C 公司預算管理制度不健全，缺乏流程和標準規(guī)范，導致預算管理責任部門在預算管理工作上缺乏剛性的執(zhí)行依據(jù)，各部門對與參與全面預算的程度較低，且主動性不強。業(yè)務與預算脫節(jié)，導致預算的前瞻、引導、管控職能發(fā)揮不充分。

（三）資源的有效調配存在困難

C 公司旗下景區(qū)多處于建設運營階段，各子公司更注重資產規(guī)模的擴大，風險防控意識有所欠缺，項目建設投入與產出的關系不夠明晰，管理和發(fā)展模式較粗放。各子公司預算多從自身利益出發(fā)，不利于實現(xiàn)資源的有效調配。在公司本部進行預算審核時，由于缺乏定額標準及對標體系，討價還價的現(xiàn)象時有發(fā)生。

（四）預算執(zhí)行過程監(jiān)控不到位

C 公司自全面預算工作實施以來，各級部門及公司超預算或上報預算不實施的情況時有發(fā)生，各預算實施主體多強調自身業(yè)務的特殊性，對預算執(zhí)行過程中反映出問題的重視程度不夠，未能及時采取措施糾偏，導致實際經(jīng)營業(yè)務與各項指標與預算存在差異。

（五）預算調整未對審批程序作出明確約定

C 公司通過制度流程對預算調整作出了約定：當發(fā)生自然災害等不可抗力，市場環(huán)境或國家法律法規(guī)、經(jīng)濟政策發(fā)生重大變化或其他導致預算編制基礎發(fā)生重大變化的情況時，可申請預算調整，但未對審批程序作出明確約定，未設立各公司間的指標聯(lián)動機制，缺乏對預算調整的審核機制，各預算編制單位提出的預算調整方案，除少量費用類預算調整外，涉及收入指標、利潤指標等預算調整方案多難以獲批。

（六）預算信息化系統(tǒng)未能實現(xiàn)業(yè)務與財務的有效聯(lián)通

C 公司現(xiàn)有的預算信息化系統(tǒng)采用的是集團統(tǒng)籌開發(fā)的系統(tǒng)軟件，由于集團所涉行業(yè)較多，預算系統(tǒng)的設計主要是為了滿足集團管控的需要，未根據(jù)各子公司不同的業(yè)務類型構建不同的適應各自公司需要的預算子模型；其次，預算信息化系統(tǒng)僅能滿足預算編制的需求，現(xiàn)有系統(tǒng)未能實現(xiàn)與銷售、生產、采購、物流、人力資源等業(yè)務模塊及運營管理系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)的實時互聯(lián)，仍通過人工輸入的方式解決部分數(shù)據(jù)填報問題，增加了許多低附加值的財務活動，且無法避免因數(shù)據(jù)填報有誤或瞞報、漏報造成的管理漏洞，無法滿足預算管理的需要；再次，系統(tǒng)中部分業(yè)務預算表單與財務預算表單間未明確勾稽關系，如預算責任部門未能做好各業(yè)務部門與財務部之前的銜接，可能造成后期預算執(zhí)行控制時，無法為相關業(yè)務提供支持，反成掣肘。

三、以業(yè)財融合為基礎的全面預算管理模式改進策略

（一）增強對全面預算管理理念的認識，動員全員參與預算

要想真正實現(xiàn)通過全面預算提升公司的整體管理水平，促進公司資源的有效配置，應將樹立全體員工的全面預算意識，培育預算文化放在首位。從培養(yǎng)員工的財務意識開始，向全體員工宣貫全面預算的理念和重要性，自上而下將全面預算的思想理念貫徹到每一個員工。對公司高層的全面預算管理培訓，強調全面預算與公司戰(zhàn)略相結合的必要性以及全面預算對公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施的監(jiān)督及促進作用；對中層全面預算管理培訓，需梳理明確經(jīng)營計劃編制與全面預算管理流程；對基層員工特別是預算系統(tǒng)填報人員，定期舉辦預算系統(tǒng)的操作培訓，確?；A數(shù)據(jù)的準確性。通過培訓宣貫，使公司全員認識到全面預算不僅僅是一種管理手段，合理利用全面預算這一管理手段，能夠真正實現(xiàn)公司資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)“管理出效益”。

（二）建立預算編制環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌平衡機制，明確預算審核標準

將C 公司的發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展路徑規(guī)劃與全面預算相結合，通過預算實現(xiàn)戰(zhàn)略的分階段落實，確保公司發(fā)展不偏離預定方向，有限的資源得到合理的配置。同時，改變現(xiàn)有“重投資、輕收益”的預算編制思路，建立投資與回報掛鉤的審核機制，確定各子公司下一年的經(jīng)營效益目標；通過建立投資能力管控機制和項目儲備機制，管控各子公司項目建設投資規(guī)模，并控制本部的對外投資規(guī)模及前期經(jīng)費支出；通過建立定額控制及標準成本管理機制，控制本部及子公司的各項費用化支出及成本化支出。

（三）加強對預算執(zhí)行過程的監(jiān)控，健全預算控制體系

C 公司已建立運營分析報告報表體系，將投資運營分析與財務分析相結合，定期對公司的整體運營情況進行分析匯報。但預算執(zhí)行過程監(jiān)督需要進一步完善：項目投資建設方面，建議進一步完善對投資預算及資金支付計劃的雙控制度，加強建設管理部、成本招采部與財務部的業(yè)務協(xié)同，實現(xiàn)對項目進度和資金支出的有效監(jiān)控；收入成本控制方面，建議建立健全預算責任體系，將年度預算指標層層分解，由各層級的預算責任中心分別負責，確?！斑^程能控，風險可控”。

（四）明確預算調整審批程序，確保預算的權威性

明確預算調整流程，對于各預算編制單位因內外部環(huán)境發(fā)生重大變化，確需進行預算調整的，嚴格按照預算調整流程進行調整。同時堅持整個集團“一盤棋”的思想，為確保完成公司年度經(jīng)營計劃目標，對預算調整引起收入、利潤等指標發(fā)生變化的，可根據(jù)各公司的實際運營情況，考慮由其他子公司承擔指標壓力，但需在績效考核評價時，對承擔額外指標壓力的單位或部門，考慮適當加分；對無法完成指標的單位或部門，對應扣減相關分數(shù)。

（五）建立以業(yè)財融合和協(xié)同為起點的全面預算管理系統(tǒng)

根據(jù)各單位的業(yè)務需求，補充完善業(yè)務模塊，實現(xiàn)從業(yè)務端到財務端的互聯(lián)，根據(jù)“業(yè)務-財務”的邏輯，梳理并建立表間勾稽關系，在滿足業(yè)務部門填報的基礎上，滿足財務管控的要求；改變現(xiàn)有以公司為填報主體，一個公司一個賬號的模式，以業(yè)務模塊為單位重新劃分權限，對不同賬號設立不同的操作權限，對于關鍵的成本、銷售數(shù)據(jù)，嚴控數(shù)據(jù)端口數(shù)量，在保障數(shù)據(jù)安全的同時，滿足業(yè)務端填報要求；同時，根據(jù)集團戰(zhàn)略管控模式的需要，向集團開放相關表單的審核權限，下沉基礎表單，減輕集團的審核難度和工作強度的同時也滿足子公司精細化預算的要求。