劉俊俊

（德通建設(shè)集團(tuán)有限公司，陜西 榆林 719000）

建筑企業(yè)如何在競爭激烈的環(huán)境中占據(jù)有利的地位，并取得持有的發(fā)展，是每一個建筑企業(yè)深深思考的問題。成本管理是決定企業(yè)競爭地位的首要因素，所以每一個企業(yè)都要做好成本管理，以獲得更大的利潤空間，保持企業(yè)的持久發(fā)展。

一、成本管理對于建筑企業(yè)的意義

隨著改革的不斷發(fā)展變化，市場的競爭越來越激烈，建筑企業(yè)的生產(chǎn)和管理也發(fā)生了深刻的變化，但是很多建筑企業(yè)管理的現(xiàn)狀還是比較傳統(tǒng)粗放，存在較多問題。項目成本管理是決定建筑企業(yè)在市場中能否取得競爭力的關(guān)鍵因素，也決定了企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)增長，所以企業(yè)要不斷加強(qiáng)項目成本的管控，獲取最大的利潤，實現(xiàn)可持續(xù)增長。

二、成本管理存在的問題——以德通建設(shè)集團(tuán)有限公司為例

德通建設(shè)集團(tuán)成立于2006年，總部位于陜西省榆林市，是一家集建筑施工、地產(chǎn)置業(yè)、新能源、科技化工、金融文化產(chǎn)業(yè)為一體的綜合性企業(yè)。建設(shè)集團(tuán)注冊資本金10.06億元，集團(tuán)資產(chǎn)總額約80億元，下轄23 家全資和控股分（子）公司，員工1200余人。當(dāng)前，該企業(yè)成本管理存在以下問題。

（一）管理人員的成本意識淡薄

項目管理人員成本意識淡薄，沒有事前、事中的控制。成本管控意識不強(qiáng)，仍然采用傳統(tǒng)的方法，在項目工程開始時做簡單的預(yù)算，等施工完成一次進(jìn)行項目成本的核算，核算完成才知道項目的盈虧，此時即使項目虧損也沒有補(bǔ)救措施，公司只能面對這樣的現(xiàn)實。這樣的施工方式嚴(yán)重影響公司的利潤水平。

（二）材料購買價格不合理、管理不科學(xué)

材料在施工成本中占到60%的比例，材料的成本直接關(guān)系到項目成本，所有材料的質(zhì)量直接關(guān)系到工程的質(zhì)量，所以為嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，大宗材料由公司采購部統(tǒng)一采買，只有地材和輔材類由項目部根據(jù)實際需要自主采購，但是公司采購部統(tǒng)一采買時對當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星椴惶私?，很難準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)氐馁徺I價格，會造成材料成本比較高。此外，項目部材料入庫后由于缺乏合理的管理和維護(hù)，會出現(xiàn)材料的閑置、浪費(fèi)、被盜、變質(zhì)等狀況，降低了材料的使用效率。

（三）機(jī)械的利用率不高

機(jī)械的利用程度較低，項目部沒有自有機(jī)械，一般都是租賃機(jī)械，在項目施工期間會因為工序安排、管理不善等不確定的某些因素等造成窩工、停工，窩工、停工期間的機(jī)械費(fèi)用仍然由發(fā)包人承擔(dān)。造成機(jī)械利用率低，成本較高。

（四）增值稅進(jìn)項發(fā)票取得困難，增加企業(yè)稅負(fù)

建筑企業(yè)實行營改增后，導(dǎo)致建筑企業(yè)增值稅稅負(fù)有所上升，因為在建筑成本中材料、人工、機(jī)械占比達(dá)到90%，建筑材料種類比較多，來源比較廣泛，使得增值稅進(jìn)項抵扣難度加大，比如沙、石子、石灰等材料一般都由個體工商戶經(jīng)營，這些供應(yīng)商不具備一般納稅人資格，很難取得進(jìn)項，還有商品砼凝土，占工程造價比例比較高，但是只能取得3%的專票。勞務(wù)部分一般為分包給具有施工資質(zhì)的企業(yè)施工，清包工稅法上可以采用簡易計稅的方法開具3%的專票。機(jī)械部分工程占比也不小，現(xiàn)階段的操作模式機(jī)械都是分包給有機(jī)械設(shè)備的個人，由個人到稅務(wù)局代開增值稅普通發(fā)票，難以取得進(jìn)項發(fā)票。造成公司整體稅負(fù)率比較高。

三、建筑企業(yè)成本管理的優(yōu)化建議

（一）提升管理人員的成本意識

項目成本管理水平直接影響項目利潤，影響公司利潤，項目成本管理工作應(yīng)從項目前期的預(yù)算階段即展開。公司成立專門的預(yù)算管理部門，在項目實施前期即對項目成本進(jìn)行預(yù)測，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的影響成本的各種因素進(jìn)行科學(xué)的分析，初步確定多種方案，為確定最終的實施方案提供依據(jù)。在預(yù)算編制過程中，公司管理層、項目部項目經(jīng)理等管理人員應(yīng)全程參與，在分析、討論過程中提升管理人員的成本管理、成本控制意識。在項目實施過程中，通過在項目部設(shè)置預(yù)算員崗位，全程參與項目實施過程中的成本管理工作，并對實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比分析，將差異情況、形成原因及調(diào)整建議匯報項目部管理人員，使得項目實施過程中能在保證質(zhì)量的情況下合理有效的控制和降低主要成本，以確保項目利潤計劃的完成。項目完成后，需組織公司管理人員、項目部管理人員將項目經(jīng)營、成本情況進(jìn)行專項審計與復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗得失，為下一步管理水平的提升打下基礎(chǔ)。

（二）利用信息化技術(shù)強(qiáng)化材料價格及日常管理

材料成本在項目成本中占比最高，對材料成本的控制程度直接影響到項目成本的控制。材料成本的控制，需要公司管理層、項目部管理人員樹立成本管理意識，加強(qiáng)成本管理意識的宣貫、提升成本管控意識、建立健全并落實材料成本管理制度。

材料成本包括有兩個方面，一方面是價格，另一方面是日常的管理。在保證質(zhì)量的前提下，選擇實力雄厚供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，實行集中、大宗、批量采購，使得采購價格進(jìn)一步降低。在日常的管理過程中，通過預(yù)算、項目實施進(jìn)度及系統(tǒng)預(yù)測的材料需求量，加快材料周轉(zhuǎn)、努力接近零庫存，降低材料存儲、管理成本和不必要的損耗，使材料采購價格、管理綜合成本的最低。

項目實施過程中，需根據(jù)設(shè)計、預(yù)算的材料使用量組織進(jìn)行預(yù)采購，并在施工過程中持續(xù)收集材料使用的實際值，與設(shè)計、預(yù)算的使用量不斷的比較，對于超支的情況及時查明原因并更正，不斷提高材料的使用效率。

（三）根據(jù)項目特點(diǎn)合理使用機(jī)械，提高機(jī)械利用率

機(jī)械費(fèi)用在項目總成本的構(gòu)成中也占了比較高的比重，在部分技術(shù)含量高或施工條件困難的項目，機(jī)械費(fèi)用占總成本的比重會更高。依照項目實施的進(jìn)度，合理組織機(jī)械進(jìn)場、退場，將能顯著提升機(jī)械的利用率，通過不同機(jī)械的不用使用率，采用包月租賃或是臨時租賃等方式控制機(jī)械費(fèi)用。

提高機(jī)械的利用率，根據(jù)項目特點(diǎn)，確定不同階段所需的機(jī)械，提前做好溝通、協(xié)調(diào)等準(zhǔn)備工作，確保在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)組織相應(yīng)機(jī)械進(jìn)場、退場，避免由于準(zhǔn)備不足造成機(jī)械的窩工和停工。在機(jī)械使用過程中也要在系統(tǒng)內(nèi)做好臺班、油料消耗等信息的登記，以便實時、綜合地評估機(jī)械使用率，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決，避免產(chǎn)生額外的成本。

（四）適當(dāng)提高分供商合作門檻，降低增值稅稅負(fù)

降低企業(yè)增值稅稅負(fù)。首先，要在項目部管理人員及合同簽訂人員中宣貫稅法知識，建立稅籌意識。其次，需要在項目實施過程中嚴(yán)把合同簽訂關(guān)和結(jié)算付款關(guān)，避免不必要的稅費(fèi)損失。具體來說，就是需選擇有實力，并且能夠提供增值稅專用發(fā)票的分供商，并在合同條款中對開票項目、稅率、發(fā)票類型等做出明確約定。通過多環(huán)節(jié)的控制，提高增值稅專用發(fā)票的收取率，降低增值稅稅負(fù)。最后，培養(yǎng)稅務(wù)人才，做好項目整體的稅收籌劃，從建筑企業(yè)和增值稅的特點(diǎn)出發(fā)，認(rèn)真研究新政策的相關(guān)規(guī)定，并特別掌握針對本行業(yè)的特別規(guī)定、優(yōu)惠政策，合理的組織稅收籌劃。

（五）其他建議

1.加強(qiáng)信息化建設(shè)。信息化建設(shè)是提高管理效率、積累和充分利用數(shù)據(jù)的有效手段。通過系統(tǒng)內(nèi)已采集到的不同區(qū)域、不同時期、不同業(yè)務(wù)中材料價格、耗用、機(jī)械臺班、勞務(wù)價格、分供商基本情況、客戶情況等數(shù)據(jù)，經(jīng)過抽取、整合和轉(zhuǎn)化，按不同的維度和層次對項目進(jìn)行多維度、多層次的分析，并將相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)入預(yù)測模型，實現(xiàn)對未來的價格、成本的預(yù)測，不僅有助于對在建項目的經(jīng)營、成本管理，更有助于為后續(xù)的項目承攬、經(jīng)營提供決策依據(jù)。

工程項目管理軟件以經(jīng)營管理、成本管理為核心，以合同管理為載體，以計劃、進(jìn)度為主線、不僅實現(xiàn)合同、進(jìn)度、成本、信息傳遞、溝通和協(xié)調(diào)、質(zhì)量、安全、工程資料等項目的全周期、全方位管理，而且實現(xiàn)資金、人力、材料、機(jī)械、庫存、生產(chǎn)加工等各個方面的生產(chǎn)資源統(tǒng)一管理。通過軟件不僅實現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化項目管理，更重要的是深入項目精細(xì)化、精益化管理，實現(xiàn)項目經(jīng)營管理、成本管理、進(jìn)度管理和生產(chǎn)與資源管理的集成，有助于項目經(jīng)營利潤的最大化。同時也可以使項目經(jīng)營管理模式化，使企業(yè)的發(fā)展具備更強(qiáng)的可持續(xù)性。

2.建立有效的激勵機(jī)制。為了加強(qiáng)項目部經(jīng)營管理，落實項目責(zé)任，建立有效地激勵機(jī)制，切實調(diào)動項目管理人員的積極性，確保公司經(jīng)營和生產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。在項目中標(biāo)合同交底后，由預(yù)算部門核算項目目標(biāo)成本，初步確定項目目標(biāo)利潤，和項目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，待項目竣工且成本鎖定并結(jié)算后，由財務(wù)部核算實際的經(jīng)營成本，對于低于經(jīng)營目標(biāo)成本部分的按不同比例進(jìn)行獎勵，對于最終虧損的項目公司有權(quán)對項目管理人員進(jìn)行處罰。在有效地激勵機(jī)制下，促使項目管理人員加強(qiáng)成本管控意識。

3.人才戰(zhàn)略。隨著市場競爭的進(jìn)一步加劇，人才競爭已經(jīng)成為企業(yè)競爭的核心，企業(yè)必須樹立科學(xué)的人才觀，完善人才培養(yǎng)制度。同時要進(jìn)一步拓寬思路，明確選才思路、拓展、完善人才選拔機(jī)制，不拘一格用人才。只有注重人才的選拔和培養(yǎng)，才能使企業(yè)保持持久的創(chuàng)新活力，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供長久動力。

隨著各級政府在基建領(lǐng)域投資規(guī)模的穩(wěn)定增長，建筑企業(yè)仍處于高速發(fā)展的黃金期，但隨著行業(yè)競爭的日益激烈，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)利潤的最大化，降低成本是最有效最根本的途徑。所以企業(yè)決策層、管理層要不斷地強(qiáng)化成本控制意識、改進(jìn)成本管理的手段，做到公司全員參與、項目全程參與，確保項目利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，真正實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。