鄔鳴秋

（美樂家〔中國〕日用品有限公司，上海 201400）

一、引言

伴隨著改革開放和社會主義市場經(jīng)濟體制建設(shè)的歷史進程，我國企業(yè)數(shù)量在不斷增加，并且企業(yè)規(guī)模在逐步擴大，在實際管理中存有一定的難度。現(xiàn)代化企業(yè)需要具備更加科學(xué)合理的管理體系，以獲得行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，因此，將全面預(yù)算管理滲透其中至關(guān)重要。通過推行企業(yè)全面預(yù)算管理，可以提高企業(yè)的整體管理水平與成效，提升企業(yè)的組織能力，加強企業(yè)財務(wù)的過程控制，增加企業(yè)資源的有效配置，促進企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)實行全面預(yù)算管理的必要性

（一）有助于加強企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)

企業(yè)在實際落實全面預(yù)算工作時，需要增強內(nèi)部的溝通交流，以便為全面預(yù)算管理工作的落實奠定良好的基礎(chǔ)條件，但是其會導(dǎo)致企業(yè)溝通互動的質(zhì)量與效率降低，信息內(nèi)容不暢通。企業(yè)各個層級會從不同的角度看待實際問題，造成部門利益和企業(yè)綜合利益之間并不相符，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不科學(xué)、不合理。全面預(yù)算管理工作的具體落實能夠增強各個部門的互動與交流，讓他們擁有更多理解與合作的機會，打通企業(yè)各個部門之間的信息壁壘，實現(xiàn)信息和資源的有效協(xié)調(diào)。 創(chuàng)造組織成員相互交流和共同參與的環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程。

（二）有助于企業(yè)管理過程的控制與監(jiān)督

在全面預(yù)算管理的前提下，企業(yè)需要構(gòu)建既適合自身實際又完善健全的管理機制與體系，并且保障事前預(yù)測、事中管理以及事后考核工作的全面落實?，F(xiàn)代化企業(yè)業(yè)務(wù)活動的開展充斥著各類不確定因素，因此，企業(yè)應(yīng)該做好業(yè)務(wù)監(jiān)督管理工作。通過全面預(yù)算管理，針對企業(yè)的實際經(jīng)營情況展開跟蹤作業(yè)，根據(jù)動態(tài)競爭環(huán)境而產(chǎn)生的目標(biāo)偏離現(xiàn)象，進行及時的糾正，針對具體的業(yè)務(wù)活動展開科學(xué)合理的管理以及控制，防止企業(yè)的經(jīng)營管理和具體的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離。

（三）有助于企業(yè)科學(xué)地進行考核與評價

企業(yè)開展全面預(yù)算管理，需要對企業(yè)各個部門的目標(biāo)展開分解設(shè)置，確定具體的責(zé)任，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)條件。在此以外，經(jīng)過績效管理工作的順利展開，引導(dǎo)工作人員完成具體的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定，明確各個部門的權(quán)限和職責(zé)，對各個部門人員的責(zé)任落到實處，逐步提高企業(yè)的績效水平以及能力，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）忽視全面預(yù)算管理的落實

在現(xiàn)代化企業(yè)實際發(fā)展的過程中，做好全面預(yù)算管理工作至關(guān)重要，其具備目標(biāo)性以及整體性特征，貫穿企業(yè)的多個環(huán)節(jié)。但在具體工作中，企業(yè)往往忽視了全面預(yù)算管理的落實。一方面，大部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過于表面化，覺得制定全面預(yù)算即可，導(dǎo)致落實的時候并不關(guān)注預(yù)測與實際情況的偏差和變化。另一方面，許多企業(yè)覺得全面預(yù)算管理需要針對具體的財務(wù)數(shù)據(jù)信息展開探究分析，讓財務(wù)部門進行負責(zé)，這樣會對預(yù)算工作的可靠性起著負面影響。在企業(yè)執(zhí)行的過程中往往機械化地基于預(yù)算進行運營，對外部市場動態(tài)的變化反應(yīng)能力不夠及時，導(dǎo)致實際的運營受制于預(yù)算。

（二）預(yù)算變更流程復(fù)雜

全面預(yù)算管理主要是依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)情況，將具體的責(zé)任劃分出來，分解落實到各個部門，針對企業(yè)多樣性資源展開科學(xué)合理的配置。然而，目前瞬息萬變的行業(yè)環(huán)境和市場格局中，諸多的不確定因素導(dǎo)致了實際結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)存在出入。預(yù)算的制定往往基于歷史數(shù)據(jù)的推斷，實際經(jīng)營過程中隨機因素對業(yè)務(wù)結(jié)果的影響很難被充分的估計。職能部門在日常運營中往往更關(guān)注實際業(yè)務(wù)的執(zhí)行和落地，出現(xiàn)經(jīng)營偏差時又缺少一套嚴謹?shù)臉?biāo)準(zhǔn)來論證預(yù)算變更的必要性和迫切性。如果實際水平低于預(yù)算指標(biāo)，迫于業(yè)績的壓力，營運部門能接受一些調(diào)整。如若實際經(jīng)營指標(biāo)大幅好于預(yù)算，預(yù)算變更涉及跨部門的論證，運營部門則會失去預(yù)算變更的動機，企業(yè)可能因此而失去市場的機會。

（三）預(yù)算考核不科學(xué)，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

無疑，預(yù)算結(jié)果的達成和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)是預(yù)算存在的主要目的。在這樣的前提下，預(yù)算實際編制時，企業(yè)往往過度關(guān)注成本費用的支出等財務(wù)指標(biāo)，忽略了與企業(yè)長期發(fā)展相關(guān)的長期指標(biāo)。預(yù)算的管理通常只著眼于短期的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為了短期的經(jīng)營目的而犧牲公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略性核心能力。研發(fā)支出、人力資源、社會環(huán)境的投入等相關(guān)成本往往在預(yù)算階段被低估，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不能緊密的結(jié)合，致使企業(yè)陷入管理混亂，加劇了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，難以在行業(yè)中保持長期的競爭優(yōu)勢。

四、企業(yè)加強全面預(yù)算管理的對策和建議

（一）合理編制預(yù)算，完善預(yù)算管理體系

企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作時，需要把具體的經(jīng)營目標(biāo)直接分解成預(yù)算目標(biāo)，同時將內(nèi)部條件和外部條件考慮其中。在預(yù)算目標(biāo)實際明確的時候，具體的方式方法具備多樣性，并且在預(yù)算編制階段實際使用時，企業(yè)應(yīng)該針對當(dāng)前的方式方法展開科學(xué)合理的調(diào)節(jié)，企業(yè)可以依照自身的情況針對具體的方法展開創(chuàng)新變革，保障營業(yè)目標(biāo)的可達成性，完善健全預(yù)算目標(biāo)。

預(yù)算階段引入生命周期成本法，明確區(qū)分項目費用和日常性費用，合理歸集預(yù)算費用。在企業(yè)實際制定全面預(yù)算時，需要將產(chǎn)品生命周期中的生命周期成本納入預(yù)算管理中。針對日常性的費用以及項目費用等展開區(qū)分，確保具體的預(yù)算費用的完整合理地歸集，保障全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)所有的經(jīng)濟活動。預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的完善合理，可以保障企業(yè)全面預(yù)算管理工作恰當(dāng)?shù)卣归_，保障其管理質(zhì)量和成效，有效降低其經(jīng)營方面的風(fēng)險。

（二）建立系統(tǒng)的預(yù)算調(diào)整體系

預(yù)算目標(biāo)主要使用指標(biāo)以及指標(biāo)值的方式展現(xiàn)出來，指標(biāo)選擇應(yīng)該兼顧縱向及橫向多維性。針對橫向方面分析而言，各個指標(biāo)應(yīng)該具備比較強的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，保障其互相銜接以及協(xié)調(diào)，構(gòu)建完善合理的指標(biāo)體系。針對縱向而言，指標(biāo)值應(yīng)該層層進行分解，將其落實在各個預(yù)算職能單位中，樹立所有工作人員的預(yù)算認知和意識。

同時，持續(xù)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程并將預(yù)算結(jié)果反饋給各個職能部門。在全面預(yù)算管理活動實際落實的過程中，要建立周期性的預(yù)算跟蹤和回顧流程，還需要在預(yù)算指標(biāo)偏離時設(shè)定閾值，根據(jù)閾值判定差異的重要性，超出閾值時啟動預(yù)算小組分析偏差原因，結(jié)合內(nèi)因和外因分析影響，揭示差異的真正原因。如若有關(guān)指標(biāo)出現(xiàn)了嚴重的偏離現(xiàn)象，對于重要偏差成立專門的預(yù)算執(zhí)行跟蹤小組，針對出現(xiàn)差異的對象展開定期的研究分析，建立改進措施，及時啟動預(yù)算調(diào)整流程，明確預(yù)算調(diào)整的具體方案。并且將這樣的工作方式程序化，實現(xiàn)預(yù)算差異調(diào)整的行動計劃，保障企業(yè)全面預(yù)算差異可追溯，進而學(xué)習(xí)與掌握更多的經(jīng)驗，彌補管理環(huán)節(jié)的瑕疵，提升企業(yè)內(nèi)控增加企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)

企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，在不同的階段擁有不一樣的重點，預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)所處的經(jīng)營周期和外部市場環(huán)境之間需要緊密結(jié)合。預(yù)算指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的外在表現(xiàn)，保障其可以和具體的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，加強企業(yè)預(yù)算管理全面覆蓋至關(guān)重要。另一方面，經(jīng)過預(yù)算目標(biāo)的合理設(shè)定，針對企業(yè)展開成本支出方面的控制以及管理，依照具體的目標(biāo)明確資源數(shù)量與類型，分部門和分階段地對資源進行分配。過程中要區(qū)分并識別約束性成本和酌量性成本，針對不同的成本性態(tài)實施不同的預(yù)算管理手段。約束性成本主要指的是不被企業(yè)管理層的短期決策行為影響的固定性成本支出，比如，房屋租金、設(shè)施設(shè)備租金以及管理人員薪酬待遇等。酌量性成本主要指的是企業(yè)產(chǎn)品受管理當(dāng)局的決策而產(chǎn)生影響的變動成本。例如，針對原材料的規(guī)格以及質(zhì)量，因為供貨企業(yè)以及采購地點的不同出現(xiàn)了不一樣的采購價格，導(dǎo)致原材料成本的差異。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)的需要量來購置和消耗酌量性資源，還要預(yù)留為企業(yè)長期發(fā)展提供支持的預(yù)算資源。針對不同性態(tài)的成本采用不同的預(yù)算監(jiān)控方法，保障企業(yè)管理資源合理地投放，預(yù)算高效地執(zhí)行。

戰(zhàn)略目標(biāo)是一個長遠的方向性目標(biāo)，設(shè)定預(yù)算指標(biāo)是一個將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體可達成指標(biāo)的過程。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)保障明確化和數(shù)據(jù)化，在實際運行維度遵循可操作、可控制、可追溯、可考核的原則。實際落實全面預(yù)算管理時，應(yīng)該依照具體的戰(zhàn)略目標(biāo)以及經(jīng)營計劃，有效保證多樣性資源實際分配的可靠性以及合理性。與此同時，也需要全員主動參與其中，明確階段目標(biāo)和總目標(biāo)的具體時間節(jié)點，保證預(yù)算資源的精準(zhǔn)投放，切實提高企業(yè)運轉(zhuǎn)質(zhì)量，提升企業(yè)的運營效率，提升管理境界。協(xié)調(diào)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值與效益，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理促使企業(yè)采取主動的姿態(tài)預(yù)測未來，影響變化，只有將全面預(yù)算管理工作落在實處，在變化中不斷調(diào)整戰(zhàn)略才可以完善企業(yè)經(jīng)營管理各個方面，有效提升企業(yè)的整體競爭實力，保持健康的發(fā)展活力，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益與實際價值。要想保障該任務(wù)活動的順利展開，企業(yè)需要成立專門的部門，根據(jù)自身的實際情況，采用科學(xué)合理的預(yù)算管理方法，加強信息化建設(shè)，提升預(yù)算人員專業(yè)素質(zhì)，保障其整體落實，有效提高全面管理的能力，高效使用資源，實現(xiàn)多樣性資源的良好配置。全面預(yù)算管理是一個能夠應(yīng)對多變的市場，涵蓋全員績效，形成一個以結(jié)果為導(dǎo)向的氛圍，構(gòu)筑令企業(yè)經(jīng)營始終受控的完整的體系，對現(xiàn)代化企業(yè)的整體穩(wěn)定發(fā)展而言至關(guān)重要。